팟캐스트로 돌아가기

성적 증명서

John Jantsch: 이 Duct Tape Marketing Podcast 에피소드는 Zephyr CMS에서 제공합니다. 기관에만 라이선스가 부여된 최신 클라우드 기반 CMS 시스템입니다. zephyrcms.com에서 찾을 수 있으며 이에 대한 자세한 내용은 쇼 뒷부분에서 확인할 수 있습니다.

John Jantsch: 안녕하세요. Duct Tape Marketing Podcast의 다른 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 저는 John Jantsch이고 오늘 제 손님은 Jonah Berger입니다. 그는 펜실베니아 대학교 와튼 스쿨의 교수이자 전문 교수이며 입소문과 바이럴 마케팅 및 사회적 영향력과 같은 분야의 전문가이며 여러 책의 저자이기도 합니다. 우리는 그의 최신작인 The Catalyst: How to Change 누군가의 마음에 대해 이야기할 것입니다. 요나를 환영합니다.

Jonah Berger: 다시 데려다 주셔서 감사합니다.

John Jantsch: 책에 대해 이야기하기 전에 표지의 색상 팔레트를 칭찬하고 싶습니다. 모두 아주 깔끔하게 연결되어 있습니다. 우리가 지금 그것들을 함께 가지고 있다면 사람들은 새 책을 위해 노란색을 보았을 것입니다. 일종의 아쿠아, 그리고 나서 주황색을 보았을 것입니다. 그리고 그것들은 모두 한 세트로 정말 잘 어울립니다.

Jonah Berger: 그게 제 목표입니다. [청취 불가 00:01:16] 당신은 세 가지를 모두 수집하고 싶고 책상 옆에 ​​참고용으로 두기를 원합니다.

John Jantsch: 굉장합니다. 그래서 세계적으로 유명한 변화 전문가를 불렀다고 들었는데, 그에 대한 교육이 무엇인지 궁금합니다.

Jonah Berger: 저는 20년 넘게 변화의 과학에 대한 연구를 해왔습니다. 변화를 설득으로 생각하는지, 변화를 사회적 영향으로 생각하는지, 이 일반 분야의 마케팅 박사에서 수백 명에 이르는 모든 것 우리가 우주에서 수행한 연구의. 그래서 세계적으로 유명한 것이 정확히 맞는지는 모르겠지만, 적어도 가까우면 좋겠습니다.

John Jantsch: 그래서 우리가 일종의 프레임워크와 책이 실제로 무엇인지, 책을 덩어리로 쪼개기 전에 응용 프로그램의 범위는 무엇입니까? 내 말은, 사람들은 나쁜 습관을 바꿔야 합니다. 큰 조직에서는 문화 변화가 필요합니다. 범위를 가리지 않고 이런 종류의 작품을 말할 준비가 되셨습니까?

Jonah Berger: 나는 그것이 자기 자신보다 다른 사람에게 더 초점을 맞추고 있다고 말하고 싶지만, 확실히 당신은 자기 자신에게 몇 가지 아이디어를 적용할 수 있습니다. 이 책의 이면에 있는 이야기는 제가 학자라는 것입니다. 그래서 저는 13년 동안 Wharton School에서 가르쳤습니다. 몇 년 전에 이 책이 출간되었습니다. Contagious: Why Things Catch On, 그 이전에는 회사가 있었지만 이후에 일어난 일의 범위에 가까운 곳은 없습니다. 그래서 저는 Google, Nike, Apple에서 소규모 신생 기업과 중견 기업, B2B 및 B2C, 세탁소, 상상할 수 있는 모든 것, 모든 비즈니스에 이르기까지 500만 달러에 달하는 막대한 재산과 함께 일할 수 있는 기회를 얻었습니다. 그리고 기업이 무엇과 씨름하는지에 대해 정말 많이 배웠습니다. 그리고 어느 정도 수준에 있는 사람은 누구나 바꾸고 싶은 것이 있다는 것을 깨달았습니다.

Jonah Berger: 영업 사원은 고객의 마음을 바꾸고 싶어하고 마케팅은 소비자 행동을 바꾸고 싶어합니다. 리더는 조직을 변화시키기를 원합니다. 직원들은 상사의 마음을 바꾸고 싶어합니다. 하지만 변화는 정말 어렵다. 우리가 무엇을 바꾸려고 하든, 우리는 종종 여러 번 시도했지만 종종 실패했습니다. 그래서 제가 궁금해지기 시작한 것은 더 나은 방법이 있을까요? 그래서 지난 몇 년 동안 연구 분야와 컨설팅 분야 모두에서 많은 시간을 들여 마음과 조직을 바꾸는 더 좋은 방법이 있는지, 더 효과적인 접근? 그렇다면 어떻게 그 접근 방식을 성문화하고 사람들이 이를 적용할 수 있을까요?

