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Trascrizione

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John Jantsch: Ciao e benvenuto in un altro episodio del podcast sul marketing del nastro adesivo. Sono John Jantsch e la mia ospite oggi è Jeanne Bliss. Ha aperto la strada al ruolo di Chief Customer Officer, ha persino scritto un libro con quel titolo e ha ricoperto il primo lavoro di Chief Customer Officer in oltre 20 anni in luoghi come Lands' End, Microsoft, Caldwell Banker e Allstate. E ha anche scritto un nuovo libro intitolato Lo faresti a tua madre? Lo standard che rende la mamma orgogliosa di come trattare i tuoi clienti. Quindi Jeannie, bentornata, immagino di sì.

Jeanne Bliss: Sì. Ehi Giovanni. Così bello sentire la tua voce.

John Jantsch: Immagino andiamo al sodo. Come si comporterebbe la tua azienda se ogni cliente fosse tua madre?

Jeanne Bliss: Giusto? È interessante. Ho avuto molte persone che sono venute da me e mi hanno detto: "Beh, sai, perché non hai fatto parlare di padri?" Ho detto: "Questa è un'analogia per le persone che ammiri, che ti aiutano a plasmarti in quello che sei in modo da tornare indietro e avere un semplice filo guida", giusto? Non importa chi sei, se sei l'amministratore delegato dell'organizzazione, farai pagare un extra per i cuscini o, sai, tutte queste cose? Se sei nel mezzo dell'organizzazione, renderai così difficile una scodella di spaghetti di complessità? E se sei in prima linea, anche se devi dire di no, forse lo diresti come lo diresti a tua madre quando eri un adolescente, ma speriamo di essere tutti attraverso quel tunnel oscuro e non parleremmo più a nostra madre in quel modo. Sai? Quindi è solo pensato per essere semplice.

John Jantsch: Sì, e penso, come hai detto, penso che tutti, indipendentemente dal rapporto che hanno avuto con la madre, penso che universalmente le persone capiscano il concetto di ciò che sei fondamentalmente, voglio dire, togliamo la mamma da tutto ciò , stai solo dicendo che se fosse qualcuno che amavi, è così che lo tratteresti?

Jeanne Bliss: Esatto. Ed è interessante perché mi porta al punto di partenza. Per me è una questione di coscienza. Quando ero a Lands' End un milione di anni fa e stavamo crescendo dell'80% all'anno e portando nuovi tipi di persone che non erano abituate alla nostra cultura molto speciale, Gary mi ha reso la coscienza dell'azienda e ha detto: " Ascolta, devi aiutarci a guidare il nostro processo decisionale perché stanno arrivando brave persone che prendono decisioni guidate da pratiche verticali legacy o pratiche commerciali come al solito, e non è quello che siamo". E quindi è una domanda di coscienza, una domanda di coscienza molto semplice che chiunque può abbracciare.

John Jantsch: Sì. Penso che sia molto legato alla cultura. Il fatto che molti amministratori delegati superino la capacità di tenerlo d'occhio, specialmente quando diventano aziende pubbliche e cose del genere, ma anche qualcuno che ottiene 20, 30, 40 dipendenti, inizia... Voglio dire, questa è una parte importante del loro lavoro, ma iniziano a perdere la capacità di farlo. L'esempio di Lands' End che hai appena dato, è stata una decisione consapevole per assicurarsi che qualcuno fosse concentrato su quello. È davvero quello che dobbiamo fare come aziende, deve essere il lavoro di qualcuno?

Jeanne Bliss: Penso che mentre stai cercando di semplificare il complesso, almeno per un periodo di tempo, stiamo scoprendo che un CCO, CXO, chiunque o un gruppo di persone, debba pensare in modo completo all'interno dell'organizzazione. Tuttavia, è necessario che ci sia sufficiente chiarezza di intenti in modo che quando le persone tornano ai propri angoli del mondo, ci sia qualcosa che le unisca. Ed è per questo che anche questo libro è suddiviso in dimensioni molto pratiche. Quello che volevo che le persone provassero, John, mentre leggevano questo articolo, è la loro stessa vita di cliente. Quindi è scritto come te come cliente in modo che tu possa sentire e dire: "Oh amico, so com'è. Perché dovrei farlo a qualcun altro?"

