予算の逆風に対処するために GTM 戦略を調整する方法

「ネクストノーマル」の世界を歩み続けているマーケティングチームと GTM チームは、インフレ、人材不足、経済状況の減速、新型コロナウイルスによる制限の再強化の可能性、デジタル変革のハングオーバーなどにより、新たなプレッシャーにさらされています。

これらの逆風に対するマーケティングと GTM のリーダーの戦いをサポートする上での直接の経験を共有したいと思いました。

私は文脈をしっかりと信じているので、これらのコメントと推奨事項を限定させてください。

• これらは、取締役会、経営陣、投資会社の視点をサポートすることから生まれています。
• 企業の範囲は中堅の新興企業から大規模な公共企業まで多岐にわたります。
• 私の仕事の一部は、GTM とマーケティング サポート、および代理店、コンサルタント会社、アナリスト会社を含むその他のアドバイザーによる付加価値パフォーマンスを監査および評価することでした。

ここでは、逆の順序で、私たちが直接成功を収めた上位 4 つの詳細な領域を示します。

#4 マーケティングの効率性と有効性を予算を超えて守る

困難な時期には、CEO や取締役会が市場開拓の取り組みを縮小し、予算に関してマーケティング部門が守りの姿勢に陥る可能性があります。 経営陣は、売上高が十分な「エアカバー」を提供してくれると自分自身に納得させることもできます。

その考え方の問題はここにあります。 今日でも、人の見通しは、周囲の人々、信頼できる企業、入手可能な豊富な情報の最新性に大きく影響されています。 B2B 購入者の 84% は紹介によって購入プロセスを開始しており、B2B 購入決定の 90% 以上に同業者の推奨が影響しています。 それは、初期の研究が始まった 2016 年と今も同じです。

最高のインセンティブ プランを備え、最も成功している営業チームであっても、マーケティングが制約されている場合には、顧客体験を提供しブランド価値を視聴者に納得させることはおろか、ギャップを埋めることもできません。

それにもかかわらず、Adobe Marketo Engage の調査によると、営業とマーケティングが連携している場合、取引が成立する可能性が 67% 高くなります。 私の個人的な観察では、提携が成功すれば、たとえ困難な環境であっても、販売が大規模でマーケティングが小規模な取り決めよりも 2 倍以上の収益を生み出すことができます。

価格と製品は、多くの運用可能な GTM レバーのうちの 2 つにすぎません。 ブランドの差別化、エコシステムへの関与、ポジショニングなどの重要なマーケティング手段が存在しない場合、利益は底をつきます。 過去 2 年間に私が観察したことは、マーケティングの削減は顧客獲得コストを削減する可能性がある一方で、年間契約額に大きな打撃を与える可能性があり、最大で 45% の減少となる可能性があるということです。

「私たちは仲間に縛られた世界に住んでいます」と、事業支出管理プラットフォーム Coupa の CMO であるチャンダール・パッタビラム氏は言います。 「車を購入する場合でも、ソフトウェアを購入する場合でも、その他のカテゴリーを購入する場合でも、購入者はベンダー自身よりも同業者の影響を強く受けます。」

ビジネスの逆風に直面しながらマーケティング予算を削減すると、収益目標が達成できなくなり、ネットワーク効果が低下します。 この決定は、回復と成長を促進するのではなく、収益性の大幅な低下圧力を引き起こす可能性があります。

マーテックの最前線に関するメモ

デューク大学 CMO の調査によると、2023 年のマーケティング予算の伸び率は前年比 72% 鈍化しました (10.4% から 2.9% へ)。 新型コロナウイルス感染症の影響もあり、予算の大部分がデジタル変革の加速のニーズに応えるマーテックに充てられました。

しかし、デジタル変革の取り組みのほとんどは、短期的な利益を示すのに苦労しています。 そうは言っても、私たちがこれまでに取り組んできた、または読んだ成功例は、範囲が広く、焦点が絞られた、責任の高いプロジェクトであることを示しています。 分析の結果、過去 3 年間で、小規模なデジタル トランスフォーメーション プロジェクトの方が、大規模で過度に設計されたプロジェクトよりもはるかに大きな利益 (約 9 ～ 22 倍) をもたらしたことがわかりました。

成功への重要なテーマは、トレーニングの改善、CX の簡素化、およびよりハイブリッドな集中化/分散化された意思決定インテリジェンスでした。

「CMO は CIO よりもテクノロジーに多くの費用を費やしている」というかつて宣伝されたマントラは、もはや当てはまりません。 CIO と CTO は、特にこれらのプラットフォームが大きな組織全体に影響を与えたり、他のニーズを満たす可能性があるため、マーケティングやその他の GTM テクノロジー スタックを再利用しています。

