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Trascrizione

John Jantsch: Ciao e benvenuto in un altro episodio del podcast sul marketing del nastro adesivo. Questo è John Jantsch e il mio ospite oggi è John Warrillow. È il fondatore del Value Builder System, una società che aiuta gli imprenditori a migliorare il valore della loro azienda, ed è anche l'autore del libro bestseller, Costruito per vendere: creare un business che può prosperare senza di te . Quindi, John, devo dire davvero bentornato perché penso che ti avessimo scelto per Built to Sell .

John Warrillow: Sei stato abbastanza bravo da farlo. È bello essere tornato. Giovanni, grazie per avermi ospitato.

John Jantsch: Quindi iniziamo, ci sono molti imprenditori là fuori, alcuni dei quali stanno ascoltando oggi, sospetto, che vogliono vendere la loro azienda. Quindi, se una mattina mi sveglio e penso: "Voglio vendere la mia attività", qual è la prima cosa che devo fare?

John Warrillow: Voglio dire, la cosa più facile a cui pensare e la cosa più difficile da fare è quanto prospererebbe la tua attività senza che tu la gestisca? In sostanza, questa è l'essenza della costruzione di un'azienda di valore perché quando qualcuno, ovviamente, la acquista, deve funzionare senza di te. E se funziona bene senza di te, hai una risorsa preziosa. In caso contrario, hai delle modifiche da apportare. Hai delle modifiche da fare.

John Jantsch: Beh, non deve essere in grado di correre anche senza di te? Devi davvero dimostrarlo anche tu? Voglio dire, devi in ​​qualche modo dimostrarlo in modo che qualcuno possa vedere chiaramente: "Oh, questo non dipende da te".

John Warrillow: Sì, certo. Voglio dire, più piccola è la tua azienda, più un acquirente sarà scettico sul fatto che funzioni senza di te. Se hai un'azienda da 20, 30, 40 milioni di dollari, nessuno presume che sia tutto gestito da un unico proprietario. Ma se hai un'azienda da $ 500.000 o un'azienda da $ 300.000, è allora che il loro radar del potenziale acquirente è molto alto e loro dicono: "Va bene, cosa succede quando ti scriviamo un assegno e vai in spiaggia, tutta questa cosa in qualche modo svanisce? E quindi più piccola hai un'azienda, più scettici saranno.

John Jantsch: Quindi nel Value Builder System ti affidi a questi fattori di vendibilità, tipo le cose che le persone usano per determinare o dimostrare che un'azienda ha valore. E suppongo che uno di questi sia sicuramente un sacco di "Quali sono le entrate? Qual è il profitto?" Ma va in termini di parte finanziaria? Va un po' oltre la visualizzazione di un conto profitti e perdite?

John Warrillow: Hai ragione. Performance finanziaria, voglio dire, non puoi farne a meno. È importante per gli acquirenti, giusto? Allora, qual è il tuo fatturato top-line? Più entrate hai, più preziosa sarà la tua azienda, in generale. Ovviamente, la redditività sarà importante. Anche cose come il margine lordo sono importanti. Ecco perché. Quando un acquirente esamina la tua azienda, se il tuo margine lordo diminuisce costantemente anno dopo anno, trarrà la conclusione che hai perso la tua differenziazione di marketing. So che è qualcosa di cui parli molto con i tuoi clienti.

John Warrillow: L'idea che se stai iniziando a dover competere e "comprare affari" e, quindi, il tuo margine lordo sta diminuendo, presupporrà che il ciclo di crescita della tua azienda sia maturato e questo andrà a finire essere una vera pressione al ribasso sul tuo valore. Se il tuo margine lordo, tuttavia, è costante o in crescita, presumeranno che stai aumentando la tua autorità sui prezzi, il che significa che stai diventando più differenziato per ciò che vendi o fai e, quindi, la tua attività sarà più attraente da acquisire. Quindi è importante. La performance finanziaria è importante, ma ci sono anche alcune sfumature ad essa associate.

John Jantsch: Ho avuto qualcuno che mi ha contattato un paio di anni fa e mi ha detto: "Ehi, c'è un'azienda nel tuo settore, vogliono comprarti. Stanno andando in un paio di aziende come la tua e tu sei un vero obiettivo e vogliono far crescere tutte queste aziende". E così ho pensato, "Ok, suonerò, dimmi cosa hai in mente", e mi hanno mandato questo elenco di circa 47 cose che dovevano vedere. E io ero tipo, “Ho finito. Sono fuori di qui. Sembra un sacco di lavoro". Quindi, oltre a come i profitti e le perdite di QuickBooks, voglio dire, mi sembra che le persone, voglio dire, stiano comprando un'attività in un certo senso, ma forse avranno bisogno di qualcosa di più della fede.