John Jantsch: Trovi che siano, qual è la parola giusta, un certo tipo di tratti caratteriali che entrano in gioco qui che rendono qualcuno più bravo a riconoscerlo all'interno di un'organizzazione? Voglio dire, puoi semplicemente dire "Oh, sii una brava persona", il che ovviamente ha senso, ma quali sono i tratti per i quali stiamo cercando di assumere e per i quali ci stiamo allenando?

Jeanne Bliss: Questo è anche, penso sia importante notare, non solo per la prima linea, ma anche per il processo decisionale su come opererai. Lo chiamo costruire i tuoi non negoziabili, il tuo codice di condotta, ma possiamo parlarne tra un minuto. Il primo capitolo riguarda il consentire alla tua gente di prosperare, ovvero lasciarli vivere con congruenza di cuore, come sono stati cresciuti nell'abitudine, cosa li stai incoraggiando e gratificando a fare sul lavoro. E c'è tutta una serie di cose fondamentali che devono verificarsi. Devi trovare un modo per assumere persone in modo da assumere l'umano, non il curriculum, e molte organizzazioni ora lo stanno trasformando in una combinazione di arte e scienza. Ci sono persone che sono belle, bellissime praticanti in questo, ma ci sono anche aziende che l'hanno capito.

Jeanne Bliss: Ad esempio, [non udibile] Servizio in Tennessee, stanno assumendo adolescenti per girare hamburger, fare hot dog, eccetera, ma all'inizio chiedono un sondaggio psicometrico, che è cose del tipo: "In generale, mi sento abbastanza bene con me stesso. Quando incontro le persone, mi fido subito di loro. Alzo la voce quando mi sento a disagio". E quindi quello che penso sia potente in questo è che imparano a conoscere l'umano e quindi i loro dirigenti senior trascorrono il 20% del loro tempo a settimana, non insegnandoli su come fare gli hamburger, ma insegnandoli sui loro istinti umani e su come essere una persona migliore e come comportarsi in modo positivo in termini di allenatore della propria umanità. E penso che sia parte di ciò che manca. Ci stiamo concentrando sui punteggi dei sondaggi e sulle cose invece di istruire, guidare e consentire alle persone di alzarsi invece di dire "Oh, ci hai messo troppo tempo in quella chiamata", o qualunque cosa sia.

Jeanne Bliss: L'altra parte è sbarazzarsi delle regole che ostacolano le persone. Quando trasformiamo la nostra gente in poliziotti, John, stanno difendendo regole in cui non credono necessariamente e ogni volta che devono difendere una regola da un cliente arrabbiato, indovina un po'? Anche il loro spirito diminuisce. Quindi in quel primo capitolo, intitolato Be the Person I Raised You to Be, mom-isms, ci sono le otto azioni specifiche che sono comuni alle aziende più ammirate per il modo in cui i loro dipendenti suonano, sentono, agiscono quando interagiscono con loro.

John Jantsch: Sai, su quella questione politica, e a volte divento un po' aggressivo passivo e non intendo, ma se...

Jeanne Bliss: Beh, sappiamo troppo quando interagiamo con le aziende, giusto John? Quindi conosciamo il tipo di funzionamento interno.

John Jantsch: E così incontrerai qualcuno e loro diranno: “Beh, è ​​così. Questa è la nostra politica,” E a volte dico, “Ha senso per te?” Se fossi un cliente?" E ragazzo, al tuo punto, puoi semplicemente vederli dire: "Beh, no, ma [non udibile 00:07:28]".