존 잔치: 알겠습니다. 그래서 우리가 그 접근 방식에 들어가기 전에, 그리고 저는 기본적으로 왜 변화가 그렇게 힘든지 묻고 싶었습니다. 당신은 거기서 내 천둥을 훔치고 변화가 어렵다고 말했습니다.

조나 버거: 아, 죄송합니다.

John Jantsch: 아니요. 하지만 정말로, 당신의 연구에서 당신이 발견한 많은 것들이 그것이 왜 그렇게 어려운지에 대해 확신합니다. 사람들이 변화에 그토록 저항하는 이유는 무엇입니까?

Jonah Berger: 네, 제 말은, 종종 우리가 무언가를 바꾸려고 할 때, 그것이 사람의 마음이든, 조직이든, 그럴 때마다 우리는 기본적으로 제가 푸시라고 부르는 어떤 버전을 기본적으로 사용한다고 생각합니다. 그래서 우리는 더 많은 이메일을 보내고 더 많은 정보를 제공합니다. 우리는 더 많은 이유를 제공합니다. 우리는 왜 무언가가 좋은 아이디어인지, 왜 사람들이 무언가를 하기를 원하는지 설명하면 사람들이 따라오고 그 직관이 매우 의미가 있다고 생각합니다. 암시적으로 그것은 물리적 세계에서 온 것입니다. 맞습니까? 집에 있든 사무실에 있든 의자가 있고 그 의자를 옮기고 싶을 때 그 의자를 밀면 좋은 방법이겠죠? 더 많은 강제력을 제공하고, 한 방향으로 더 많이 밀고, 왜 사람들이 특정한 일을 해야 하고, 그 의자는 그 방향으로 움직일 것입니다. 단 하나의 문제가 있습니다. 사람은 의자와 같지 않습니다.

Jonah Berger: 사람들을 밀면 그냥 가는 것이 아니라 뒤로 밀치는 경향이 있습니다. 당신이 그들을 한 방향으로 밀면 그들은 단지 듣기만 하는 것이 아닙니다. 그들은 당신이 제안하는 것이 잘못된 모든 이유에 대해 생각하는 경향이 있으며 때로는 반대 방향으로 가는 경향이 있습니다. 그래서 내가 곧 깨달은 것은 성공적인 변화 에이전트는 누군가가 왜 바뀔지 생각하는 것이 아니라 누군가를 변화시키기 위해 무엇을 할 수 있는지 생각한다는 것입니다. 그들은 아주 약간이지만 중요하게는 다른 질문을 합니다. 그래서 그 사람은 아직 변하지 않았습니까? 방해가 되는 장애물이나 장애물은 무엇이며 어떻게 완화할 수 있습니까? 좋은 비유라고 생각합니다. 차를 탈 생각을 해서 경사로에 주차를 하고, 차에 올라타고, 키를 점화 장치에 꽂고, 안전벨트를 매고, 발을 내딛습니다. 가스에, 당신은 갈 준비가되었습니다.

Jonah Berger: 차가 가지 않으면 우리는 종종 연료가 더 필요하다고 생각합니다. 그렇죠? 그 가속페달을 조금만 더 밟으면 차가 움직인다. 그러나 때때로 우리는 그 주차 브레이크를 밟을 필요가 있습니다. 때때로 우리는 변화가 일어나지 않도록 방해하는 요소를 제거하고 완화해야 합니다. 이것이 바로 이 책의 내용입니다. 그것은 다섯 가지 열쇠 또는 ​​일반적인 주차 브레이크 또는 장벽, 변화를 막는 장애물에 대해 이야기합니다. 그리고 그러한 장애물을 완화하고 그러한 장애물을 제거함으로써 우리는 변화 가능성을 높일 수 있습니다.

John Jantsch: 그럼 얘기해 보겠습니다. 그리고 저는 당신을 원합니다... 당신은 멋진 약어를 가지고 있습니다. 그래서 우리는 확실히 프레임워크의 압축을 풀고 싶지만, 다시 말하지만, 사람들이 오해할 수 있는 부분에 대해 계속 드릴하고 싶습니다. . 나는 내 경력 초기에 알고 있습니다. 즉, 모두가 판다는 것을 의미합니다. 어떤 시점에서 당신의 타이틀이 무엇인지는 중요하지 않습니다. 그리고 저는 정말 실수를 저질렀던 것을 기억합니다. 이것을 배우는 데 오랜 시간이 걸렸습니다. 저는 정말 실수를 저질렀습니다. 오, 이것이 그들의 문제입니다, 분명히, 그리고 그들이 무엇을 잘못하고 있는지 그들에게 말하고 . 나는 꽤 빨리 배웠습니다. 그것은 많은 저항을 받는 좋은 방법이었습니다.