John Warrillow: Sicuramente lo sono, e tra l'altro, questa è una tipica lettera di pesca usata da un gruppo di private equity o da un broker aziendale, per quanto lusinghiero possa essere, probabilmente non significa molto. Ci sei tu e altre 10.000 persone come te che hai ricevuto la stessa lettera, quindi può essere piuttosto lusinghiero ma allo stesso tempo, vorrei avere il mio radar su lettere del genere e essere davvero abbastanza prudente nel loro approccio.

John Warrillow: Guarda, vorranno sapere quanto è ripetibile la tua attività senza di te? E oltre alle entrate, ai profitti e al margine lordo, vorranno anche capire le tue entrate ricorrenti. Quindi, entrate basate su abbonamenti e rendite, perché è importante? Bene, prevede che in futuro le entrate torneranno senza di te come produttore di pioggia. Molte persone sanno che gli imprenditori sono il tipo di piantagrane nella loro azienda, quindi gli acquirenti vogliono sapere: "Ok, se ti togliamo dall'equazione qui, queste entrate continueranno?" Ecco perché amano i contratti di servizio, gli abbonamenti, tutto ciò che ha una sorta di coda alle entrate.

John Jantsch: Sì, e in realtà hai scritto un libro su questo. Non riesco a ricordare, perdonami, Un'Economia in Abbonamento o qualcosa del genere?

John Warrillow: Non è indelebile nella tua mente, John?

John Jantsch: Mi dispiace.

John Warrillow: Si chiama The Automatic Customer .

John Jantsch: The Automatic Customer , [diafonia] ma questa era davvero la base, giusto? E penso che al di là della vendibilità della tua azienda, voglio dire, penso che sia solo un'ottima pratica commerciale, vero? Hai bisogno di costruire una sorta di entrate ricorrenti?

John Warrillow: Sì, voglio dire, ci vuole un sacco di stress dalla gestione di un'azienda quando sai che all'inizio del mese hai già ottenuto la maggior parte delle tue entrate. Gestivo, questo risale a 20 anni fa, una consulenza a progetto e non c'era niente di peggio dell'inizio del mese perché all'inizio del mese doveva piacerti stare su una ruota per criceti, ricominciare tutto da capo, Giusto. E prova a mettere insieme entrate [non udibili] perché vinci alcuni progetti, fai offerte per alcune cose ed è stato questo continuo correre in giro cercando di trovare entrate, e in un buon mese l'hai messo insieme come una trapunta patchwork ma per molti mesi, non l'hai fatto. E quindi le entrate ricorrenti sono uno di quei tipi di antistress per le persone. Ti aiuta a prevedere ciò di cui avrai bisogno nella tua azienda molti anni o almeno mesi in futuro. Mi vengono in mente i ragazzi di H.Bloom. Hai già sentito questa storia su H.Bloom?

John Jantsch: Non credo di averlo fatto.

John Warrillow: Quindi H.Bloom è un negozio di fiori in abbonamento, un'azienda di fiori. In sostanza, puoi acquistare un abbonamento ai fiori. Potresti dire: "Beh, chi diavolo compra fiori in abbonamento?" Bene, si scopre che molti hotel boutique e una sorta di ristoranti di lusso acquistano fiori ogni due settimane da H.Bloom perché vogliono dare quell'immagine professionale. Bene, si scopre che il tipico negozio di fiori butta via, immondizia, il 60% del suo inventario ogni mese. Come mai? Perché la roba è morta in frigo, giusto? Indovinano male quanti fiori devono acquistare, ma il tasso di deterioramento di H.Bloom è inferiore al 2% al mese perché sanno quante persone stanno acquistando fiori quel mese in anticipo perché li stanno acquistando tutti in abbonamento. E quindi sì, rende la tua attività molto meno stressante e ti aiuta anche a capire di quanti camion avrai bisogno sulla strada o di quanti ragazzi avrai bisogno o ragazze di cui avrai bisogno, sei, 12, 18 mesi da adesso, che è enorme.