Jeanne Bliss: Stanno sussultando. Ed ecco l'altra cosa stupida che va bene, tu, io e la maggior parte dei clienti ora sappiamo che se non ti piace, aumenti. Bene. Nel momento in cui ti inasprisci, ora siamo costati più soldi alla compagnia, o giochi alla roulette di servizio, cosa che faccio sempre. Riattacchi e riaccedi e speri in qualcuno che è stato lì abbastanza a lungo per navigare e fare il lavoro. E così ora abbiamo sminuito lo spirito della prima persona e abbiamo costato più soldi all'azienda. E in ognuno di questi casi si sarebbe potuto evitare se avessimo consentito al nostro popolo, e questo è lì, di estendere la grazia.

Jeanne Bliss: Alaska Airlines, ad esempio, ha qualcosa che chiamano We Trust You toolkit, che è un'app con opzioni. Il loro CEO dice: "Senti, ci fidiamo di te. Sei nel momento. Interagisci con il cliente, effettua la chiamata, quindi scegli dall'opzione giusta. Potrebbero essere miglia, una bottiglia di champagne, una notte in hotel. Fallo giusto. Non chiedere il permesso". Ma questo richiede molto lavoro in anticipo, giusto John? Per identificare queste 10-15 cose, valuta e comprendi cosa puoi permettere alle persone di fare, e poi fidati che lo facciano.

John Jantsch: Una delle cose che trovo in molte organizzazioni, e questo può essere grande o piccolo, è che penso che le persone sottovalutino l'impatto che tutti hanno sull'esperienza del cliente.

Jeanne Bliss: Esatto.

John Jantsch: E così hai tutta questa formazione per le persone in prima linea e poi i leader sono tornati nella sala conferenze a parlare di che idioti sono i clienti.

Jeanne Bliss: Esatto.

John Jantsch: E penso che le persone sottovalutino davvero il fatto che ciò abbia un impatto.

Jeanne Bliss: E questa è una parte importante di questo ruolo di Chief Customer Officer. Una delle cose di cui le persone spesso non si rendono conto quando assumono il ruolo, e c'è un intero capitolo su questo nel mio ultimo libro CCO, è che gran parte del tuo lavoro è unire la C-suite. Non solo nella comprensione del cliente, ma nel linguaggio e nel suo sentimento. Molto di quello che dobbiamo fare è portarli sul campo parlando con i clienti, essendo umani. Se hai intenzione di parlare di qualcosa che non funziona, dai loro i compiti per provare a scaricare quella cosa o registrati per un account la settimana prima. Ieri nel mio podcast ho intervistato il chief customer officer di TGI Friday's. È stato affascinante perché quando hanno iniziato, ogni membro della C-suite doveva andare al ristorante, sedersi in cabine e parlare con i clienti. E ti sto dicendo una cosa, ottieni più religione da quello che poi presenta 50 milioni di sterline di risultati del sondaggio.

John Jantsch: Sì, sì, assolutamente. Presenti molti casi di studio eccezionali, ne hai appena condiviso uno su cui lavori continuamente. Avevi un paio di preferiti che volevi condividere, principalmente per quanto riguarda l'impatto di questo cambiamento che forse qualcuno potrebbe aver avuto?

Jeanne Bliss: Ce ne sono una coppia che mi ha fatto davvero ridere quando le ho viste. Ci sono quasi un centinaio di aziende evidenziate nel libro e 32 casi di studio specifici. Uno che mi ha affascinato così tanto è stato Virgin Hotels che... Ed è tutta una questione di nichel e smorzamento, quanti di noi non hanno trasalito quando abbiamo aperto una bottiglia di Coca Cola nel cuore della notte e sappiamo di Sarò così arrabbiato quando avremo quel conto da $ 7 sulla nostra cosa. E così hanno deliberatamente... E questo è nell'ultimo capitolo chiamato Take the High Road dove al tuo punto, è tutta una questione di coraggio di leadership, lo chiamo. Raul Leal considera il Wifi un diritto, non un flusso di entrate. Inoltre non fanno pagare per consegnare il pasto. Non hanno preso in considerazione tutti quei costi aggiuntivi come parte delle loro entrate e quindi non saranno mai tentati quando le cose si fanno difficili. Invece guadagneranno il diritto di crescere attraverso il servizio, non questi aggiungono commissioni.

