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성적 증명서

John Jantsch: 안녕하세요. Duct Tape Marketing Podcast의 다른 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 저는 John Jantsch이고 오늘 제 손님은 Scott McKain입니다. 그는 명예의 전당 연사이자 오늘 우리가 이야기할 책 ICONIC: How Organizations and Leaders Attain, Sustain, and Regain Ultimate Level of Distinction의 저자입니다. Scott, 저와 함께해주셔서 감사합니다.

Scott McKain: John, 당신과 함께해서 정말 좋습니다. 저와 함께해주셔서 감사합니다. 오늘 여러분과 함께 아이디어를 나눌 수 있는 기회에 정말 감사드립니다.

John Jantsch: 정의가 더 나은 것 같습니다. 상징적 조직이란 무엇인가? 그것이 첫 번째 장의 이름이기도 하다고 생각합니다. 하지만 여기에서 기준선을 구해 보겠습니다.

스콧 맥케인: 내기. 그것은 일종의 재미있는 이야기입니다. 저는 페어몬트 호텔에서 일을 하고 있었고 페어몬트 스코츠데일 프린세스의 CEO/GM과 점심을 먹고 있었습니다. 그들은 당신이 시장에서 경쟁자들과 어떻게 차별화되는지에 대해 이야기한 내 이전 책인 Create Distinction의 모든 단계를 거쳤습니다. 그는 내가 한 번도 생각해 본 적 없는 질문을 던졌다. 그는 말했다, “좋아, 우리는 독특하다. 무엇 향후 계획?" 글쎄, 나는 그렇게 멀리 가지 않았다. 그는 농담으로 말했다. 마치 내 머리 위로 전구가 켜진 것 같았다. 내가 정말로 느낀 것은 독특한 비즈니스가 있다는 것입니다. 제가 보기에 이에 대한 정의는 귀하가 특정 시장에서 경쟁업체와 차별화된다는 것입니다. 그러나 우리 모두가 알고 있는 더 높은 수준이 있습니다.

Scott McKain: 상징적이라는 것은 자신이 하는 일에 매우 뛰어나서 자신의 분야나 산업을 초월한다는 의미입니다. 당신은 우리 모두가 본받을 수 있고 우리 모두가 따를 수 있는 모범이 됩니다. 당신이 당신의 사업에서 하고 있는 일이 있습니다. 내가 내 사업에서 무엇을 하든, 당신이 경쟁에서 어떻게 자신을 분리했는지에서 배울 수 있습니다. 제게는 그것이 궁극적인 수준의 구별입니다. 특정 산업의 어떤 것이 어떠해야 하는지에 대한 모델일 뿐만 아니라 그것을 초월하여 우리 모두가 더 나은 문화, 더 나은 고객 경험, 또는 더 나은 마케팅, 또는 그것이 무엇이든.

John Jantsch: 글쎄요, 거기에 많은 비즈니스가 있고 요소에 대해 이야기할 것입니다. 우리가 여기에서 더 나아가면 많은 것이 있다고 말씀하시겠습니까? 그들이 훌륭한 기업이라고 밖에 있는 기업은 무엇입니까? 그들은 훌륭하게 실행됩니다. 그들은 훌륭한 제품, 훌륭한 서비스, 훌륭한 수익 모델을 가지고 있지만, 아이콘과 함께 열광하는 팬이 반드시 있는 것은 아닙니다. 아니면 다른 방식으로 물어봤어야 했어. 그것이 정말로 당신을 상징적인 수준으로 데려가는 요소입니까?

Scott McKain: 네, 그렇게 생각합니다. 그들의 고객 기반이 미지근한 상징적인 비즈니스를 생각하는 것은 어렵습니다. 우리가 상징적인 회사를 생각할 때, 네, 열광적인 팬의 비유는 그들이 하는 일에 대해 고객의 열정을 불러일으키는 무언가가 있기 때문에 적절하다고 생각합니다. , 모두 중요합니다.

John Jantsch: 네, 그리고 다른 요소를 말씀드리고 싶습니다. 물론 일반적으로 저렴한 가격의 리더도 아닙니다. 그렇죠?