조나 버거: 네.

John Jantsch: 비록 내가 옳았더라도.

조나 버거: 네.

John Jantsch: 당신의 연구에서 그것이 영업사원이든 누군가의 마음을 바꾸려는 사람이든 흔히 범하는 실수 중 하나입니까?

Jonah Berger: 네, 제 생각에 당신이 지적한 것은 누군가를 변화시키라는 것입니다. 우리는 정말로 그들을 이해해야 하고 그것은 종종 우리에게, 심지어 우리의 개인적인 삶조차도 어렵습니다. 그렇죠? 말씀하신대로 사생활에서 늘 일어나는 일이죠? 우리는 누군가에게 가장 좋은 것이 무엇인지 알고 있다고 생각합니다. 우리는 누군가가 무언가를 하는 이유를 알고 있다고 생각합니다. 우리는 제안을 하지만 실제로 핵심, 핵심 이유를 이해하지 못합니다. 나는 이것에 대해 많이 이야기합니다. 뿌리를 찾는 것입니다. 그래서 저는 이것에 대해 생각합니다. 큰 마당은 없지만 잡초를 뽑아야 할 만큼 충분히 넓은 마당이 있고 종종 잡초를 제거하고 싶을 때 팔려고 할 때도 똑같은 짓을 합니다. 가장 빠른 접근이죠? 우리는 그 잡초의 꼭대기를 뜯어내고 다음 잡초로 넘어갑니다.

Jonah Berger: 우리는 10명을 설득하고 싶고, 가능한 한 빨리 첫 번째 사람을 설득하고 다음 단계로 넘어가고 싶습니다. 그러나 문제는 우리가 핵심, 그 근본적인 문제를 이해하지 못하고 문제의 근본 원인을 찾지 못하면 그 사람을 바꾸거나 없애기 정말 어려울 것입니다. 잡초. 위드는 다시 자라날 뿐이다. 그래서 우리는 우리 자신에게서 벗어나 그 사람을 이해하는 데 더 많은 시간을 할애해야 합니다. 그 사람이 그 여정에서 어디에 있는지, 그것이 고객 여정이든, 직원 여정이든, 그것이 무엇이든 간에, 의사 결정 과정에서 그들이 어디에 있는지, 어떤 단계인지 이해해야 합니다. 그들은 우리가 원하는 일을 하지 못하게 하는 장벽이 무엇인지 파악한 다음 이를 완화하는 방법을 알아냅니다. 누군가 아주 훌륭하게 말했습니다. 우리는 판매를 중단하고 사람들이 구매하도록 해야 합니다. 그리고 저는 그것이 그것을 명확히 표현하는 정말 좋은 방법이라고 생각합니다. 오른쪽? 우리가 원하는 것에 대해 생각하지 마세요. 그들이 원하는 것에 대해 더 많이 생각하면 그들이 스스로를 설득할 가능성이 높아집니다.

존 잔치: 네. 그리고 반대로, 내가 누군가를 변화시키는 데 가장 큰 성공을 거두었다고 느낀 곳은 실제로 변화시키는 것이 아니라 비용이 얼마나 드는지 알게 한 것입니다.

조나 버거: 아, 네.

John Jantsch: 또는 우리가 이 결과를 얻는다면 투자 가치의 10배에 달하는 가치가 있을 것이므로 변경하지 않는 것이 어리석은 일입니다. 내 말은, 그런 종류를 얻는 것, 방금 당신이 바이인(buy-in)이라고 부르는 것이 정말 중요하다고 생각합니다. 그렇죠?