Jeanne Bliss: E quello che mi ha fatto ridere è stato, sai, fai così tante ricerche su Internet mentre scrivi queste cose, lo sai, hanno questa cosa chiamata street pricing, il che significa che hanno un piccolo frigorifero rosso vecchio stile in ogni stanza. E sopra ci sono le patatine e la Coca-Cola e roba simile. E i loro leader, i loro manager, scendono in campo con gli appunti e scoprono quanto costa tutta quella roba al tuo mercato d'angolo ed è quello che ti addebiteranno.

John Jantsch: Sì, ed è fantastico perché hai ragione. Quel nichel e le scure, in particolare per le persone che viaggiano molto-

Jeanne Bliss: Sì, signore.

John Jantsch: Non posso dirti l'impatto che ha il fatto che ricevo due bottiglie d'acqua gratis. Questo gli costa-

Jeanne Bliss: Oh sì.

John Jantsch: Cosa pensi che costi loro, 69 centesimi per rendermi felice?

Jeanne Bliss: Forse. Forse. Ho assunto un fumettista e il fumetto per questo è, quindi la bottiglia costava $ 7 e la didascalia dice: "Solo 30 volte più costosa della benzina, che deve essere localizzata, perforata, raffinata e consegnata in autocisterne". E sì, tutti sanno quanto costa l'acqua Costco, per esempio. È molto, molto potente e penso che ciò che è importante in tutto questo è che tutte queste cose hanno un impatto sui tuoi dipendenti perché stanno guardando dicendo: "Ok, questo è il tipo di azienda che siamo" e indurisce le tue persone nel tempo perché indovina un po'? Devono difendere anche quello. E non odi quelli in cui, specialmente come a Las Vegas, se sposti l'acqua, ti vengono addebitati $ 7 per questo?

John Jantsch: Sì, c'è un elemento di criminalizzazione dell'attività dei clienti, vero?

Jeanne Bliss: Sì, sì. Ero a Las Vegas l'altra settimana per un discorso e c'era una macchinetta del caffè nella stanza, il che era insolito, ma poi ciò che ha rovinato è stato che c'era una tazza di caffè e una tazza di caffè avvolta in una pellicola termoretraibile era la cialda con un adesivo da $ 7 su in cima.

John Jantsch: Certo, hanno un obiettivo leggermente diverso dal tuo passare una bella giornata.

John Jantsch: Tutti amano il giorno di paga, ma amano un fornitore di buste paga? È un po' strano. Tuttavia, le piccole imprese in tutto il paese adorano gestire le buste paga con Gusto. Gusto archivia automaticamente e paga le tue tasse. È semplicissimo da usare e puoi aggiungere vantaggi e strumenti di gestione per prenderti cura del tuo team e mantenere la tua attività al sicuro. È leale, è moderno. Potresti innamorarti di te stesso. Ehi, e come ascoltatore ricevi tre mesi gratis quando esegui il tuo primo libro paga. Quindi prova una demo e provala su gusto.com/tape. Questo è gusto.com/tape.

Jeanne Bliss: L'altro che pensavo fosse affascinante, che è diventato un beniamino della vendita al dettaglio quando altre aziende stanno fallendo, è Stitch Fix. Stitch Fix, per chi non lo sapesse, è un servizio di consegna. Pensalo come Netflix per i vestiti e loro hanno... Tutti parlano di intelligenza artificiale, intelligenza artificiale, intelligenza artificiale, ma questa parte del libro riguarda la costruzione di quella che chiamo una macchina per la consegna del rispetto. Significa che mi conosci e sai chi sono, è una delle cose fondamentali che tutti vorremmo avere come cliente ma che spesso non riceviamo. Quindi hanno unito pratiche davvero specifiche per conoscere chi sei, inclusa la richiesta dei tuoi pin Pinterest, quindi raccoglieranno informazioni sull'IA per raccogliere i comportamenti di altre persone comuni ai tuoi, ma poi hanno 4.000 stilisti che poi prendono tutto questo e personalizzalo e personalizzalo per te e impara da te.