多くの CEO、取締役会、さらには COO や CFO にとって、理論上のデータや古い高レベルのデータだけを使ってマーケティング予算を守ることは、十分に活用されておらず非効率であることを守ることだと認識されています。 成功するマーケティング組織は自主規制を行っています。 彼らは積極的に テクノロジーの有効性を評価し、十分に活用されていない分野に資金を振り向けます。 これは次の場合に機能します。

• 運用面では十分にデータ中心であることが予想されます。
• 機敏でありながら効果的であると信頼されています。
• 取締役会レベルの思考と物語を発展させる。

GTM リーダーや取締役会との最近の助言活動では、成功したマーケティング リーダーが上記の特性を強化または強化するのを支援しました。 2022 年から予算を大幅に (10% から 200%) 増額することができました。

予算を守るには、楽観的な現実主義が必要です。 関連するエコシステム戦略と、よりインテリジェントな自己調整実行を組み合わせることで、これを実現できます。

より深く掘り下げる: パンデミック後の世界では機能しない市場開拓戦略

#3 ベンダー選択プロセスを確認する

2023 年から 2024 年にかけて最も大きく後退するのは、マーケティング テクノロジーへの投資になる可能性があります。 マーケター、CRO、CX リーダーにとって、加速するデジタル変革の必要性は、インサイト、エンゲージメント、インテリジェンス、効率を向上させるシステムへの多額の投資への扉を開きました。 残念なことに、この時期の急速かつ猛烈なテクノロジーと人材への投資により、プロジェクトは低迷し、孤立したシステムに残されました。

テクノロジーの選択は、体系的で責任あるアプローチに戻る必要があります。 新型コロナウイルス感染症以前と新型コロナウイルス感染症流行中は、テクノロジー投資への抵抗によるコストが誤差の許容範囲を上回っていました。 お金が手に入る環境では、過剰な投資が行われました。

しかし時代は変わりました。

あなたがマーケティング テクノロジーに平均以上の投資を行ったとします。 それがポジティブな機会を生み出します。 適切な投資を行えば、効率性を阻害する厄介な予算項目を放棄しながら、成功を宣伝することができます。 全てを守ろうとしても勝てません。

過去数年間で、ベンダー選択プロセスを再検討することで最も大きな影響を与える可能性があることが判明した領域は次のとおりです。

• ユースケースとニーズの評価。 ソリューションのユースケースとニーズは、市場の過熱傾向や不確実性によって促進されることがよくありました。 十分に活用されていない、または存在しないユースケースをサポートする技術投資を再検討する必要があります。
• SLA パフォーマンスとロードマップの調整。 私がこれらを組み合わせたのは、顧客としてのサポートと市場でのニーズの予測に相互に影響を与えるためです。 最近の例では、ABM ベンダーは、ポイント ソリューションを超えた戦略を活用する企業の成熟度の進化に追いつくのに苦労し、購入者の ROI の不足を引き起こしました。 勝者は、より堅牢な独自のデータ アクセスと管理、およびインテリジェントな洞察を構築しています。
• 激しく争われた決定と迅速かつ全会一致の決定の両方を確認します。 マッキンゼーの調査によると、企業の意思決定のうち、最高の品質と速度で下された意思決定は 37% のみでした。 VC 投資の成功を大幅に向上させ、複雑な GTM テクノロジー投資をうまく進めるために私が活用した巧妙な戦術は、極端な決定を再考することでした。 私たちは、白熱した決定と通過した決定の両方について、過去の購買委員会の投票を分析します。 これらは新たな基準に基づいて再検討され、私たちはこの再検討に基づいて迅速に行動しました。 これは、投資を終了するかどうかを迅速に決定する方法です。 また、ベンダーとの将来の投資がどのように行われるかが明確になります。

#2 価値創造の文化 (グロースハッキングではない)

グロースハッキングは、成功確率の低さ、戦略的価値の低さ、機会コスト、企業やブランドの不必要なリスクなどにより、悪い意味合いを帯びてきました。 公的デジタル通信複合企業によるビジネス モデル変革の舵取りを任されたとき、私たちは無作為のグロース ハッキングから顧客に実際の価値を生み出す文化へと移行しました。