Scott McKain: 네, 깊숙이 쌓아서 싸게 팔아서 성공한 상징적인 비즈니스를 찾기가 어렵습니다. 알잖아? 그것은 내가 확실히 배운 것 중 하나입니다. 흥미롭게도 부분적으로는 그 지위가 경쟁에서 그들을 분리하고 프리미엄 가격을 부과할 수 있기 때문입니다. 여기에서 최근 Apple은 새로운 iPhone 라인을 발표했습니다. 그것은 네트워크 뉴스에서 다룰 것입니다. 글쎄, 세상에, 우리는 그것을 갖고 싶어하지 않습니까? 이 책에서 제가 하려고 했던 것 중 하나는 Apple, Starbucks, Southwest 및 그 모든 것 이외의 다른 예를 사용하는 것이지만 일종의 보편적인 예입니다. 그들은 우리 모두가 Apple 세금에 대해 농담할 정도로 경쟁에서 스스로를 분리했습니다. 그들이하는 일에 대해 지불하는 프리미엄이 있습니다.

John Jantsch: 네, 사실 그렇게 묻고 싶었습니다. 소규모 지역 비즈니스가 상징적일 수 있습니까?

스콧 맥케인: 네. 오, 절대적으로. 그렇게 생각해요. 예를 들어, 내가 책에서 사용한 몇 가지 예는 수백만 달러 규모의 사업을 구축한 내슈빌의 굴뚝 청소입니다. 이 사업은 최근 CNBC에서 Blue Collar Millionaires라고 불렀던 시리즈로 소개되었습니다. 그가 어떻게 굴뚝 청소부로서의 상징이 되었는지 살펴보았습니다. 인디애나폴리스의 St. Elmo's에 레스토랑이 있습니다. 제가 예로 들겠습니다. 당신이 인디애나폴리스에서 그 사업을 하고 있다면 당신이 되고 싶은 것은 단지 레스토랑이 아닙니다. 당신이 무엇을 하고 있는지는 중요하지 않습니다. 당신은 St. Elmo's가 그 지역에서 진정으로 상징적이기 때문에 당신의 사업을 배우고 모델을 따를 수 있습니다. 우리는 그들이 눈에 띄기 위해 한 일에 대해 이야기할 수 있지만 진정으로... 그들은 자신의 산업을 초월하여 해당 지역 사회에서 전설적인 존재가 되었습니다.

John Jantsch: 제 생각에는 이 엄청난 차별화 요소가 있어야 하는 첫 번째 단계입니다. 내 말은, 그것이 아마도 1단계일 것입니다. 그러나 당신이 생각하기에 차별화 요소는 단지 그들이 더 잘한다거나 재미있는 이름을 가지고 있다는 것 또는 사람들이 이야기하는 것이 아니라 다음 단계로 데려가는 것입니다. 그들이 어떻게든 변화한 요소가 있습니까? 전체 산업의 맥락?

Scott McKain: 좋은 질문입니다. 응, 나도 그렇게 생각해. 그것이 내가 단어 구별에 정말로 집중한 이유의 일부입니다. 다르다고 더 낫다고 생각하지 않습니다. 모든 고객의 뺨을 때리면 나는 달라집니다. 오른쪽? 저는 여러 번 생각합니다. 우리가 소규모 사업체를 볼 때 여러분이 그들에게 다음과 같이 말합니다. 제 말은 이것이 제가 프로그램을 작성하기 위해 하는 일 중 하나이며, 매년 Ultimate Business Summit이라고 불리는 후원을 돕습니다. 우리는 소규모 비즈니스 사람들을 데려오고, 알겠습니다. 그렇다면 무엇이 당신을 차별화합니까? 그들은 "우리 로고는 빨간색입니다."와 같은 말을 합니다. 또는 "우리는 고객을 진심으로 대합니다." 글쎄, 당신의 경쟁이 명확하지 않은 것처럼 차별화 요소는 시장에서 견인력을 가지고 있어야 합니다. 나에게 차별은 그보다 더 높은 차원이다. 고객에게 먼저 가치가 있는 것, 이것이 비즈니스의 형평성을 이끌어내는 것입니다.

John Jantsch: 귀하의 상징적 프레임워크의 일부인 구별의 초석인 명확성, 창의성에 대해 이야기해 보겠습니다. 당신은 다른 사람을 나열할 수 있습니다.