조나 버거: 네. 내 말은 한 챕터가 기부 효과에 대한 아이디어에 대해 이야기한다는 것을 의미합니다. 기본적으로 우리는 우리가 하지 않는 것보다 이미 하고 있는 일을 더 가치 있게 여깁니다. 이는 현상 유지에 좋은 것입니다. 그렇죠? 우리는 현상 유지를 높이 평가합니다. 우리가 하고 있는 프로젝트, 우리가 사용하는 클라이언트, 우리가 이미 가지고 있는 소프트웨어, 우리는 그것을 알고 있으며 문제가 있더라도 우리가 이미 가지고 있는 것을 좋아합니다. 문제는 사람들이 새로운 것으로 바꾸도록 해야 하고 그들은 오래된 것을 고수하는 것이 비용이 많이 들지 않는다고 생각한다는 것입니다. 사람들은 전환과 비용에 대해 많이 이야기합니다. 그렇죠? 사람들이 전환하도록 하기 위한 시간, 돈, 노력 또는 에너지. 예를 들어, 새 전화기를 구입하면 돈이 듭니다. 새 소프트웨어 패키지를 설치하면 다른 모든 시스템 없이 작동하려면 시간과 노력이 필요합니다.

Jonah Berger: 리더로서 당신은 사람들을 더 혁신적으로 만들려고 노력합니다. 비용이 많이 듭니다. 그들은 자신이 하는 일에 대한 관행을 바꿔야 합니다. 하지만 오래된 방식에 집착하고 기존 방식이 괜찮다고 생각하기 때문에 특히 어렵습니다. 기본적으로 우리는 우리가 하고 있는 일을 계속할 뿐이라고 생각합니다. 비용이 들지 않습니다. 그러나 종종 현상 유지는 보이는 것만큼 비용이 들지 않습니다. 그래서 이 장에서 많이 이야기하는 것은 사람들이 아무것도 하지 않는 것이 실제로 비용이 들지 않는다는 것을 깨닫게 하는 방법입니다. 아무 것도 하지 않는 데는 대가가 따르며 사람들이 실제로 생각하는 것보다 더 비쌉니다.

John Jantsch: 오, 종종 그렇습니다. 오늘날 콘텐츠가 모든 것입니다. 따라서 우리 웹 사이트는 실제로 콘텐츠 관리 시스템이지만 하나처럼 작동해야 합니다. 체크아웃 제퍼. 기관에만 라이선스가 부여된 최신 클라우드 기반 CMS 시스템입니다. 사용하기 정말 쉽습니다. 매우 빠르며 SEO에 지장을 주지 않습니다. 제 말은, 클라이언트의 웹사이트, 아름다운 테마를 시작하는 데 드는 시간과 노력을 정말 빠르고 수익성 있는 방법으로 줄이는 것입니다. 여기에는 플러그 앤 플레이 개발 상점으로 만드는 에이전시 서비스가 포함되어 있습니다. ZEPHYR-CMS.com인 zephyr.com을 확인하세요.

John Jantsch: 사람들이 마음을 바꾸도록 하는 데 선택이 어떤 역할을 합니까? 다시 말해서, 사람들에게 10가지 선택권을 주어 그들이 원하는 것을 고를 수 있도록 하십시오. 왜냐하면 우리 모두는 선택권을 원하기 때문입니다. 나는 적어도 몇 년 동안 실제로 마비를 유발한다는 사실을 배웠습니다.

조나 버거: 네. 따라서 책의 첫 번째 장, 첫 번째 내용 장, 프레임워크의 첫 글자는 리액턴스를 나타내는 R입니다. 그리고 리액턴스에 대해 간단히 이야기한 다음 선택에 대한 질문에 답하겠습니다. 선택이 일어나는 이유를 이해하려면 반응물을 이해하는 것이 중요합니다. 그것은 기본적으로 우리가 사람들을 밀면 사람들이 뒤로 물러나고 어떤 의미에서 사람들은 미사일 방어 시스템과 마찬가지로 거의 타고난 설득 방지 레이더를 가지고 있다는 것에 대해 이야기한 것입니다. 들어오는 발사체를 감지하면 상사는 우리를 설득하려고 하고 고객은 우리를 설득하려고 하고 영업 사원은 우리를 설득하려고 합니다. 누군가가 우리를 설득하려고 한다고 느낄 때마다 우리는 방어책을 세웁니다. 우리는 메시지를 무시하거나 처음부터 듣기를 피하거나 더 나쁘게 반대 논쟁을 벌입니다. 그렇죠?

Jonah Berger: 사람들은 종종 이것에 대해 이야기하고, 당신은 무언가를 던집니다. 누군가는 그냥 거기 앉아 있는 것이 아니라 당신이 틀렸던 모든 이유, 당신이 제안한 것이 왜 나쁜 일인지에 대해 생각하고 있습니다. 그래서 우리가 상사이고 조직을 변화시키려고 하든, 사람들을 변화시키려고 하든, 컨설턴트든, 영업 사원이든, 고객을 변화시키려는 마케팅 담당자이든, 우리는 다음과 같이 생각해야 합니다. 설득 방지 레이더를 피하는 방법. 어떤 의미에서 문제의 일부는 사람들이 선택권, 자유 및 자율성이 있다고 느끼기를 좋아한다는 것입니다. 나는 내 인생에서 일어나는 일을 주도하는 사람이라고 느끼고 싶습니다. 내가 왜 이 특정한 직업을 택하기로 결정했는가? 이 일을 좋아하기 때문입니다. 이 특정 제품이나 서비스를 구매하기로 결정한 이유는 무엇입니까? 최고의 제품이나 서비스라고 느꼈기 때문입니다.