「価値創造」とは、顧客のニーズに応える必須のソリューションを中心とした製品を構築することを表す用語です。 現在、これは、既存のプラットフォームまたは GTM 戦略への「隣接付加価値」と私が呼ぶものに適用されています。 また、従業員、投資家、顧客といった従来のステークホルダーにパートナーを加え、コミュニティを発展させます。

無責任なグロースハッキングから離れ、価値創造への重要な移行は、既存および隣接するリソースまたは機能から生成できる新しい価値を特定することにあります。 たとえば、Apple はガジェットを開発するのが本業ではなく、顧客を喜ばせるのが本業です。 現在も、技術革新だけでなく顧客中心の体験型ビジネス モデルを通じて収益とリーチを拡大し続けています。

マーケティングまたは GTM のリーダーとして、価値創造に移行するには、リサーチを行い、自社の能力と顧客ベースを深く理解する必要があります。 画一的なアドバイスは無視してください。

考えられる価値創造アクションには次の 3 つがあります。

• 市場における価値のギャップを再考し、現在の GTM 機能がそのギャップを埋めることができるかを検討してください。
• 市場インテリジェンスにさらに投資し、進化する市場力学を監視します。 あなたの分野の初期段階のスタートアップは、活動や顧客心理を監視するのに最適な場所です。
• コア GTM プロセスの一部となる価値創造のためのインセンティブを作成または構築するために協力します。 それは、不器用でハックなソリューションに報酬を与えることを避け、成熟した実験を奨励します。

#1. 第 2 レベルの考え方と市場シェア

市場シェアは、私が不利な時期にマーケティング予算を維持または拡大する最大の理由です。 多くの CEO は、回復力と成長期に市場シェアを優先しなかったことを後悔しています。 マーケティング予算が打撃を受けた場合は、代わりに、正面からの戦略に合わせて適切に調整されたリソースが与えられるべきでした。

多くの著名な高成長企業が独自のものを構築していると信じていたため、市場シェア戦略はあらゆる犠牲を払って成長する戦略よりも後回しになりました。 実際、彼らは主に、競合他社よりも優れた単一の問題を解決していました。

私が強くお勧めするハワード・マークスの著書「最も重要なこと」では、差し迫った問題を解決する「一次」思考について言及しています。 これは、ほとんどの高成長戦略と同様です。 しかし、存続し、より大きな利益を生み出す企業 (およびリーダー) は、次の 2 つまたは 3 つの動きを検討するときに 2 次および 3 次の思考を使用します。 簡単に言えば、チェス対チェッカーをプレイすることです。

マーケットシェア戦略は、実際のビジネスモデルが真の成功を実証できる二次的なレベルの思考です。 マーケティングまたは GTM リーダーとして、市場シェアを拡大​​するための計画を策定すると、予算が増加する可能性があります。 それには、企業の能力とブランドエコシステムと組み合わせた競争力のあるインテリジェンスを使用して、市場を深く理解する必要があります。

企業は、CX の向上、買収戦略、イノベーション、新市場の開拓、パートナーシップへの投資、良好なポジショニングなど、さまざまな方法で市場シェアを獲得できます。 場合によっては、競争相手にミスをさせるだけで済むこともあります。

これらは必ずしも最もクールな戦略であるとは限りません。 しかし、彼らは私のクライアントが数千万から数億の新たな収益を獲得するのに役立ち、同様の規模の財務、テクノロジー、または GTM 投資収益を生み出しました。

注意すべき重要な点が 1 つあります。多ければ多いほど良いとは限りません。 フィリップ・コトラーを長年学んできた方なら、市場シェアの拡大や間違った市場シェアが収益性を低下させ、ビジネスリスクを増大させる可能性があることをご存知でしょう。 多くの場合、市場シェアを獲得するには、重力から逃れて新しい市場や拡大した市場に参入するために追加の努力が必要です。 第 2 レベルの考え方の一部として、私が最近 GTM の計画や再構築に大いに協力しているのは、市場シェア戦略を慎重に検討し、緊急時対応計画を策定することです。

「市場シェア獲得」戦略とその資金調達方法を学びます。 次の四半期ごとのビジネスレビューで主役になり、取締役会からの尊敬を獲得し、その見返りに予算とリソースへのアクセスを維持または増加してください。

CEO および取締役会へのメッセージ

最後に、経営幹部へのメモです。

予算削減を課す前に、マーケティングと GTM のリーダーが自分の意見を主張できるようにします。 よく研究された積極的な戦略を認識します。 意思決定プロセスを見直して再検討します。 永続的な価値創造の機会に報酬を与えます。 次の好況期に成長を加速するために市場シェアに焦点を当てます。