John Jantsch: Quindi hai menzionato l'idea del potenziale di crescita. Vedi ogni giorno queste IPO che escono dalle aziende con cui lavoriamo, per esempio. Ho appena avuto un'IPO e nell'ultimo trimestre hanno perso 700 milioni di dollari.

John Warrillow: Giusto.

John Jantsch: Quindi le persone puntano sul potenziale di crescita e, in tal caso, come dimostrate il potenziale di crescita? Scendiamo alla piccola impresa. Penso che la mia attività sia fantastica. Ho fatto un sacco di cose straordinarie nella mia attività. Quindi chiaramente il potenziale di crescita è enorme. Quindi è stato detto in modo scherzoso, ma, voglio dire, questo è ovviamente un fattore importante, ma come lo dimostri o come lo quantifichi?

John Warrillow: Sì, quindi il potenziale di crescita è davvero importante per gli investitori e gli acquirenti e molto dipenderà dal settore in cui ti trovi, giusto? Quindi, se sei uno studio legale, la maggior parte degli acquirenti sa che per scalare uno studio legale, è necessario assumere un gruppo di associati, integrarli, formarli, e ci vogliono anni per farli diventare davvero soci efficaci e come risultato, quelle società non si ridimensionano molto rapidamente e i loro multipli sono ciò che le persone sono disposte a pagare per acquistare uno studio legale tende ad essere piuttosto basso. Considerando che, se sei un'azienda manifatturiera e un acquirente può guardare la tua attività e dire: "Se riusciamo a mettere a punto le vendite e il marketing in modo corretto e portare molti più affari, possiamo semplicemente fare un altro turno, fare la catena di montaggio funzionano due volte più velocemente, oppure possono eliminare il loro widget molto più rapidamente", pagheranno un multiplo molto più alto.

John Warrillow: È per questo che le aziende tecnologiche, in particolare quelle basate su software basato su SAS, ad esempio, stanno ottenendo enormi multipli perché gli acquirenti sanno che non hanno bisogno di investire in molte infrastrutture per scalare. Possono semplicemente crescere abbastanza rapidamente conquistando nuovi clienti. Quindi vorrai dimostrare qual è il modello? Mi piace considerare il costo per account acquisito come una metrica chiave da condividere con potenziali acquirenti.

John Warrillow: Quindi, essere in grado di dimostrare, come se avessi messo $ 1.000 in cima alla canalizzazione. Investo $ 1.000 in qualsiasi marketing, telemarketing, marketing su Facebook, qualunque cosa tu scelga di fare nel tuo marketing, ci metto $ 1.000 e ottengo tre clienti. In altre parole, il mio costo per acquisire un account è di $ 333, questa è un'informazione enorme per il potenziale acquirente perché indovina un po'? Hanno un sacco di soldi, in genere. Quindi possono dire: "Ok, se ottieni tre clienti per ogni $ 1.000 che investo, è logico che se investo $ 10.000 al mese, ottengo 30 clienti e se investo centomila dollari, ottenere 300 clienti", e quindi il costo delle informazioni per account acquisito è enorme.

John Jantsch: Sì, e se riuscissi davvero a capirlo, voglio dire, potresti sostenere un caso per dire: "Usciamo e prendiamo in prestito dei soldi per farlo, giusto, quasi. Voglio dire, se puoi davvero esserne sicuro. “Se possiamo fare più soldi da un cliente che ci costa acquisire e sappiamo esattamente quanto ci costa acquisirlo, questo è un rapporto piuttosto prezioso.

John Warrillow: È enorme. È enorme. Molte piccole imprese, e quando dico piccole, mi riferisco a una specie di società da 10 persone, società da 5 persone, società da 20 persone. Vengono acquisiti, vengono acquistati non da altre società, ma da privati ​​e individui che acquistano aziende con debiti. E in genere, almeno negli Stati Uniti, ottengono un prestito SBA, un prestito per l'amministrazione di piccole imprese. E l'SBA è fondamentalmente un prestito garantito dal governo che una banca offrirà e consentirà a un acquirente, un individuo, di acquistare un'attività che normalmente non potrebbero permettersi. Bene, per essere "bancabile", ovvero una società a cui una banca presterebbe, devi avere alcuni di questi parametri collegati.