Jonah Berger: 하지만 다른 사람도 그렇게 하도록 설득하려고 한다면 내가 좋아서 했는지, 내가 그 운전석에 앉았는지, 아니면 다른 사람이 좋아해서 운전석에 앉았는지 명확하지 않습니다. 그래서 사람들은 뒤로 물러납니다. 따라서 이를 처리하는 한 가지 방법은 선택을 제공하지만 특정 유형의 선택을 제공하는 것입니다. 그리고 그것이 귀하의 초기 질문에 도달한다고 생각합니다. 회의에 대해 생각해 보세요. 맞죠? 우리는 특정한 것에 대해 누군가에게 제안하려고 합니다. 우리가 그들에게 한 가지 옵션을 주면 그들은 종종 거기에 앉아서 그 옵션이 잘못된 모든 이유에 대해 생각합니다. 예를 들어 우리가 리더라면 조직 문화를 바꾸려고 합니다. 우리는 모두 회의를 가지고 있습니다. 우리는 이렇게 말합니다. 이봐, 우리는 이것을해야합니다. 이것이 우리가 앞으로 나아가는 방식입니다.

Jonah Berger: 챌린지, 모두가 앉아 있습니다. 맙소사, 이것을 어떻게 구현할까요? 실제로 작동할까요? 엄청나게 비쌀 것입니다. 내 보상에 어떤 영향을 미치나요? 나는 중견 부동산 회사에서 일하고 있었고, 이것의 부족을 다루거나 사업 방식을 변경했지만 모두가 보상에 대해 걱정하고 있습니다. 그래서 그들은 거기에 앉아 있고, 나에게 무엇이 들어 있습니까? 그래서 나는 변화의 모든 장점에 대해 생각하기보다 그것이 작동하지 않는 모든 이유에 대해 생각합니다. 그래서 똑똑한 리더와 똑똑한 촉매가 이 상황에서 하는 일은 사람들에게 하나의 선택권을 주지 않는다는 것입니다. 그들은 사람들에게 여러 가지를줍니다. 사람들에게 한 가지 선택권을 주기보다 적어도 두 가지 선택권을 줍니다. 그리고 그것이 하는 일은 듣는 사람의 역할을 미묘하게 바꿉니다.

Jonah Berger: 제안된 내용이 잘못된 모든 이유에 대해 거기에 앉아 생각하기 보다는, 이제 그들은 거기에 앉아서 가고 있기 때문입니다. 이 두세 가지 중 내가 더 좋아하는 것은 무엇입니까? 나에게 가장 좋은 것은 무엇입니까? 그리고 그들은 그들에게 가장 좋은 것에 초점을 맞추기 때문에 결국에는 함께할 가능성이 훨씬 더 높습니다. 어떤 의미에서 선택의 여지가 있습니다. 그리고 당신이 옳습니다. 그것은 무한한 선택이 아닙니다. 50개 옵션도 아니고 40개 옵션도 아니고 30개 옵션도 아닙니다. 둘, 셋, 넷이면 사람들에게 자유를 주기에 충분합니다. 그것은 선택이지만 당신이 선택 세트를 선택하는 것입니다. 당신은 사람들이 선택하는 안내된 선택 세트인 제한된 세트를 선택하고 있습니다. 그들은 참여했다는 느낌을 받고, 어느 정도 자유와 자율성이 있는 것처럼 느낍니다. 하지만 당신은 그 여정을 따라가고 있습니다.

John Jantsch: 이 시점에서 몇 가지 요소를 언급했을 것입니다. 나는 당신이 프레임워크 자체에 대해 이야기하고, 당신이 언급한 것처럼 사람들이 변화를 일으키도록 돕는 방법을 성문화할 수 있도록 해야 합니다.

