マーテックの導入: 部門間の連携のための 3 つのヒント

マーテックは定義上、部門横断型です。 それにもかかわらず、マーテックの実装を自分自身で、あるいはチーム内だけで行うことについて話している人がいかに多いかには驚かされます。 これは、優先順位の違い、早く進みたいという願望、またはその他の言い訳によって生じる可能性があります。 残念ながら、これはデータとレポートが二分化され、労力が重複し、あえて言えば非効率的なソリューションを生み出す原因となります。 マーテックが成功するには、部門間の連携とソリューションのサポートが必要です。

1 つのチームが 1 つまたは複数のソリューションの実装に取り​​組むためのアイデア、資金、またはリーダーからの権限を持っている場合がありますが、それは完全な所有権を意味するものではありません。 私がマーテックに夢中になった理由の 1 つは、人々の要素でした。 ここで言う「人材」とは、最高の顧客体験について考え、さまざまなチームと協力し、技術的、分析的、創造的といった多様な視点から学ぶことを意味します。

さまざまな角度から実装を検討しないと、問題の一部を解決するだけになります。 新しいマーテック ソリューションを実装、管理、維持するには、次のことをお勧めします。

1. 積極的なアウトリーチとコミュニケーションを確保する

この最初のアクションは明らかですが、詳しく説明させてください。 プラットフォームの機能ギャップを特定した瞬間から、部門を超えたパートナーに連絡してください。 それを問題視しているかどうかについて、彼らのアイデアや視点を聞きましょう。 彼らがそうでない場合、これは、変化を成功させるためにあなたが取るべき行動を示す良い指標になります（例：彼らに教育や説得が必要か、承認を得るために彼らの賛同、リソース、サポートが必要か） 、など）。 いずれにせよ、今後に向けて良い情報です。

彼らの関与を望む、または必要とする場合は、能力に問題があることに同意しない理由を尋ねてください。 彼らの視点から課題や課題の欠如を理解します。 次に、その知識を使用してベンダーから特定のコンテンツを収集し、見通しに対処するために同様のことを行った他のチームを調査します。 彼らの視点は、あなたが彼らにサポートと参加を求める方法を組み立てる必要があり、あなたは尋ねなければなりません。 言葉と行動で彼らのコミットメントを求めてください。 私がコミットメントを確認する方法は次のとおりです。

• 積極的な実装チームへの参加を求めます。
  • 「それで、誰をそのプロジェクトに割り当てますか?」
• プロジェクトのことをリーダーに伝えるのを手伝ってもらいます。
  • 「X からサポートを得るフォーラムはありますか。時間とリソースをしっかりと確保する必要があるので、この提案を提出しに来てもいいですか?」
• プロジェクト計画策定への参加を求める
  • 「プロジェクト計画全体におけるあなたの行動とニーズの概要を説明できるのは誰ですか?」

これらのリクエストのいずれかに対して拒否された場合、完全なコミットメントを持っているとは言えません。 必要な作業、政治的影響力、管理される能力に基づいて、プロジェクトにとって彼らがどの程度重要であるかを判断します。 彼らが同様の機能を提供していて、新しいプラットフォームが重要であるという意見に同意できない場合は、立ち止まって調整する方法を見つけてください。 実装を開始する前に、どのプラットフォームが機能を管理するかを決定してください。

最後に、複数のレベルがサポートされていることを確認してください。 CMO、CTO、またはその他の上級者は、ソリューションについて合意し、プロジェクトが同時に発生することを認識する必要があります。 マーケティング、テクノロジー、データ、その他の作業チームの他のリーダーにも、プロジェクトに参加し、プロジェクトを認識している同僚が必要です。 新しいソリューションがチームの働き方をどのように変革するかをチームが確実に理解するには、コミットメントを求め、連携を図ることが重要です。

