B2B 브랜드가 고객 유지에서 승패를 가르는 곳

약 25년 전, 아내와 나는 새 차를 사기 위해 시장에 나섰습니다. 그 당시 우리 가족은 성장하고 있었고 모두가 A 지점에서 B 지점으로 이동할 수 있도록 더 큰 차량이 필요했습니다. 주차장에 가서 배고픈 자동차 판매원을 물리치는 대신 제 친구가 브로커 이름을 알려 주었습니다. 그는 이 사람이 내 차를 쉽고 고통 없이 살 수 있게 해줄 것이라고 확신했습니다.

다음날 나는 중개인에게 전화를 걸어 색상, 제조사, 모델까지 우리가 필요로 하는 모든 세부 사항을 그에게 제공했습니다. 그는 며칠 후에 다시 전화하겠다고 말했습니다. 약속한 대로 며칠 후 그는 전화를 걸어 약간의 추가 요금을 내면 근처 딜러에게 새로운 Dodge Durango를 배송할 수 있다고 말했습니다. 내 친구가 옳았다. 쉽고 고통스럽지 않았습니다.

하지만 오래가지 않아…

쉽고 고통스럽지 않은 부분은 오래 가지 못했습니다. 내가 도시를 떠나 있는 동안 아내가 자동차가 배송된 대리점에서 전화를 했습니다. 나는 그녀가 "보라색이야! "라고 말하는 것을 들었습니다. 나는 그녀가 무엇을 말하는지 확신할 수 없었기 때문에 그녀에게 명확히 해달라고 요청했습니다. "듀랑고" 그녀가 말했다. "그것은 바니 공룡 보라색이고 내가 이것을 부지에서 몰아낼 방법이 없습니다!"

우리는 결국 그것을 분류했고 보라색 Dodge Durango를 운전하지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 초기 구매 경험은 고통스럽지 않았지만 서비스 및 배송 자체는 재앙이었고 다음 자동차 구매 라운드는 크게 다를 것입니다. 중개인을 사용하려는 경우 해당 구매에 사용한 중개인이 아닐 것입니다.

이 이야기는 많은 B2B 구매자가 겪는 것과 유사하며 고객 유지의 핵심 요소를 강조합니다. 종종 고객은 갱신 시점이 아니라 유지율을 개선하는 데 중요한 여정의 제공 및 채택 단계에서 이기거나 잃습니다.

새로운 이해관계자

B2B 마케팅에서는 다양한 이해관계자가 구매자 여정의 다양한 단계에 참여할 수 있습니다. 경우에 따라 제공 및 채택 단계에서만 최종 사용자를 찾을 수 있으며 프로세스의 초기 단계에서 반드시 테이블에 앉을 필요는 없었습니다.

이 때문에 브랜드는 이러한 새로운 이해 관계자의 기대치를 이해하고 사용자의 요구 사항에 귀를 기울이고 역할 개선을 위해 할 수 있는 일을 해야 합니다. 이러한 방식으로 전달을 맞춤화하고 고객 조직 전체에서 채택률을 높일 수 있습니다.

자세히 알아보기: 구매 그룹 마케팅: ABM의 차세대 진화

오르기 힘든 언덕이다.

훌륭한 B2B 고객 경험을 제공하려면 구매가 이루어지기 오래 전에 시작해야 합니다. 그러나 잠재 고객이 고객이 된 후 발생하는 경험은 충성도를 구축하는 데 매우 중요합니다. 구매 후 여정의 첫 번째 단계는 배송입니다.

많은 B2B 고객이 제대로 실행되지 않은 서비스 및 지원 전략으로 인해 구매 경험이 악화되어 채택에 영향을 미쳤음을 공유했습니다. 조직 전체에서 채택률이 낮으면 시간이 지남에 따라 고객이 대안을 찾게 됩니다.

제품 또는 서비스의 제공 및 서비스 과정에서 실패하는 브랜드는 고객의 호의와 긍정적인 전망을 되찾기 위해 매우 힘든 언덕을 오르게 될 것입니다.

나는 한 번 긴 판매 주기에 관여한 적이 있는데, 많은 대화, 거래 실패에 대한 긴밀한 요청 및 몇 가지 제안 수정 후에 클라이언트가 선택한 공급업체로 우리를 선택했습니다. 2주 후, 우리는 주요 이해 관계자 및 그녀의 팀과 함께 시작 회의를 가졌습니다(예, 구매 프로세스의 일부가 아닌 새로운 얼굴이 있었습니다). 내 서비스 팀이 참석했고 몇 가지 소개 후에 그들이 인수했습니다.

통화가 계속되면서 긍정적이지 않은 새 고객의 바디 랭귀지를 읽기 시작했습니다. 통화 직후 고객으로부터 문자를 받았습니다. "잘 되지 않았고 더 많은 것을 기대했습니다." 그녀는 틀리지 않았으며 그 시점부터 전체 관계가 투쟁이었고 갱신하지 않기로 결정했다고 말하는 것으로 충분합니다. 그것은 우리 모두에게 어려운 교훈이었지만 블록에서 벗어나는 데는 고객 비용이 발생했습니다.

자세히 알아보기: B2B 고객 여정은 디지털 트랙에 설정됩니다.

고객확대를 위한 전제조건

고객평생가치(CLV)를 극대화하는 것은 성장을 모색하는 조직의 우선순위가 되어야 합니다. 지난달 기사에서 이에 대해 자세히 논의했습니다. CLV를 개선하기 위해 많은 조직이 상향 판매 및 교차 판매 전략을 즉시 구현합니다. 이는 필요하지만 초기 구매 후 첫 번째 단계가 되어서는 안 됩니다. 여행 초기에 너무 일찍 수행하면 나쁜 경험을 강화할 수 있습니다.

고객 관계를 확장하고 CLV를 극대화할 수 있는 기회를 얻으려면 제공 및 채택을 통해 고객을 활성화하는 것이 핵심임을 이해하십시오. 올바르게 수행되면 훌륭한 경험의 흐름을 이어가고 맞춤 충성도를 더욱 높여 고객이 다른 제품과 솔루션을 탐색하고 싶어할 가능성이 높아집니다.

45%의 브랜드가 "마케팅 예산의 절반 이상을 고객 유지에" 할애할 계획이라고 말한 것에 기뻤습니다. 나는 이 예산이 현명하게 투자되고 유지 게임에서 이기고 조직 성장 기회를 늘리기 위해 취해야 할 중요한 경로를 이해하기를 바랍니다.

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