Jonah Berger: 오 예, 물론이고 다섯 가지를 모두 다룰 시간이 없을 것이므로 문제가 되지 않습니다. 그러나 이 책은 변화를 가로막는 5가지 주요 장벽 또는 5가지 주요 장애물에 대해 이야기합니다. 마음을 바꾸려고 하든, 조직을 바꾸든, 무엇이든 바꾸려고 합니다. 5개는 프레임워크에 맞습니다. 리액턴스는 우리가 조금 이야기한 첫 번째 것입니다. 엔다우먼트는 두 번째입니다. 거리는 세 번째입니다. 불확실성은 네 번째입니다. 확증 증거는 다섯 번째입니다. 이 다섯 가지를 합치면 환원이라는 단어가 나옵니다. 이것이 바로 좋은 촉매가 하는 일입니다. 그렇죠? 그들은 온도를 추가하지 않고 압력을 추가하지 않으며 더 세게 밀지 않으며 더 많은 이유를 추가하지 않습니다. 그들은 변화를 가로막는 장벽이나 장애물을 줄였습니다. 그래서 이 책은 각각의 장애물이 무엇인지에 관한 것입니다. 그 배후에 있는 과학은 무엇이며 왜 그렇게 만연한 장애물이며 우리가 그것을 완화할 수 있는 몇 가지 방법은 무엇입니까?

John Jantsch: 그래서 우리는 이야기를 나눴고, 아마 리액턴스에 대해 꽤 많이 이야기한 것 같습니다. 그래서 당신은 사슬을 따라 가서 엔다우먼트에 대해 조금 이야기하고 싶습니까?

조나 버거: 물론이죠. 나는 어느 것이 가장 적합해 보이는지에 대해 이야기할 것이지만, 엔다우먼트에 대해 이야기하게 되어 기쁩니다. 엔다우먼트에 대한 아이디어는 이미 조금 언급했지만, 우리는 우리가 이미 하고 있는 현상에 매우 감정적으로 집착하는 경향이 있습니다. 예를 들어 주택 소유자는 집에서 오래 살수록 시장보다 가치를 더 높게 평가합니다. 왜요? 오랫동안 그렇게 해왔기 때문에 아무도 그 가치를 자신만큼 중요하게 여기지 않을 것이라는 사실을 믿을 수 없기 때문입니다. 그러나 다양한 맥락에서 이것을 보여주는 아주 좋은 실험이 많이 있습니다. 당신이 이미 가지고 있지 않은 것을 당신이 이미 가지고 있는 것과 비교하고, 우리는 우리가 이미 가지고 있는 것을 더 가치 있게 여기는 경향이 있습니다. 그래서 예를 들어 제가 여러분에게 커피잔을 주고 제가 "이봐, 그래서 당신은 아직 그 커피잔을 가지고 있지 않습니다."라고 말하면, 나는 당신에게 그 커피잔을 사기 위해 얼마를 지불할 용의가 있는지 물었습니다.

Jonah Berger: 당신은 그것에 가치를 부여합니다. 나는 다른 사람들에게 묻습니다. 알겠습니다. 여기 이 커피잔이 있습니다. 너의 것이 야. 그것을 팔려면 얼마를 지불하시겠습니까? 이제 구매자와 판매자가 해당 머그에 대해 동일한 평가를 받을 것이라고 생각합니다. 그것은 여전히 ​​​​같은 머그잔이고 여전히 커피와 차를 담는 것은 똑같아 보이지만 이미 그것을 가지고 있는 사람들은 그것을 더 소중하게 생각합니다. 왜냐하면 그들에게는 그것이 현상 유지이기 때문입니다. 그것은 그들이 익숙합니다. 그들은 이미 그것을 부여받았습니다. 그리고 리더로서 이것은 우리가 이미 하고 있는 일을 더 중요하게 생각하기 때문에 정말 어렵습니다. 그들은 그것을 알고 더 안전하다고 느낍니다. 새로운 것은 위험하고 불확실하게 느껴집니다. 그래서 사람들이 이미 하고 있는 일에 가치를 두기 때문에 사람들이 오래된 것을 버리지 못하게 하는 것은 정말 어렵습니다.

John Jantsch: 사회적 증거가 실제로 변화에 어떤 역할을 합니까? 사람들이 '오 예, 다른 사람들이 하고 있는 걸 보세요. 좋아요, 아마도 그게 제가 안전한 선택을 할 수 있기 때문일 것입니다. 왜냐하면... 우리가 다른 사람들로부터 그런 종류의 증거를 얻지 않는 한 우리 자신을 신뢰하지 않는 요소가 있습니까?