John Jantsch: E ora una parola da uno sponsor. Non c'è spazio per le chat inattive negli affari, quindi se l'e-mail è il tuo unico produttore di denaro, fai spazio a qualcosa di nuovo, Intercom. Intercom è l'unico servizio di messaggistica aziendale che inizia con la chat in tempo reale, quindi continua a far crescere la tua attività con bot conversazionali e visite guidate ai prodotti. Prendi il cliente Intercom, Unity. In soli 12 mesi hanno convertito il 45% in più di visitatori tramite il messenger di Intercom. Fai spazio a un canale di entrate. Vai su intercom.com/podcast, è intercom.com/podcast.

John Jantsch: Tanto, tanto, tanto tempo fa, stiamo parlando di 25 anni fa quando ho iniziato la mia consulenza...

John Warrillow: Prima che io nascessi, Jantsch.

John Jantsch: Quando ho iniziato la mia pratica di consulenza, un giorno ho alzato gli occhi e il 60% della mia attività proveniva da due clienti. Ed ecco, per nessun motivo legato al mio lavoro per loro, entrambi hanno deciso di licenziarmi e ho dovuto arrampicarmi. Quale percentuale di aziende si trova sulla stessa barca e, ovviamente, che ruolo gioca una cosa del genere nella vendibilità di un'azienda?

John Warrillow: Sì, stai parlando di un driver di valore a cui ci riferiamo come la Struttura Svizzera e la Struttura Svizzera, prende il nome dal paese della Svizzera, che come sai, è un po' ossessionato da questa idea di indipendenza, non accogliendo qualsiasi tipo di fazione geopolitica, qualunque cosa. Lo stesso può essere vero per le aziende di maggior valore. Ciò significa che le aziende di maggior valore non dipendono da nessun collegio elettorale. E le tipiche tre aree problematiche per molte piccole imprese sono o sono troppo dipendenti da un singolo dipendente, per dipendere da un singolo fornitore o, come hai detto nel tuo esempio, per dipendere da un singolo cliente. E quindi la maggior parte degli acquirenti alzerà il radar se più del 10% delle tue entrate proviene da un singolo cliente, e questo perché lo vedranno solo come un fattore di rischio, giusto?

John Warrillow: Possono ancora acquistare la tua attività, ma potrebbero acquistarla e utilizzare un guadagno, che è una formula che hanno messo in atto che dice: "Non ti daremo tutti i tuoi soldi in anticipo. Te ne daremo parte, ma poi dovrai lavorare per la seconda metà assicurandoti che i clienti che hai servito rimangano attraverso l'acquisizione", che è una specie di nemico per la maggior parte imprenditori. La maggior parte degli imprenditori vuole prendere l'assegno e andarsene il giorno successivo. E quindi l'unico modo per farlo è dimostrare di non essere troppo dipendente da un singolo cliente. Non dovrei dire l'unico modo. Una delle cose importanti che devi fare per ottenere una quota elevata del tuo denaro in anticipo è dimostrare che non dipendi troppo da un singolo cliente.

John Jantsch: Quindi, poiché sono un consulente di marketing, mi capita di pensare che la strategia di marketing sia l'elemento più importante di qualsiasi attività e che al centro di ciò sia una strategia che ti permetta di differenziarti dalla concorrenza. Voglio dire, altrimenti sei in competizione sul prezzo. Voglio dire, quindi lo insegno molto, ma quanto è importante in qualcuno che pensa di acquistare un'attività che sì, potrebbe non averla per sempre, ma ha una sorta di chiave di differenziazione che rende la concorrenza un po' irrilevante. Voglio dire, ovviamente, è una specie di Santo Graal di vendere la tua attività, vero?

John Warrillow: Oh, è così importante. Sono così felice che tu ne abbia parlato. Quando un acquirente cerca di acquistare un'azienda, fa un piccolo calcolo segreto che non te lo dice mai al piccolo imprenditore. È fatto a porte chiuse in una sala riunioni da qualche parte. E questa è la decisione build contro buy, giusto? Quindi si siedono lì e dicono: “Okay, John ha costruito questa grande compagnia qui. È più facile per noi competere semplicemente con John? In altre parole, fondamentalmente replicare ciò che ha creato, o dovremmo semplicemente comprarlo?" E se la risposta a questa domanda, "Sarebbe più economico competere che comprarlo perché non ha davvero creato nulla di così unico", allora lo faranno. Lo creeranno, quindi se sei indifferenziato dal punto di vista del marketing per quello che fai, se stai rispondendo a richieste di proposte, richieste di offerta o se stai valutando il tuo prodotto per oncia, per cantiere, è probabile che di conseguenza tu sia altamente mercificato.

