Raport 2021 z etapu transformacji cyfrowej: wskaźniki wydajności cyfrowej

Wraz z rozwojem transformacji cyfrowej firmy są zmuszone do przejścia na nowe modele biznesowe i metody pracy. Jasne jest, że zdolność do szybkiego i adaptacyjnego wdrażania decyzji oraz chęć przyjęcia i wykorzystania zmian mają kluczowe znaczenie dla globalnej konkurencyjności organizacji. Ponieważ omówiliśmy cel transformacji cyfrowej i podejścia do jego osiągnięcia w poprzednich wpisach na blogu z tej serii, będziemy nadal ilustrować punkty odniesienia dla ruchu transformacji cyfrowej i rekomendować przewodnik dla menedżerów biznesowych i technologicznych, aby zidentyfikować obszary wymagające poprawę w tym rozdziale.

Ta część serii Digital Transformation to wspólny wysiłek SimiCart i Magenest dzięki cennym zasobom Prophet. Zawsze staramy się jak najlepiej dostarczać najnowsze dane i spostrzeżenia naszym cennym czytelnikom i mamy nadzieję, że ten artykuł pomoże Ci uzyskać prawdziwy wgląd w najbardziej aktualne dane z etapu transformacji cyfrowej.

Jak firma tworzy wartość z cyfrowych danych klientów?

Zdolność do efektywnego wykorzystania danych jest prawdopodobnie najważniejszą luką w umiejętnościach między najlepszymi a przeciętnymi pracownikami. W rzeczywistości większość firm (28%) może wykorzystywać dane cyfrowe do śledzenia kluczowych wskaźników wydajności, takich jak zasięg i zaangażowanie na różnych platformach cyfrowych. Jednak borykają się z bardziej zaawansowanymi praktykami dotyczącymi danych, takimi jak wykorzystywanie ich do optymalizacji treści i dostosowywania wiadomości/doświadczeń w czasie rzeczywistym.

Ponadto najlepsi wykonawcy są również znacznie bardziej skłonni do wykorzystywania Al do tworzenia prognoz predykcyjnych, które umożliwiają interakcje w czasie rzeczywistym (35% w porównaniu z 15%) niż przeciętni wykonawcy. Pokazuje, jak Al staje się coraz bardziej popularny jako narzędzie do ulepszania analityki i podejmowania decyzji w świecie biznesu.

Tę zaawansowaną zdolność Al można osiągnąć jedynie poprzez wczesne inwestycje w narzędzia lub funkcje zasilane Al. Wymaga to również kultury, która nie gardzi Al i postrzega ją jako metodę wspomagającego wglądu, a nie zamiennik dla istniejących.

Jak organizacja przekształca współpracę i zaangażowanie pracowników?

Zauważalna różnica dotyczy tutaj przeciętnych pracowników, którzy właśnie zapewnili pracownikom odpowiednie środki do komunikowania się (36%) a odnoszącymi sukcesy firmami, które celowo zainwestowały w zaangażowanie pracowników, aby wspierać dostosowanie się do wspólnego celu (40%).

Kluczowym spostrzeżeniem jest to, że transformacja odniesie sukces, jeśli skupią się na wspólnym i jasnym celu, a nie tylko na aktualizacjach platformy. Zmiana sposobu, w jaki ludzie ze sobą współpracują, ma większe szanse powodzenia, jeśli wszyscy są świadomi korzyści i oczekiwanych wyników zmian. To formalne podejście do transformacji dotyczy również transformacji ukierunkowanych na klientów, dlatego nie jest zaskoczeniem, że najlepsi pracownicy w podobny sposób priorytetyzowali doświadczenia pracowników i klientów.

Który dyrektor jest oficjalnie właścicielem lub sponsorem inicjatywy transformacji cyfrowej?