조나 버거: 네. 예, 그리고… 저는 예라고 말할 것입니다. 우리는 우리 자신을 믿지 않습니다. 우리는 또한 우리를 설득하려는 한 사람을 신뢰하지 않습니다. 월요일 아침에 사무실로 걸어가거나 월요일 아침에 친구와 이야기를 하고 있다고 상상해 보세요. 맙소사, 이번 주말에 가장 놀라운 TV 쇼를 봤어요. 당신은 그것을 절대적으로 좋아할 것입니다. 이것이 바로 그것입니다. 괜찮아. 당신은 정보를 가지고 있고 그 사람이 그 쇼를 좋아한다는 것을 알고 있지만 몇 가지를 알아 내려고 노력하고 있습니다. 하나, 당신이 알아 내려고하는 것은 쇼가 좋다는 것을 의미합니까? 쇼에 대해 말해야합니까? 아니면 그들에 대해 뭔가를 말하고 있습니까? 둘째, 내가 원하는지 여부에 대한 그들의 보증은 무엇을 의미합니까? 어떤 의미에서 당신은 증거를 찾고 있는데 번역 문제가 있습니다. 맞습니까? 한 사람이 무언가를 좋아하면 그것이 그들에 대해 말하는지 아니면 사물 자체에 대해 말하는지 알기가 어렵습니다. 그리고 종종 우리는 그 증거 소스를 제공할 여러 다른 사람들을 찾고 있습니다.

John Jantsch: 귀하의 의견으로는 이러한 원칙이 카피라이팅에서 얼마나 적용됩니까? 분명히 당신은 책상 맞은편에 앉아 있는 것이 아니라 변화를 시도하고 있습니다. 문서에서 걸어야 하거나 잠재적으로 걸어갈 수 있는 일종의 경로가 있습니까?

조나 버거: 아, 물론이죠. 나는 이 책의 많은 예들이 사람들이 다른 사람들과 이야기하는 것에 대한 예라고 생각하지만, 많은 예들은 또한 문어에 관한 것이기도 합니다. 우리가 반응물을 다룰 때, 예를 들어 진술을 하기보다 질문을 하는 것과 같은 것, 그렇죠? 그래서 우리가 진술을 하자마자 그 레이더가 올라가죠, 그렇죠? 사람들은 그 말에 반대합니다. 대신 좋은 변화 에이전트는 종종 질문을 합니다. 예를 들어, 사람들에게 '이봐, 흡연은 나쁘다'라고 말하는 것보다 건강 상황에서 생각해 보세요. 사람들에게 질문하십시오. 당신의 건강에 대한 흡연의 결과는 무엇입니까? 오른쪽? 훌륭한 리더는 이것을 했습니다. 이것은 카피라이팅이 아니었습니다. 하지만 저는 회의에 참석하고 있었습니다. 분명히 리더는 직원들이 더 열심히 일하도록 하기를 원했습니다. 가이는 노력하고 있었고, 효과가 있었습니다. 그것은 정말로 작동하지 않았다. 사장님이 더 열심히 하라고 하면 다들 아, 아니, 고마워. 그래서 그 대신에 그는 회의에서 무엇을 했고, "이봐, 우리는 어떤 종류의 조직이 되고 싶은가?"라고 말했습니다.

Jonah Berger: 우리는 좋은 조직을 원하는가 아니면 위대한 조직을 원하는가? 이제 분명히 우리는 모든 사람이 그 질문에 어떻게 대답하는지 압니다. 아무도 가지 않습니다. 우리는 괜찮은 조직을 원합니다. 우리는 훌륭한 조직을 원합니다. 그런 다음 그는 말했습니다. 좋습니다. 어떻게 하면 우리가 훌륭한 조직이 됩니까? 그리고 그 방에 있는 것은 그들이 거기에 어떻게 가느냐에 대한 대화입니다. 그러나 그 대화에 참여했기 때문에 나중에 결론을 내리지 않는 것이 훨씬 더 어렵습니다. 왜냐하면 그 결론은 그들 스스로 도달한 것이기 때문입니다. 오른쪽? 그들은 지분이 있고 결과에 대한 지분이 있습니다. 그들은 게임에서 스킨을 가지고 있습니다. 그래서 어떤 면에서는 그들과 함께 할 가능성이 훨씬 더 높습니다. 그래서 카피라이팅에서 같은 것을 생각할 때, 문장을 사용하지 않고 질문을 하고, 정보와 이유를 제공하는 것뿐만 아니라 서면 형식으로도 장벽을 줄임으로써 사람들이 스스로 무언가를 경험할 수 있는 기회를 제공합니다.

John Jantsch: 네, 약간의 여행이기 때문입니다. 맞죠? 내 말은, 당신은 거의 장애물을 통과하는 것과 같죠, 그렇지 않나요?