Scott McKain: 네, 커뮤니케이션과 고객 경험에 중점을 두는 것은 이전 작업을 기반으로 한 구별의 4가지 초석입니다. 존, 나는 당신이 당신의 경험에서 같은 것을 발견할 것이라고 장담합니다. 그리고 그것은 사람들이 자신이 명확하다고 생각하지만 명확해지는 것과는 거리가 멀다는 것입니다.

John Jantsch: 네, 제 말은, 제가 이 글을 읽을 때 제가 실제로 메모를 하고 있다는 사실을 모르는 사람들을 위한 메모에서, 저는 이러한 질문을 만들지 않습니다. 그것이 마케팅 전략이라고 생각한다는 것입니다. . 그렇지 않나요? 명료함과 창의성, 그리고... 제 말은, 그것이 마케팅 전략의 본질입니다. 그렇지 않아?

Scott McKain: 네, 그렇습니다. 하지만 그것이 좋은 마케팅의 한 가지라고 생각합니다. 그렇기 때문에 제가 당신의 작업에 열광하는 이유는 좋은 마케팅의 요소가 확실히, 좋은 리더십의 요소. 비즈니스에서 좋은 문화를 구축하는 데 필요한 요소입니다. 당신이 마케팅하는 것과 당신이 실행하는 것의 일치는 나에게 비즈니스의 무결성을 확립하는 것입니다. 네, 사실입니다. 제 말은, 아무도 제네릭에 충성하지 않습니다. 알잖아? 하지만 우리도 그렇게 할 때가 많습니다. 나는 그것을 얻는다. 부모님은 소규모 사업을 하셨고 당신은 고객을 외면하고 싶지 않았습니다. 당신은 봉사하기를 원하며 그것은 올바른 장소에서 오고 있습니다. 내 말은, 그것은 섬기고자 하는 진실한 열망과 성공에 대한 열망에서 나오는 것입니다. 그러나 우리는 모든 사람에게 모든 것을 알려 주려고 여러 번 노력합니다. Clarity는 당신이 무엇인지에 대해 정확하지 않습니다. 당신이 아닌 것에 대해 똑같이 정확합니다. 많은 기업들이 배를 그리워하는 이유가 바로 여기에 있다고 생각합니다. 그들이 깃발을 땅에 꽂고 "이것이 우리가 하는 일이고 우리도 하지 않는 일입니다."라고 말하는 것을 꺼려하기 때문입니다.

John Jantsch: 내가 그 틀을 짜는 방식은 누군가가 나에게 오면 즉시 알 수 있고, 충분히 오랫동안 이 일을 해왔고, 즉시 많은 가치를 매우 빠르게 추가할 수 있다는 것을 알 수 있다는 것입니다. 하지만 제게 와서 "네, 제가 당신의 돈을 받을 수는 있지만 정말로 당신을 도울 수 있을지 확신이 서지 않습니다."라고 말하는 사람들이 있습니다. 모든 사람의 돈을 가져가는 것이 아니라 진정으로 도울 수 있는 사람과 도울 수 없는 사람을 이해하는 것이 명확성에 대한 이 아이디어를 보는 좋은 방법이라고 생각합니다.

Scott McKain: 맙소사, 존, 내가 처음 연설 사업을 시작했을 때 사람들이 "무슨 얘기를 하는 겁니까?"라고 말했기 때문입니다. 나는 "약 1시간 정도"라고 말했습니다. 알잖아? 내 말은, 당신이 필요로 하는 것이 무엇이든, 내가 거기에 있을 것입니다. 오른쪽? 시간 관리? 확신하는. 연설을 쓰기 위해 그것을 알아 내야합니다. 나는 너비가 1마일이고 깊이가 1인치였습니다. 내가 예약을 받았나? 응. 나는 괜찮았지만 나는 아무것도 알지 못했다. “이것이 내가 하는 일입니다.”라고 기꺼이 말할 때까지는 아니었습니다. 우리가 종종 간과한다고 생각하는 또 다른 일이 무엇인지 아십니까? 당신이 "오, 나는 당신의 최선의 선택이 아닙니다."라고 말할 때 그 시점에서 당신이 얻는 신뢰성, 왜냐하면 그렇게 하면 잠재 고객이나 고객들은 당신이 "오, 이것이 내가 하는 일입니다. 네, 제 조타실에 있습니다.” 여러분, 이제 여러분이 가지고 있는 성실성과 신뢰도는 여러분이 다른 일에 적합하지 않다고 기꺼이 말할 때 기하급수적으로 커집니다.