Firmy, które pomyślnie przekształciły swoją działalność cyfrową, znacznie częściej kierowały transformacją przez dyrektora generalnego (34%). W przypadku przeciętnych pracowników, CIO lub CTO najprawdopodobniej będzie tym odpowiedzialnym (34% przypadków).

W rezultacie istnieje wyraźne rozróżnienie między programem transformacji, który jest napędzany przez technologię (najprawdopodobniej z agendą CIO/CTO) a programem, który jest napędzany odgórną wizją i celem organizacji. Prezes wydaje się być najlepszą osobą do pomyślnej realizacji tego ostatniego zadania.

Ponadto dyrektor generalny (z pomocą rady dyrektorów o otwartym umyśle) może przydzielać zasoby i zarządzać ogólną transformacją, zamiast pozostawiać ją funkcjonalnym rolom, takim jak CIO, CXO lub CMO. Podczas gdy ci dyrektorzy mają indywidualne uprawnienia, zawsze będą zmuszeni do przekształcania własnych działów i nie będą przygotowani do radzenia sobie z coraz bardziej zbieżnymi przekształceniami innych działów i funkcji.

Transformacyjny sukces wymaga kultury zwinności i autonomii

Większość firm (31%) zdaje sobie sprawę, że musi zmienić swoją kulturę korporacyjną, aby nadążyć za szybkim tempem zmian technologicznych. Istnieje kilka sposobów na osiągnięcie tego celu, w tym podnoszenie kompetencji cyfrowych pracowników i umożliwienie im eksperymentowania z nowymi narzędziami i technologią, a także szybkie reagowanie na zmiany w środowisku biznesowym.

W rzeczywistości 37% pracowników osiągających wysokie wyniki miało kulturę, w której pracownicy mogli szybko reagować na spotkania z klientami i przeprowadzać eksperymenty przy minimalnym nadzorze, w porównaniu z zaledwie 5% pracowników o średnich wynikach.

Zachęcając do takiego poziomu autonomii i podejmowania ryzyka, firmy nie tylko promują innowacje w swoich produktach, modelach biznesowych i procesach, ale także ułatwiają wprowadzanie większych zmian w całej firmie lub organizacji. Lepiej jest wprowadzać małe zmiany na raz, aby wzbudzić zaufanie i przezwyciężyć opór sceptycznych pracowników, niż wprowadzać duże zmiany od razu.

Większość firm korzysta z konwergentnej mapy podróży klienta obejmującej kilka funkcji

Wiele zadań związanych z klientem (takich jak sprzedaż, obsługa i marketing) staje się coraz bardziej zbieżne i współzależne, co jest krytycznym zjawiskiem, które większość firm zidentyfikowała i planuje obecnie.

Pierwszym etapem przygotowań do konwergencji jest stworzenie jednej cyfrowej mapy podróży klienta, która zostanie narysowana we wszystkich cyfrowych punktach styku obsługiwanych przez różne usługi. Ponad dwie trzecie organizacji (26%) wykonało już to ćwiczenie i wykorzystuje je do ciągłego doskonalenia swoich ujednoliconych cyfrowych doświadczeń klientów.

Jak widać na wykresie, firmy osiągające najlepsze wyniki są jeszcze bardziej zaawansowane, a 42% polega na sztucznej inteligencji, aby uzyskać wgląd w ujednoliconą podróż klienta i stale poprawiać jakość obsługi swoich klientów.

Aktualny stan działań marketingu cyfrowego

Jeśli chodzi o marketing cyfrowy, korporacje poczyniły znaczne postępy w porównaniu z jakąkolwiek inną działalnością biznesową. Większość (30%) może wyświetlać reklamy „zawsze włączone”, które reagują na interakcje z klientami w czasie rzeczywistym za pośrednictwem dostosowanych wiadomości lub doświadczeń opartych na danych. Ponadto mają możliwość wyświetlania tych reklam w skoordynowany sposób w różnych mediach cyfrowych.