John Warrillow: Un acquirente dirà: "Beh, perché devo acquistare l'azienda di questo tizio? Abbasserò solo il prezzo e, tra l'altro, ho tasche molto più profonde per resistere a una guerra dei prezzi. Abbasserò il prezzo e riprenderò tutti i suoi affari". Considerando che se hai creato qualcosa di veramente unico e ci sono due modi per rendere unica la tua attività, giusto. Uno è creare una tecnologia o qualcosa che davvero... una trappola per topi migliore. Ma pochissime piccole imprese nella mia esperienza hanno una trappola per topi migliore. Ma molti di più hanno il secondo punto di differenziazione, che è marketing migliore, giusto? La convinzione negli occhi dei loro clienti che qualunque cosa facciano sia unica. Sto guardando sulla mia scrivania, ho, non so se hai visto questi, sono dappertutto in REI e negozi simili negli Stati Uniti. Hai mai visto queste tazze YETI, John?

John Jantsch: Oh, sì.

John Warrillow: Sì, sì, sì. Vado a molte delle partite di baseball dei miei figli e ogni papà ha una bevanda per adulti nella YETI Cup e aspettiamo... Questi ragazzi hanno fatto un ottimo lavoro nel prendere essenzialmente un bicchiere più fresco, in pratica, un prodotto altamente mercificato che tutti noi abbiamo nei nostri mobili da cucina e trasformarlo in un prodotto che stiamo spendendo, 20, $ 30 per tazza, giusto? Perché crediamo che sia unico. Ora, parte di ciò è che è unico. È una tazza isolante unica, ma molto è marketing ed è enorme per le piccole imprese.

John Jantsch: Beh, tutti lo cesellano dal frigorifero da $ 700 che vendono anche a te.

John Warrillow: Giusto, hai visto anche quelli. Non sono ancora stato tentato di acquistare un dispositivo di raffreddamento da $ 700 ancora.

John Jantsch: Nemmeno io. Quindi alcuni anni fa, qualcuno poteva avere un buon marketing, avere buone entrate e buoni clienti e tutto sembrava fantastico, e poi è arrivato Internet. E ora, se non mantieni le tue promesse, qualcuno lascia una recensione, crea un canale YouTube parlando di quanto sei orribile, quanto è importante quel tipo di prova sociale ora diventata nel fattore di vendibilità?

John Warrillow: Sì, è grande. È uno degli altri driver di cui parliamo in Value Builder ed è quanto sono disposti i tuoi clienti a indirizzarti? E utilizziamo il tipo standard di formato adottato dalla maggior parte degli acquirenti, chiamato Net Promoter Score. E sono sicuro che l'hai visto, voglio dire che è diventato una sorta di gold standard tra le aziende per misurare la soddisfazione dei clienti. È stato sviluppato da un ragazzo di nome Fred Reichheld, reso famoso da Scott Cook in Intuit. Michael Dell di Dell lo usa. Queste grandi aziende utilizzano tutte la stessa metodologia per misurare la soddisfazione dei clienti, ed è un'unica domanda. E quando ti dico la domanda, l'hai sentita mille volte, te l'hanno fatta mille volte, sono sicuro, è semplicemente: "Su una scala da zero a 10 quanto è probabile che ci consigli ad un amico o collega?" E se sei un utente Rackspace, o sei un cliente Enterprise che noleggia un'auto, ti è stata posta questa domanda centinaia di volte, e si scopre che quella domanda è altamente predittiva, altamente correlata, statisticamente legata ai comportamenti .

John Warrillow: Numero uno, il cliente farà effettivamente riferimento e numero due, il cliente riacquisterà. E quindi se pensi al tipo di valute o alle materie prime per la crescita organica, e torniamo a un potenziale di crescita che è uno dei fattori trainanti di cui abbiamo parlato prima, quella è davvero la materia prima. Ed ecco perché vuoi davvero clienti che siano disposti a indirizzarti. E uno dei modi in cui lo misuriamo è l'utilizzo del Net Promoter Score su Value Builder, ma ci sono molti modi in cui puoi misurarlo. Ma l'essenza è: "I miei clienti sono felici? Sono disposti a parlare di me e dire cose carine ai loro amici e colleghi?"