John Jantsch: 글쎄요, 저는 보통 당신이 이 정도의 돈을 지불할 의사가 없다면 내가 적합하지 않다고 말합니다. 그러면 그렇게 될 수도 있습니다. 아직 무결성 테스트를 통과하지 못했습니까?

Scott McKain: 글쎄요, 누군가가 심장 수술을 요청하면 그들이 얼마를 지불할 의향이 있는지는 중요하지 않습니다. 나는 아마도 옳은 선택이 아닐 것이다. 오른쪽? 그러나 내 말은, 그들이 당신의 통찰력에 감탄하는 요소도 있다는 것입니다. 그들은 당신이 스트레칭을 하기를 원하고, 그들이 당신의 시간을 할애할 가치가 있다면 그렇게 하는 것이 좋습니다. 하지만 결국 핵심은 바로 사람들이 원하는 본질입니다. 그것이 무엇인지 명확하지 않다면 처음에는 어떻게 그들이 당신에게 끌릴 것입니까?

Scott McKain: 몇 년 전, 고인이 된 위대한 Jim Rohn은 성공이란 당신이 끌어들이는 것, 추구하는 것이 아니라 어떤 사람이 되는 것이라고 말했습니다. 저는 생각했습니다. "그것에는 비즈니스에 필연적인 결과가 있고, 우리가 끌어들이는 고객이 우리가 추구해야 했던 고객보다 장기적으로 우리 비즈니스에 더 가치가 있을 것이라고 믿습니다." 오른쪽? 그들은 어떻게 우리에게 끌리는가? 그들은 일반성을 궁금해하는 제네릭에 끌리지 않습니다. 알잖아? 그들은 당신이 하는 일에 끌립니다. 당신이 가장 잘하는 사업이나 가장 잘하는 사람이기 때문입니다. 당신이 그것에 대해 명확하게 할 의사가 없다면, 나는 당신이 어떻게 끌리는지 모릅니다.

John Jantsch: 그리고 이제 후원자로부터의 한마디. 비즈니스에서 유휴 채팅을 할 수 있는 여지가 없으므로 이메일이 유일한 돈벌이 수단이라면 새로운 것을 기억하십시오. 인터콤. 인터콤은 실시간 채팅으로 시작하여 대화형 봇 및 제품 안내 가이드로 비즈니스를 계속 성장시키는 유일한 비즈니스 메신저입니다. 인터콤 고객 유니티를 만나보세요. 단 12개월 만에 Intercom의 메신저를 통해 방문자를 45% 더 많이 전환시켰습니다. 새로운 수익 채널을 위한 공간을 만드십시오. Intercom.com/podcast로 이동합니다. Intercom.com/podcast입니다.

John Jantsch: 이제 방금 이 문제를 확인했으므로 몇 가지 세부 사항을 파헤쳐 보겠습니다. 당신이 말하는 성과 중 하나는 판매를 중단해야 한다는 것입니다. 그래서 많은 청취자들이 “잠깐만요. 판매를 중단하면 어떻게 살아남을 수 있습니까?” 그것이 우리를 구별되게 하는 데 어떻게 작용합니까?

Scott McKain: 저와 우리의 친구인 Scott Stratten의 책 UnSelling이 이에 ​​대한 영감 중 하나였습니다. 내가 깨달은 것 중 하나는 매력 요소가 작용하는 곳이라는 것입니다. Apple이 항상 존재하는 것은 아니라는 것입니다. 그것이 모두가 깨닫는 예이기 때문에 나는 그것을 사용하고 있습니다. 그러나 굴뚝 청소의 경우에도 사실이고 St. Elmo의 경우에도 그렇습니다. 내 말은, 그들은 항상 거기에 있지 않고 당신을 팔도록 부추깁니다. 단어에 의미가 있다는 것이 인상 깊었습니다. 오른쪽? 당신에게 개인적인 비극이 있다면, 당신은 종결을 추구합니다. 그러나 우리가 그것을 판매의 마지막 단계로 사용한다는 것이 흥미롭지 않습니까? 알잖아? 이것의 많은 부분과 John, 당신이 이전에 이것을 지적했듯이 우리는 거래 경제에서 구독 경제로 이동했습니다. 우리는 사람들이 구독하고, 계속하고, 반복하고, 참조하기를 원하지만 여전히 거래의 이전 판매 모델을 사용하고 있습니다. 확실히 우리는 프로세스를 진행하거나 프로세스를 계속 진행하기 위해 거래를 체결하고 싶지만 생각을 바꿔야 합니다. 우리는 어떻게 관계를 얻을 수 있는지 생각해야 합니다. 거래를 성사시키려는 기존 방식과 달리 구독을 개발하는 방법은 무엇입니까?