조나 버거: 네. 고객 여정은 이 모든 것에 대해 생각하는 정말 중요한 방법이라고 생각합니다. 그렇죠? 그 여정에서 누군가는 어떤 단계에 있습니까? 왜 그들은 다음 단계로 이동하지 않았습니까? 그것이 고객이든, 실제 고객이든, 견적의 고객이든, 맞습니까? 직원도 고객이 될 수 있습니다. 그들은 의사결정 과정의 일부인 사람일 뿐입니다. 그들은 왜 그 여정의 다음 단계로 이동하지 않았습니까? 무엇이 그들을 막고 있으며 그 장벽을 어떻게 완화할 수 있습니까?

Jonah Berger: 저는 몇 년 전에 회사에서 기계 부품을 찾는 데 도움을 주는 소프트웨어 회사에서 일하고 있었습니다. 그래서 백호가 있다고 상상해보십시오. 뭔가 깨져요. 기계 부품을 찾으면 더 빠르고 저렴하게 찾을 수 있습니다. 그리고 그들은 서로 다른 고객이 서로 다른 문제를 가지고 있다는 것을 깨달았습니다. 그렇죠? 어떤 사람들은 그들이 존재한다는 것을 깨닫지 못했습니다. 한 가지 문제입니다. 다른 사람들은 그들이 존재한다는 것을 깨달았지만 문제가 있다고 생각하지 않았습니다. 두 번째 문제입니다. 다른 사람들은 자신에게 문제가 있다는 것을 깨닫지만 이것이 좋은 해결책이 될 것이라는 것을 깨닫지 못하거나 그것을 신뢰하지 않았습니다. 세 번째 문제입니다. 다른 사람들은 그것을 믿었지만 그들이 그것을 감당할 수 있는지 몰랐습니다. 다른 사람들은 그것을 감당할 수 있다는 것을 알았지만 기존 시스템과 통합하는 방법을 몰랐습니다. 그래서 그 여정에서 사람들이 어디에 있느냐에 따라 우리는 누구에게나 그 여정을 기록할 수 있습니다. 그 장벽, 장애물, 장애물은 무엇입니까? 어떻게 하면 그것들을 완화하고 그 결론에 도달하는 데 마찰이 없도록 할 수 있습니까?

John Jantsch: 글쎄요, 제가 방금 당신이 설명하는 것을 들은 것의 도전은, 어떻게 그 이야기를 얻습니까? 이러한 모든 과제를 어떻게 식별합니까? 영업 프레젠테이션에서 이의를 제기하고 있는 것 같은데요?

Jonah Berger: 그 중 일부라고 생각합니다. 정보수집도 하는 것 같아요. 영업 프리젠테이션에 대해 생각하는 것조차 단순히 말을 하는 것보다 더 많은 질문을 합니다. 당신이 조직의 리더라면 사람들이 필요로 하는 것과 얻지 못하는 것을 어떻게 알 수 있을까요? 해결책을 제안하는 대신 질문을 하는 것부터 시작하세요. 야, 조직문화를 바꾸고 싶은데, 우리 조직문화를 바꾸는 데 어떤 고민을 하고 있니? 조직에서 좋았던 점과 우리가 할 수 있는 점은 무엇이라고 생각합니까? 그러한 결정을 내리기 전에 사람들의 동의를 얻으면 사람들이 따라갈 가능성이 훨씬 높아집니다. 그리고 일부는 더 오랜 시간이 필요합니다. 그렇죠? 확실히 초기에 해당 정보를 수집하는 데 더 많은 노력이 필요하지만 이러한 전환을 훨씬 더 효과적으로 만듭니다.

John Jantsch: The Catalyst: How to Change Everyone's Mind의 저자인 Jonah Berger와의 대화. 그래서 Jonah, 사람들이 당신의 작업과 분명히 책 자체에 대해 더 많이 알 수 있는 곳은 어디입니까?

Jonah Berger: 네, 그래서 책은 어디에서나 책을 판매할 수 있습니다. 따라서 Amazon, Barnes 및 Noble 어디에서나 오디오 북도 제공됩니다. 그들은 내 웹사이트에서 나를 찾을 수 있습니다. 바로 Jonah, JONAH, Berger, BERGER.com입니다. 그리고 Twitter에서 @j1berger 뿐만 아니라 LinkedIn에도 있습니다.

존 잰취: 굉장합니다. 글쎄요, Jonah, 다시 한 번 들러주셔서 감사합니다. 그리고 언젠가는 길에서 곧 만날 수 있기를 바랍니다.

조나 버거: 저와 함께해주셔서 정말 감사합니다.