John Jantsch: Quindi torneremo all'inizio da dove hai iniziato tutto questo, che si riduce davvero a quanto è probabile che l'azienda prosperi senza il proprietario? Molti proprietari hanno in qualche modo, voglio dire, hanno iniziato, erano il capo venditore, erano il capo innovatore. Erano i principali esecutori. Forse alla fine hanno coinvolto persone che hanno fatto alcune di quelle, ma non si sono mai davvero staccate completamente dal controllo del business. E sono sicuro che a volte, uno dei tuoi consulenti entrerà e dirà: "Beh, devi rinunciare al controllo dell'attività. Dobbiamo iniziare a mettere in atto processi che consentano a qualcun altro di far piovere”. Questo processo avviene dall'oggi al domani o ci vogliono anni?

John Warrillow: Oh, amico. Sì, lo chiamiamo hub-and-spoke, ma per molte piccole imprese sono gestori hub-and-spoke, il che significa che sono il fulcro di una ruota e tutti i loro clienti, fornitori, fornitori sono tutti raggi e se è necessario fare qualcosa se è necessario approvare uno sconto. Se un cliente vuole un accordo, se un dipendente vuole una vacanza, deve andare nell'hub. In altre parole, il proprietario per rispondere a questa domanda. E, naturalmente, i modelli con mozzo e raggi possono essere enormemente efficienti, giusto.

John Warrillow: Riduce molte comunicazioni di backchannel se sei un manager hub-and-spoke fino al momento in cui vuoi prenderti una vacanza, momento in cui l'intera attività praticamente crolla senza di te. E quindi questa è la definizione di un'azienda invendibile quando hai un punteggio di hub-and-spoke elevato, il che significa che sei davvero, non hai in qualche modo autorizzato la tua gente a prendere decisioni senza di te. Quindi è un grande viaggio, e per il tuo punto, penso che sia un viaggio che tutti noi facciamo sempre, in una certa misura. Mi viene in mente, ti ricordi Peter Drucker, il ragazzo che-

John Jantsch: Ovviamente lo cito sempre, The Practice of Management è probabilmente il mio libro più popolare.

John Warrillow: Sì, quindi voglio dire che era considerato una specie di, non so, il pioniere moderno della teoria del management, e ha parlato del fatto che manager e senior manager dovrebbero concentrare tutte le loro energie o la stragrande maggioranza delle loro ore della giornata su due comportamenti, su due tipi di compiti. Uno, innovazione di prodotto e due, vendite e marketing. Questi erano i due tipi di aree su cui credeva che i dirigenti senior dovessero concentrarsi in termini di tempo.

John Warrillow: E se ci pensi, la maggior parte degli imprenditori in qualche modo trascorrono la maggior parte del loro tempo concentrandosi su queste due cose. Allo stesso tempo, e non per contraddire ciò che ha detto Drucker, sono queste due cose che devi effettivamente mettere nelle mani di altre persone affinché la tua azienda sia trasferibile. Quindi, per quanto controintuitivo possa sembrare per la maggior parte dei proprietari, perché la maggior parte dei proprietari sente che è il prodotto o il servizio che offrono dove devono davvero essere al centro o conquistare nuovi clienti. Questi sono i due comportamenti oi due compiti, devi in ​​qualche modo finire nelle mani di qualcun altro. E come hai detto all'inizio, è un viaggio. Ci vuole molto tempo. Non è qualcosa che puoi acquistare del software, trascorrere un corso e insegnare alle persone. Ci vogliono, in molti casi, anni.

John Jantsch: Whoa. In molti casi, sono profonde cicatrici psicologiche che devono essere rimosse per lasciare andare le redini di alcune di queste cose come parte della sfida.

John Warrillow: Sì. Scherzi, ma abbiamo appena fatto delle ricerche e creato un piccolo strumento chiamato Pre-score. È affascinante. Se guardi i dati sugli imprenditori e sulla loro salute mentale dopo la vendita. Risulta che il 75% degli imprenditori un anno dopo la vendita finisce per pentirsi della decisione di vendere, il 75%. Pensaci. Per l'outsider, giusto, è come vincere una lotteria. Vendi la tua azienda, dovrebbe essere lì con la nascita di tuo figlio, il tuo matrimonio, sono questi giorni meravigliosi, ma il 75% guarda indietro a un anno dopo e se ne pentirà. E hai toccato, penso che sia arrivato un punto critico e cioè che gli imprenditori sono troppo legati emotivamente alle loro aziende.