Scott McKain: 몇 년 전 처음 이 일을 시작했을 때 회사에서 영업 교육을 받았습니다. 우리가 사용한 라인 중 하나는... 프로젝터에 사용한 오버헤드가 있었는데 "서비스는 다음 판매를 위한 첫 번째 단계입니다."라고 했습니다. 사람들은 그것을 기록했고 그것은 사실로 여겨졌습니다. 지금 생각해보니 "이런, 그건 거짓말이야." 내 말은, 서비스는 탐사의 일부입니다. 그것은 첫 번째 판매의 필수적인 부분입니다. 처음부터 저를 가망고객으로 돌봐주시지 않는다면, 왜 저를 고객으로 돌봐주실 거라 믿어요? 그래서 우리가 장기적인 가치를 보고 지속적인 관계를 구축하고 거래보다 구독을 생각하는 이러한 방식에 접어들면 판매를 중단한다는 의미입니다. 나는 “이봐, 내 사업이 살아남기 위해, 어떤 사업이든 살아남기 위해 물건을 예약해야 한다”는 것을 깨달았다. 그러나 우리가 접근하는 방식과 이에 대한 사고 방식은 우리의 미래와 성공에 매우 중요하다고 생각합니다.

John Jantsch: 알겠습니다. 티업할 수 있도록 하나 더 드리겠습니다. 실례합니다. 당신은 요인이 음수로 가는 것을 인용하는 몇 가지 예를 사용했습니다. 다시 말하지만, 꽤 반직관적인 생각입니다.

Scott McKain: John, 나는 되어야 합니다. 저는 긍정적인 사람이 되려고 노력합니다. 그 책에 대한 조사를 하고 있을 때, 그것은 계속해서 계속해서 나타났습니다. 생각을 바꿔야 할 것 같았다. 하지만 내가 깨달은 것은 이것이다. 상징적인 기업들은 부정적인 정보를 찾는 데 집착한다는 것입니다. 내가 발견한 것 중 하나는 텍사스 A & M 대학교에서 SWOT 분석에 대한 연구였습니다. 우리 모두는 과거의 강점, 약점, 기회, 위협을 알고 있습니다. 많은 조직에서 관리자가 부정적인 정보를 가져오는 사람을 부정적인 직원으로 간주하기 때문에 이러한 정보가 무용지물이 된 이유는 무엇입니까? 하나는 당신의 분야와 전문 분야에서 텍사스 A & M의 연구에서 회사가 브랜드 이미지가 좋지 않다는 것을 인식한 부분이 있었습니다. 우리가 그것을 바꿀 수 있기 때문에 그들은 그것을 기회로 둡니다.

Scott McKain: 아니요. 약점입니다. 브랜드 이미지가 좋지 않으면 "여기 우리가 약한 부분이 있습니다."라고 말해야 하지만 문제를 문제로 보고 문제를 볼 수 있는 능력이 없습니다. 많은 조직이 어떻게 됩니까? 고객에게 문제가 있습니다. 문제가 발생했습니다. 무릎 꿇는 반응은 그 고객을 행복하게 해주자. 우리는 이것을 할인하거나 상용 고객 계정에 많은 마일을 적립할 것입니다. 그렇지 않으면… 처음으로이 부정적인 경험을 만들었습니다. 아이코닉한 기업들은 어디가 문제인지에 집착합니다. 그들이 그것을 방지할 수 있도록 무엇이 잘못될 수 있습니다. 거의 긍정적 인 부정적입니다. 오른쪽?

John Jantsch: 글쎄요. 그리고 그것을 일종의 경쟁적인 것으로 여기기 위해 우리가 항상 하는 일 중 하나는 경쟁업체의 리뷰를 살펴보는 것입니다. 그것이 기회가 됩니다. 경쟁업체가 비즈니스의 일부 측면에 대해 지속적으로 부정적인 평가를 받는 경우, 우리는 그 문제를 해결하거나 그 문제를 해결하려고 합니다. 때때로 그것은 부정적인 것을 보는 또 다른 방법입니다.