2. 部門横断的なプロジェクト計画を作成する

ソリューションの提供とコミュニケーションの段階を通じて、共同プロジェクト計画も作成する必要があります。 プロジェクト マネージャーに会話を利用して、各チームのニーズと具体的なアクションの概要を説明してもらいます。 チームに計画を検討して作成するよう依頼することは、最終目標に対するチームの理解と取り組みを評価する最良の方法です。

組織の規模に応じて、部門横断的なプロジェクト計画で次のチームを考慮する必要があります。

• マーケティング。
• マーテック。
• IT/エンジニアリング。
• 分析。
• マーケティング業務。
• データ管理。

各チームには異なる視点があるでしょう。 マーケティング、マーテック、マーケティング業務を個別に呼んでいることに注意してください。 マーケティング チームとそのマーケティング ストラテジストは、データと洞察、測定、新しい顧客エクスペリエンスの観点から、新しいプラットフォームが何を実現できるかを理解する必要があります。 MOps は戦術がどのように構築されるかを知る必要がありますが、データとシステム機能の変更は実際のプロセスに影響を与えます。 各チームがそれぞれの視点からテクノロジーについて学ぶ時間を作り、その後、協力してチームの貢献と具体的な行動を示します。

また、私はプロジェクト計画段階を利用して、プラットフォームと個々のチームの役割と責任の概要を説明することも好きです。 したがって、途中で必ず質問して同意してください。 私がお勧めする質問の例をいくつか示します。

• 新しいプラットフォームの X を実行する機能を考慮して、その機能を Y プラットフォームでどのように廃止するかについて概要を説明してもらえますか? 一体、システム内で何を実行し続けるのでしょうか?
• チーム A が Z を行い、チーム B が Y を行うことに同意しますか? 新しいソリューションではそれは変わりますか? C の管理に最も適しているのは誰ですか?
• D に進む前に、どのような前提条件を満たす必要がありますか? 作業を完了してパートナー チームと調整するのにどれくらいの時間が必要ですか?
• この新しいチームがこの責任を引き受ける場合、残ったチームメイトは今後どのようなことに取り組むのでしょうか?

各チームに必要なタスクを定義し、チーム独自の視点を理解したので、同じタイムライン上で各チームのアクションを組み込んだ包括的なプロジェクト計画を作成します。 チームの行動や進捗状況がより広範な取り組みの一環として伝えられれば、チームはより積極的に取り組み、献身的に取り組むことができるでしょう。

3. 新しいオペレーティングモデルを定義する

さて、私はオペレーティングモデルは少し芸術的で、少し科学的で、非常に個人的なものだと信じています。 ほとんどの人は変化を好みませんが、変えなければ何も変わりません。 新しいプラットフォームを非効率的なプラットフォームと同じ方法で運用することさえできません。

優れた運用モデルの開発には、各チームが実行する必要があるコア機能とアクティビティ、およびそれらの相互依存性と相互作用を特定することが含まれます。 また、各チームのパフォーマンス、強み、課題を評価し、ギャップと改善の機会を判断することも必要です。

正直な評価を通じて、役割と責任を定義した新しい構造を設計できます。 これには時間がかかり、プラットフォームが実装されるまで 100% 完了しない可能性があります。 しかし、早い段階で頻繁に会話をすることで基礎が築かれます。 対処する必要のある中心的なトピックをいくつか示します。

• 誰がコア機能 (例: テンプレートとコンポーネントの開発、キャンペーンの構築と送信、プラットフォームのパフォーマンスと稼働時間、レポートなど) について責任を負います。
• 製品ロードマップと機能拡張は誰が決定しますか? 最後の一票を持っているのは誰ですか?
• 分類法、データ、プラットフォーム (フロントエンドとバックエンド) などに変更を加えているのは誰ですか?

これは企業によって異なり、マーテック プラットフォームを管理する正しい方法も間違った方法もありません。 必要なのは、正直で前向きなコミュニケーション、妥協、そして成長の考え方だけです。 重要な役割と責任、システムと予算の所有権、会社にとって最適なプラットフォーム ガバナンスを文書化することに重点を置きます。

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