Jeanne Bliss: Diciamo che ti inviano sei articoli e ne restituisci quattro. Ogni volta che restituisci qualcosa, stanno affilando la sega sul dossier che hanno su di te, personalizzandoti e comprendendoti, e fanno altre cose. La mia ragazza Mindy stava soffrendo di cancro al seno. Adesso sta bene, ma ha detto al suo stilista: "Ho bisogno di vestiti comodi per i prossimi mesi". Ha ricevuto una scatola di vestiti comodi e poi un mazzo di fiori dal suo stilista. Ed è quell'umanità, ma che unisce l'alta tecnologia e l'alto tocco. Il 100% di ciò che vendono proviene da consigli. Ora confrontalo con Amazon, ad esempio, che è circa il 37%. Sono cresciuti fino a superare i 730 milioni di dollari in sei anni o più, mentre altri rivenditori sappiamo cosa sta succedendo agli altri rivenditori.

John Jantsch: Sì, sì, non è un affare che vorrei. Non vorrei avere un mucchio di immobili con le porte e la merce al loro interno in questo momento.

Jeanne Bliss: Sì, e ce ne sono molti altri in tutto questo. Ho lavorato molto duramente per non far sì che queste fossero solo le aziende del big bang, ma altre industrie e aziende più piccole e gran parte di questo comportamento, John, non costa nulla. È un cambiamento di atteggiamento, concentrarsi, essere intenzionali e ricalibrare ciò che si fa.

John Jantsch: Va bene. È tutto adorabile. Ma tu sai-

Jeanne Bliss: Va bene, cosa?

John Jantsch: So che alcuni dei miei ascoltatori sono là fuori che dicono: "Sì, ma come posso iniziare a renderlo operativo?"

Jeanne Bliss: In ogni caso di studio, c'è un piano d'azione per te. All'interno di ognuno, ti guida attraverso ciò che hanno fatto, hai un obiettivo materno per valutare come stai, e poi c'è un audit sul retro in cui puoi controllare dove ti trovi, stabilire le priorità e iniziare ad agire. È un kit di strumenti completo. È un kit di strumenti in cinque fasi. Ogni capitolo è suddiviso nelle quattro aree chiave dell'attività che dobbiamo migliorare. Numero uno, ti prendi cura dei tuoi dipendenti? Numero due, capitolo due, stai rendendo le cose facili o difficili per i tuoi clienti? Numero tre, stai crescendo perché stai costruendo e ricostruendo la tua attività attorno agli obiettivi dei clienti? E numero quattro, quali cattive abitudini commerciali si sono infiltrate nella tua attività di cui dovresti scegliere deliberatamente di sbarazzarti? Ognuno di questi guida il tuo motore di crescita. Non devi farli tutti. Dovresti solo fare l'audit, sceglierne tre e iniziare.

John Jantsch: Una delle cose che preferisco è visitare il sito web che hai creato per questo libro, che ti chiederò di condividere, ma hai tutte queste storie di mamme e persone che inviano le loro mamme, alcune molto vecchie immagini in casi e tipo di parlare di questo movimento. Hai spostato il quadrante con questo movimento, ti sembra?

Jeanne Bliss: È interessante. Le persone gravitano davvero su di esso e sono molto legate personalmente ad esso, ma quello che sappiamo è... E penso che stia dando alle persone speranza e guidando l'azione. Quello che sappiamo però è che dobbiamo coinvolgere i leader in modo davvero personale in questo lavoro e sta accadendo. Gran parte del lavoro di CX non sta avvenendo così velocemente come vorremmo perché viene assegnato a qualcuno nell'organizzazione invece che al team di leadership che dice: "Lo possediamo, questa è la nostra responsabilità". E penso che all'interno delle aziende, finché ciò non accadrà, non si trasformeranno al livello di cui hanno bisogno.