스콧 맥케인: 완전히. 맙소사, 우리는 오늘날처럼 고객들이 우리에 대해 어떻게 생각하는지에 대해 많이 접근한 적이 없었습니다.

존 잔치: 네. 당사 비즈니스 전용 YouTube 채널입니다.

스콧 맥케인: 물론입니다.

John Jantsch: 맞아요.

Scott McKain: 예, 하지만 일부 조직에서는... CEO나 회사 소유주에게 "Yelp 리뷰를 마지막으로 본 것이 언제였습니까?"라고 물을 것입니다. 글쎄, 다른 누군가가 그렇게합니다. 진짜? 나는 그것을 이해하지 못한다. 내 말은, 내 말은... 주제에서 벗어난 것 같지만 여전히... 오늘 가장 슬픈 TV 프로그램 중 하나는 Undercover Boss라고 생각합니다. 왜냐하면 보스는 최전선에서 무슨 일이 일어나고 있는지 전혀 모르고 있기 때문입니다. 모든 쇼는 동일합니다. 사장님은 “맙소사. 제 고객들이 이런 문제에 직면하고 있는지 전혀 몰랐습니다. 직원들이 그렇게 하는 줄 몰랐어요.” 진짜? 최전선에서 무슨 일이 일어나고 있는지 모른다면 나는 당신의 사업이 얼마나 큰지 상관하지 않습니다. 최전선의 고객에게 무슨 일이 일어나고 있는지 모른다면 어떻게 그 고객이 반복하고 싶어하는 경험을 만들 수 있습니까?

John Jantsch: 일반적으로 말해서 구체적일지 모르겠지만... 누군가가 "Scott, 아이코닉한 비즈니스는 어떤 모습인가요?"라고 물으면 어떻게 될까요? 제 말은, 고객, 직원, 리더십과 함께 하는 모든 일에 공통적으로 나타나는 요소가 있습니까? 제 말은, 상징적인 회사를 측정하기 위해 시도하려는 일련의 것들이 있습니까?

스콧 맥케인: 알잖아요. 좋은 질문입니다. 우선 고객 유지 비율이 얼마인지 살펴보겠습니다. 고객을 유지하고 있습니까? 모든 비즈니스에서 성장은 인수와 유지의 조합이지만 사람들은 비즈니스를 성장시키고 싶다고 말하므로 모든 노력을 외부에 투입하고 신규 고객을 확보합니다. 우리는 존, 당신과 나, 너무 많은 사업을 보아왔습니다. 그들이 당신을 텐트 안에 집어넣고 나면, 그들은 당신을 가둘 수 없습니다. 그래서 그들은 나가야 하고, 그리고 그들은 이 거대한 인수를 해야 합니다 백도어에서 너무 많은 사람들을 잃고 있기 때문에 깔때기에 사람들을 유지하는 프로그램입니다. 글쎄, 뒷문을 닫는 것이 첫 번째 단계입니다. 귀하의 고객 유지 수준은 어느 정도입니까? 추천 수준이 어떻게 되나요?

Scott McKain: 이 책에서 제가 이야기한 부분 중 일부는 제가 가지고 있는 몇 가지 문제입니다. 좋은 질문. 어쩌면 최고의 질문이 아닐 수도 있습니다. 그러나 귀하의 현재 고객이 귀하와 함께 한 경험이 비즈니스를 반복할 뿐만 아니라 다른 사람들에게 기꺼이 이야기할 만큼 매력적입니까? 그런 다음 우리를 산업 표준뿐만 아니라 상징적인 조직으로 이끌었습니다. 직원 유지 및 직원 참여 측면에서 모든 산업 분야를 능가합니다. 직원 참여 없이는 해당 수준의 고객 경험을 창출할 수 없기 때문입니다.