John Warrillow: Non hanno disaggregato o separato il loro ego, il nostro senso di autostima e la nostra ragione di essere dalla loro compagnia. E se c'è una cosa che lascerei ai tuoi ascoltatori al di là delle cose pratiche delle entrate ricorrenti e tutta quella roba è davvero pensare a chi sei come persona. Quali altre regole che giochi nel mondo. Forse sei un allenatore o un papà o un vigile del fuoco volontario, qualunque cosa tu sia, o una mamma o qualsiasi altra cosa, e stai davvero chiarendo il valore che aggiungi e la regola che queste cose giocano nella tua vita. Perché se tagli la corda e vendi la tua azienda, amico, lascerà un enorme vuoto se non hai pensato ad altre aree della tua vita che ti danno uno scopo.

John Jantsch: Amen a quello. Allora, quello che voglio farti un'ultima domanda. In media, e potresti non avere un buon numero, quindi puoi generalizzare qui, ma in media quando qualcuno contatta un Value Builder System Coach o quello che hai visto, quanto è lungo il processo per ottenere effettivamente come, sono sicuro che tu avere una lista di controllo per dire: "Wow, dobbiamo lavorare su queste tre cose e ripulirle". Voglio dire, qual è il tipo di processo prima che qualcuno sia davvero pronto a vendere?

John Warrillow: Così interessante. Abbiamo fatto uno studio con uno dei nostri Value Builder certificati, un ragazzo di nome Steve Sutton, e abbiamo condotto un gruppo di 40 proprietari di piccole imprese attraverso uno studio di otto mesi, e li abbiamo fatti completare la domanda Value Builder all'inizio di questo studia. Li abbiamo fatti ripetere a sei mesi e di nuovo a otto mesi. E in media, il partecipante medio a questo studio ha migliorato il valore della propria azienda del 18%, quindi potresti dire: "Va bene, 18%. Be', non è un grosso problema". Bene, in realtà, se pensi al contesto in cui questo è il tuo bene più prezioso, molto probabilmente la tua attività potrebbe essere la tua casa, ma probabilmente è anche più preziosa della tua azienda e quindi della tua casa. E siamo fortunati a ottenere una crescita del 5 o 7% nella nostra casa.

John Warrillow: Se riusciamo a creare il 18% di aumento del valore nella nostra attività in soli otto mesi, lo annualizziamo, è qualunque cosa, più del 20%, quindi è un enorme impatto. Quindi penso che sia un viaggio lungo tutta la vita, John, finché l'attività esiste, credo che dovresti modificarla e perfezionarla per venderla, ma anche in appena otto mesi, penso che tu possa avere un impatto materiale su il valore della tua azienda

John Jantsch: Quindi, John, dove qualcuno può parlare, so che hai una valutazione orale, che aiuterà le persone a iniziare su questi otto driver. Quindi dì alle persone dove possono trovarlo.

John Warrillow: Valuebuilder.com e hai ragione, c'è il questionario Value Builder. È gratis da prendere. Ti darà il tuo punteggio su 100. Una media utente tipica è di circa 59 su un possibile 100. Le persone che ottengono un punteggio di 90 o superiore, quindi sarebbero il nostro tipo di all-star che ricevono offerte di più del doppio di quello dell'utente medio. Quindi è solo su value builder.com.

John Jantsch: Beh, John, è stato fantastico incontrarti come sempre, e so che lavorerai con la nostra rete di consulenti a seconda di quando le persone ascolteranno questo ottobre a Savannah, in Georgia. Quindi questo è solo un altro dei vantaggi di far parte della rete di consulenti di marketing per nastri adesivi. Puoi ascoltare ragazzi intelligenti come John. Allora, Giovanni.

John Warrillow: Non vedo l'ora di quella sessione, perché penso che l'altra cosa di cui abbiamo parlato oggi è quanto sia importante il marketing per quasi tutti questi piloti. Quindi non vedo l'ora di stare con i tuoi ragazzi e imparare da loro tanto quanto forse mi porteranno via un paio di cose.

John Jantsch: Fantastico. Grazie ancora, Giovanni. Se tutto va bene, lo so, ci vediamo presto in viaggio.

John Warrillow: Non vedo l'ora.