John Jantsch: Ed è anche come tutto, specialmente se devi cambiare alcune cose, richiede un investimento che a volte è difficile da raggiungere immediatamente.

Jeanne Bliss: Giusto. Ma ciò che questo libro sta facendo è permettere alle persone di assumere la proprietà personale. Stiamo avendo un enorme impatto con i call center e le organizzazioni guidate in prima linea. E poi alcune organizzazioni molto grandi con cui sto lavorando lo stanno usando perché lo abbrevia, giusto John? Non devi risolvere tutto, ma semplifica le 32 cose della tua attività, per le quali dovresti avere una lente d'ingrandimento. Ed è proprio quello che volevo fare.

John Jantsch: Allora, qual è l'unica cosa che garantirebbe il fallimento?

Jeanne Bliss: Fare in modo che si tratti di punti rossi, gialli e verdi e piani di progetto invece di capire davvero che c'è un essere umano alla fine della tua decisione e incorporare una cadenza regolare per la comprensione [non udibile 00:18:54]. Non si tratta di quei piani di progetto. Si tratta di scegliere deliberatamente come crescere e come no.

John Jantsch: Penso che ciò che fa inciampare molte persone sia che leggono un libro come questo e pensano: "Sì, questo ci aiuterà", ma la linea di fondo è che in realtà devi preoccuparti del cliente [non udibile 00 :19:13].

Jeanne Bliss: È lavoro. Giusto. Ho ricevuto una recensione su Amazon dal mio libro Chief Customer Officer 2.0, che mi ci sono voluti 35 anni per essere in grado... Ne ho scritto uno nel 2006 e poi l'ho riscritto nel '15 perché il mondo era cambiato così tanto, e c'è così tanto che hai da fare, e hanno detto: "Oh sì, proprio tutto ciò che già sapevo". Ti piace davvero? Che siano benedetti.

John Jantsch: Stavo per dire che probabilmente è vero. Tratta i tuoi clienti come vorresti essere trattato. Sì, lo sapevo già. Ma lo stai facendo, vero?

Jeanne Bliss: Beh, sì, ed ecco 32 cose. È come qualsiasi altra cosa, più lavori duro, più fortunato sei, e penso che le persone non facciano il lavoro.

John Jantsch: Jeanne, dove le persone possono saperne di più su, ovviamente, lo faresti a tua madre, ma anche sui tuoi lavori?

Jeanne Bliss: Certo. Il mio sito Web principale è customerbliss.com e l'altro sito Web è Make Mom Proud.

John Jantsch: Dovevi andare quasi a cercarlo, vero?

Jeanne Bliss: Beh, non riuscivo a ricordare se fosse dot org o altro perché qualcuno possedeva...

John Jantsch: Oh sì. [non udibile 00:20:17].

Jeanne Bliss: Qualcuno possedeva dot com.

John Jantsch: Dobbiamo bloccarli prima di dare un nome ai nostri libri ora, giusto?

Jeanne Bliss: Oh, lo so. Ci ho davvero provato... Oh, è Make Mom Proud con dei trattini in mezzo. Questo è quello che ho finito per fare perché c'era una piccola compagnia teatrale che possedeva, Make Mom Proud e io lo chiamavamo e gli parlavamo e lui diceva "No", e per una buona ragione, l'aveva costruito per sua madre che aveva è morto, quindi non potevo davvero combattere con lui per quello.

John Jantsch: Jeanne, è stata una bella visita di nuovo con te e speriamo di incontrarti presto là fuori sulla strada.

Jeanne Bliss: È bello parlare con te. Mi piacerebbe rivederti. Bene. Grazie a tutti.