Scott McKain: 빠른 예입니다. 인디애나폴리스에 있는 St. Elmo's는 레스토랑입니다. 그것은 놀라운 회전율로 알려진 산업입니다. 그들은 그 식당에서 거의 회전율이 0입니다. 어떻게 그런 일이 일어납니까? 그들은 조직에 놀라운 문화를 만듭니다. 모든 웨이터에게는 명함이 있습니다. 웨이터는 고객의 반복 식사 측면에서 인센티브를 받습니다. 매년, 그들은 웨이터가 와인 한 병을 받는 프로그램을 가지고 있으며, 그 빈티지는 그들이 회사에서 일하기 시작한 해입니다. CEO인 Steve Huse가 St. Elmo's를 운영하는 Steve와 Craig Huse에게 저에게 언급한 농담 중 하나는 '에 일하러 온 사람을 얻는 것이 지금 당장 비용이 엄청나게 든다는 것입니다. 97 그리고 그에게 연간 와인 한 병을 줍니다. 그러나 그들은 우리가 당신과 어떻게 관계를 맺을 수 있다고 생각합니까? 어떻게 경력으로 만들까요? 가족이 있는 분들이 자녀와 함께 원하는 날에 하차할 수 있도록 어떻게 도와드릴까요? 꼭 그렇게 하지 않아도 되는 독신 사람들에게 지금 일하도록 장려하려면 어떻게 해야 합니까? 이 놀라운 문화를 만드는 데 필요한 모든 것이 고객에게 전달됩니다.

Scott McKain: 제 친구인 Dr. Michael LeBoeuf는 몇 년 전에 Greatest Management Principle이라는 책을 저술했습니다. 간단히 말해서, 보상을 받은 행동은 반복되는 행동입니다. 그러나 우리는 보상에 대해 충분히 자주 생각하지 않습니다. 웨이터에게 팁을 주는 것뿐만 아니라 내가 이 공연을 어떻게 했는지뿐만 아니라 사람들이 다시 와서 당신을 요구한다는 면에서 인센티브를 제공합니다. 그들이 예약을 위해 전화를 걸 때 John의 테이블이나 Scott의 테이블에 앉기를 원하도록 당신은 그들에게 당신의 카드를 줍니다. 그런 것들이 놀라운 차이를 만듭니다. 이제 나에게 그것은 단지 좋은 식당 경영이 아닙니다. 훌륭한 리더십입니다. 그것이 내가 조직이 이러한 종류의 일을 함으로써 더 나은 서비스를 제공할 수 없는 것을 상징적으로 정의하는 방법입니다.

John Jantsch: 네, 저도 그 예를 좋아합니다. 말씀하신 것처럼 직원을 전문가로 대하지 않는 산업이기 때문입니다. 그 수준을 실제로 가져오기 위해 항상 그 예를 볼 수 있지만 불행히도 90%의 시간에 나쁜 예를 봅니다. 그래서 Scott McKain과 함께 방문하고 있습니다. 그는 ICONIC의 저자입니다. Scott, 사람들에게 어디에서 찾을 수 있는지 알려주세요... 분명히 이 책은 어디에서나 구할 수 있지만 당신과 당신의 일, 심지어 당신이 주변에 가지고 있는 코스와 프로그램에 대해 더 많이 알 수 있는 곳은 어디입니까?

Scott McKain: 오, 감사합니다, 존. 저도 팟캐스트를 가지고 있습니다. 프로젝트 디스팅트라고 합니다. 팟캐스트가 있는 모든 곳에서 사용할 수 있습니다. John, 당신은 저를 위해 게스트 호스팅을 하고 있고, 저는 정말 기대하고 있습니다. 그렇게 해주셔서 감사합니다. 팟캐스트가 있습니다. 내 웹 사이트는 scottmckain.com입니다. 참고로 MCKAIN입니다. 생각보다 철자가 조금 다릅니다. 그 다음 우리는 또한 differencenation.com이라는 사이트를 가지고 있습니다. 거기에서 무료 리소스를 제공했습니다. 사람들이 이것에 관심이 있다면 입문 수준의 장소입니다. 무료 통합 문서, 무료 전자책, 다운로드할 수 있는 무료 오디오 프로그램도 있습니다. 이 프로그램은 시장에서 차별화를 일으키고 자신을 차별화하는 데 필요한 일종의 입문 단계입니다.

John Jantsch: 글쎄요, Scott, 들러주셔서 정말 감사합니다. 이 모든 말하기, 저작, 컨설팅 일이 잘 되지 않는다면 라디오에서 경력을 쌓을 수 있습니다.