Poza tym bardziej zaawansowane i osiągające najlepsze wyniki organizacje dostarczają klientom spersonalizowane wiadomości i doświadczenia w czasie rzeczywistym za pośrednictwem zarówno tradycyjnych, jak i innowacyjnych kanałów, takich jak interakcje w sklepie lub w produkcie. Firmy te mogą również pozyskiwać dane z dodatkowych źródeł i tworzyć treści w różnych formatach.

Firmy coraz więcej inwestują w przywództwo w zakresie danych i nakazowe możliwości analityczne

Wykorzystywanie danych do podejmowania decyzji nakazowych jest główną różnicą między firmami osiągającymi najlepsze wyniki a przeciętnymi. Innymi słowy, jest to umiejętność wykorzystywania analiz do podejmowania lub automatyzacji decyzji, które usprawniają operacje, takie jak zapewnianie doskonałej obsługi klienta, opracowywanie nowego produktu lub ustanawianie nowych strategii. W tej chwili tylko jedna trzecia organizacji osiągających średnie wyniki (34%) dokonała tej zmiany.

Z kolei 39% firm osiągających najlepsze wyniki na świecie jest na maksymalnym stopniu dojrzałości, co oznacza, że ​​wdrożyły procesy i systemy, które pozwalają całej organizacji konsekwentnie tworzyć wartość z danych. Aby organizacja osiągnęła ten poziom, musi istnieć kilka ważnych aspektów, w tym przywództwo w zakresie nauki o danych, jasna strategia korzystania z danych oraz platformy, które mogą przechowywać dane z wielu źródeł, przeprowadzać analizy i generować dostępne rekomendacje dla całej organizacji.

Następuje coraz większa zbieżność celów i operacji marketingowych, sprzedażowych i usługowych

Większość firm osiągających najlepsze wyniki (40%) w pełni wdrożyła konwergencję swoich zespołów sprzedaży, obsługi i marketingu, co pozwala im dzielić się celami przychodów i działać w ramach jednego zestawu strategii, aby nawiązać kontakt z klientami i stworzyć możliwości sprzedaży krzyżowej i dosprzedaży.

Ponieważ wszystkie funkcje skierowane do klienta stają się coraz bardziej wyrafinowane cyfrowo, ta konwergencja jest nieuniknionym produktem ubocznym tej ewolucji. Każdy z nich wchodzi w interakcję z klientem za pośrednictwem różnych kanałów cyfrowych i musi dawać zindywidualizowane, odpowiednie komunikaty lub doświadczenia, aby wywołać pozytywną reakcję lub popchnąć klienta do przodu. Ze względu na dużą liczbę podobnych celów, w tym odbiorców docelowych i strategie dotyczące treści, sensowne jest, aby marketing, sprzedaż i obsługa klienta łączyły swoje wysiłki i pracę w znacznie bardziej zintegrowany sposób niż wcześniej.

Podczas gdy firmy jako całość poczyniły postępy w kierunku tego poziomu konwergencji, większość (28%) nadal koncentruje się na wspólnych celach, takich jak zadowolenie klientów i przychody, a nie na jednolitych planach operacyjnych.

Na zakończenie

W kolejnej fazie transformacji dojrzałe cyfrowo firmy niemal inwestują w decyzje oparte na danych, optymalizują doświadczenia klientów i pracowników oraz rozwijają zewnętrzne sojusze i sieci. Tak więc, jeśli Twoje testy porównawcze dojrzałości cyfrowej pokazują, że możesz działać lepiej, Simicart i Magenest będą najlepszymi partnerami, którzy pomogą Ci uzyskać ogólny przegląd przygotowań organizacji do cyfrowej transformacji i zmiany transformacyjnej. W ostatnim rozdziale skupimy się głównie na przyszłych inwestycjach, a także przedstawimy kilka kluczowych spostrzeżeń dla firm, aby w pełni wykorzystać możliwości cyfryzacji. Nie przegap tego!