Podcast – Wywiad z Krishem Subramaniamem, współzałożycielem i dyrektorem generalnym Chargebee

Ten wywiad jest częścią naszej specjalnej serii odcinków podcastu csuite, który nagrywamy we współpracy z europejską agencją PR Tyto i ich własnym podcastem Without Borders, z Krishem Subramaniamem, dyrektorem generalnym i współzałożycielem Chargebee.

^25. z naszej serii odcinków, które nagrywamy we współpracy z europejską agencją PR Tyto i ich własnym podcastem Without Borders, w którym przeprowadzamy wywiady z liderami jednorożców. Ten wywiad został przeprowadzony z Krishem Subramaniamem, dyrektorem generalnym i współzałożycielem Chargebee.

Platforma zarządzania subskrypcjami z siedzibą w Amsterdamie automatyzuje operacje ponad 4000 szybko rozwijających się firm opartych na subskrypcji. Jej dyrektor generalny, Krish Subramanian, „zrobił skok” w życiu start-upu, współzakładając firmę w 2011 roku, dzięki czemu dziewięcioletnie marzenie stało się rzeczywistością. Wcześniej był inżynierem oprogramowania, a jego współzałożyciel spotykali się jako koledzy z klasy w swoich inżynierskich czasach.

Firma osiągnęła status Unicorn w kwietniu 2021 roku, pozyskując w sumie 470 milionów dolarów, pozostawiając wycenę przekraczającą 3,5 miliarda dolarów.

Czy możesz wyjaśnić, dlaczego zdecydowałeś się założyć Chargebee?

„Przez dziewięć lat zaoszczędziliśmy i powiedzieliśmy w pewnym momencie, że chcemy odejść i założyć firmę. Po prostu nie wiedzieliśmy kiedy. Chcieliśmy jednak wypracować sobie niezależność finansową, oszczędzając prawie co miesiąc 20-30% naszych pensji, żeby w pewnym momencie dać sobie szansę na start, więc była to firma zespołowa, a nie pomysł, pierwszy firma.

Więc powiedzieliśmy, okej, chcesz założyć firmę produktową do 2011 r., było jasne, że musi to być SaaS. A potem powiedzieliśmy, że wybraliśmy problem do rozwiązania, ponieważ dla nas sam problem był środkiem do zbudowania organizacji”.

Jaka była Twoja wizja i czy zmieniła się od początku?

„Idea uczenia się, jak budować dobrą firmę, nie sądzę, żeby kiedykolwiek się skończyła, więc to była i nadal jest misja.

Misja faktycznego rozwiązywania zarządzania subskrypcjami i budowania tego, myślę, że jesteśmy w pewnym sensie nudni ludzie, chcielibyśmy zakochać się w dobrych nudnych problemach, a to jest jeden z tych problemów, który rośnie w złożoność i jego infrastruktury. Jest prawie za kulisami, jeśli chodzi o to, jak go rozwiązujemy, i zyskuje na znaczeniu.

Nie wyobrażaliśmy sobie ani nie przewidywaliśmy, że tak wiele firm przyjmie subskrypcje w taki sposób, w jaki przyjmują dzisiaj”.

Jak dotarcie do Unicorn zmieniło postrzeganie firmy?

Zewnętrznie

„Wzrosło zaufanie klientów do tego, że mamy zasoby, aby nadal inwestować w produkt i zobowiązanie do zbudowania czegoś długoterminowego, co jest dobre.

Wprowadza również kaliber talentów, do których wcześniej nie mieliśmy dostępu, którzy są teraz częścią firmy, i pomaga budować znacznie lepszy produkt, znacznie lepszy poziom usług dla klientów”.

Wewnętrznie

„Coś, o czym świadomie mówimy, to; nie pozwólcie, aby te liczby i te rzeczy wpadły nam do głowy. Ponieważ ostatecznie, nawet jeśli ten jeden klient ma niezbyt dobre doświadczenia, ważne jest, abyśmy byli w stanie to naprawić dla tej osoby, to 100% ich prawdy.

Jeśli coś jest zepsute i nie ma znaczenia, czy działa u 99% innych klientów. Tak więc, co oznacza, że ​​musimy pozostać ugruntowani w rzeczywistości tego jednego klienta, jest niezwykle ważne na zewnątrz. Coś, na co nalegamy, to; nie zmieniajmy wielu rzeczy wewnętrznie, po prostu dlatego, że staliśmy się jednorożcem, nie staliśmy się z tego powodu mądrzejsi”.

Jak zbudowałeś kulturę firmy w Chargebee?

„Kiedy przejeżdżaliśmy ponad 200 osób, ludzie chcą wiedzieć, co jest obchodzone, na co się krzywią i skąd mam wiedzieć, że tu należę? Powiedzieliśmy więc: „jak organicznie dokumentujemy?”. Następnie przeprowadziliśmy warsztaty, aby rzeczywiście zbadać, co ludzie tutaj lubią. Następnie zidentyfikowaliśmy cztery wartości, które mówiły, że powinniśmy bardziej tego celebrować i chcieć więcej tego zachowania.

Teraz staramy się podnieść świadomość jako firma, ponieważ kultura to tylko jedna z wartości, druga to rytuały, a trzecia to przyzwyczajenie. W jaki sposób upewniamy się, że nie opieramy się tylko na wartościach, ale mamy pewne rytuały dotyczące tego, jak zbudujemy produkt, jak będziemy dbać o poznanie szczegółów problemu, który rozwiązujemy?

W ten sam sposób, jeśli chodzi o nawyki, mamy na myśli proste rzeczy, które podniosą standard tego, co robimy naprawdę dobrze, a to są trzy filary, na które patrzymy”.

Jak radziłeś sobie z zachowaniem równowagi między komunikacją indywidualną lub na poziomie zespołu w ramach komunikacji, a momentem, w którym musi być ona skierowana do całego zespołu?

„Przez ostatnie cztery lata plus prowadziliśmy tę wewnętrzną sesję odsłuchową podcastów, aby uczcić ciekawość jako wartość. Po prostu siadamy w pokoju, a potem dołączamy do rozmowy z zoomem i słuchamy podcastów.

Może dotyczyć dowolnego przypadkowego tematu. Czasami chodzi o marketing produktu. Czasami jest tak, jak ktoś powiedział: hej, powinniśmy więcej zrozumieć o Black Lives Matter, kiedy ruch się rozkręcał i powinniśmy mieć za to większe uznanie.

Doprowadziło to do pewnych inicjatyw, w ramach których przez 12 miesięcy co miesiąc zapraszaliśmy zewnętrznych ekspertów na rozmowy. Ktoś przyszedł i rozmawiał o tym, jak mieć świadomość różnorodności, równości i integracji. Jaka jest różnica między równością a równością? Rzeczy takie jak te. Więc celowo, kiedy faktycznie budujesz, demonstrujesz w organizacji, to najpierw konieczne jest nastawienie na rozwój.

Wszyscy, łącznie z nami, powinni czuć się komfortowo, mówiąc: za mało wiem na ten temat, ale wiecie co, usiądziemy i się nauczymy. Stwarza to szczególny rodzaj komfortu w organizacji, aby oswoić się z ideą uczenia się nowych rzeczy i nie musieć czuć się, że jestem menedżerem, mam być ekspertem we wszystkim.

Nie. Nawet jeśli jesteś dyrektorem generalnym, z pewnością jesteś dobry w pewnych rzeczach, ale w wielu rzeczach jesteś naprawdę zły. Więc zaakceptuj ten pomysł, a następnie zrób to.”