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Trascrizione

John Jantsch: Ciao e benvenuto in un altro episodio del podcast sul marketing del nastro adesivo. Questo è John Jantsch e il mio ospite oggi è David Finkel. È il fondatore e CEO di Maui Mastermind, ed è anche l'autore di un libro di cui parleremo oggi. La formula della libertà: come avere successo negli affari senza sacrificare la famiglia, la salute o la vita . Quindi benvenuto Davide.

David Finkel: Oh John, è un piacere essere di nuovo qui nello show.

John Jantsch: Quindi c'è stato molto lavoro ultimamente che ho trattato, che molti autori hanno coperto, su questa idea che lavorare più duramente e più a lungo non è la risposta. È forse un modo per riassumere la tesi dietro la formula della libertà?

David Finkel: Lo è sicuramente, e darò una metafora diversa per questo. Penso che operiamo nel mondo in due diverse economie. C'è un'economia, la chiamiamo economia del tempo e dello sforzo, e in un'economia del tempo e dello sforzo, pensiamo di essere pagati per le ore, lo sforzo e l'atteggiamento, giusto? Se fosse un film di Hollywood, probabilmente sceglieremmo Rocky come suo figlio poster. E noi diciamo: "Beh, ehi, è diventato il campione dei pesi massimi". E direi solo a qualcuno che ci sta pensando, numero uno, quella era Hollywood negli anni '70, ma numero due, dev'esserci un modo migliore per avere successo negli affari, che si tratti della tua azienda o del tuo dirigente chiave da qualche altra parte, che semplicemente assorbire ore e ore e ore di punire il tempo e l'impegno per una carriera per averlo.

David Finkel: Quindi c'è l'altra economia che opera dietro le quinte. La chiamiamo economia del valore e nell'economia del valore veniamo pagati per i risultati. E tutti dicono: "Oh, ho capito". Diventa quasi un cliché nella nostra cultura che dovrei lavorare in modo intelligente, non duro. Ma la realtà è che la maggior parte delle persone non sa come renderlo operativo, come farlo effettivamente di fronte a oltre 100 e-mail al giorno, probabilmente quattro diversi feed di app, feed di testo e altre cose con cui hanno a che fare. Il mondo è appena cambiato. Voglio dire, è così facile lavorare da qualsiasi luogo e in qualsiasi momento, e le aspettative intorno a ciò sono state tali che non abbiamo aggiornato il modo in cui progettiamo il modo in cui gestiamo la nostra giornata, settimana, trimestre e azienda per adattarlo in modo che in realtà ci comportiamo nell'economia del valore. Perché la maggior parte delle persone... La maggior parte delle persone dice: "Certo che dovrei essere nell'economia del valore". Ma non ci rendiamo conto di come noi stessi viviamo nell'economia del tempo e dello sforzo, o peggio, spingiamo il nostro personale a comportarsi sottilmente in quel modo in cui il tempo e gli sforzi sono stati fatti.

John Jantsch: Sì. E penso che certamente, dato che ti ho ascoltato, e so che stiamo per disimballare questo, deve essere anche una cosa intenzionale perché, amico, ci sono molti ladri di tempo là fuori che, come hai detto , in un certo senso può inconsciamente... Il giorno passa e tu, torni a casa, e mia moglie mi chiede: "Allora, cosa è successo di buono oggi?" Beh, non lo so, ma di sicuro ero occupato. Penso che sia una trappola, vero?

David Finkel: Lo è assolutamente. È divertente. Quindi, nel secondo capitolo del libro, abbiamo questo quiz per i 10 ladri di tempo. Lo avevamo fatto originariamente circa quattro anni fa in una grande conferenza che abbiamo avuto, abbiamo avuto la risposta di imprenditori e dirigenti chiave. In media, queste 10 cose occupavano 18 ore o più della loro settimana. 900 ore della loro vita lavorativa ogni anno erano destinate a cose che non creavano quasi alcun valore per la loro azienda. Quando hanno sommato quelle ore ogni settimana, e ho dovuto moltiplicarle per 48 supponendo che si stessero prendendo quattro settimane di ferie, sono rimasti sbalorditi. Ecco cosa è diventato ancora peggio, John, quando ho detto: "Okay, ora pensi che anche il tuo staff [non udibile], o migliore di te, o lo stesso?" La maggior parte delle persone ha detto lo stesso o peggio, il che significa che non sono solo le loro 900 ore, ma le 900 ore delle loro cinque persone nel loro gruppo dirigente ciascuna. E sono rimasti inorriditi quando hanno fatto i calcoli su questo,

John Jantsch: Abbiamo solo così tanti giorni, o mi dispiace, così tanto tempo. Bene, immagino che abbiamo così tanti giorni, ma abbiamo solo così tanto tempo durante la giornata. E quindi sono stato un grande sostenitore di questa idea di concentrarti sul tuo lavoro più redditizio se hai solo così tante ore al giorno. Ma come consigli alle persone... Perché so che sei d'accordo con quell'idea, ma come consigli alle persone di capire qual è il loro lavoro più redditizio?

David Finkel: Sì. Il primo passo è farlo effettivamente per iscritto. E quindi, voglio dire, immagino di aver fatto carriera non solo dicendo alle persone cosa fare, ma essendo quella persona con ritenzione anale che ha sempre detto: "Beh, ecco come lo fai meccanicamente". Quindi abbiamo creato quella che chiamiamo matrice del valore temporale. L'idea che il principio di Pareto non vada abbastanza lontano. La regola 80/20 è fenomenale, il 20% di quello che faccio mi dà l'80% del risultato, ma devo spingermi oltre. Bene, allora cosa mi prende il 20% del 20%? E chiamiamo quel 20% del 20% tempo B, e quindi il 20% di quel 20% del 20% è tempo A.

David Finkel: Quindi, mentre esaminiamo e giochiamo, ci sono il 4% di oggetti che facciamo, chiamiamo questo il punto debole, che genera enormi valli, il 60, 65% del valore per la settimana. E c'è un magico 1%, se davvero fai i conti, è 0,8%, ma arrotondiamo per eccesso che crea la metà del valore. Quindi comincio chiedendo: "Beh, cosa c'è sul libro paga che sono lì per fare?" E così ho dato un esempio dal libro per la mia azienda, quindi gestisco un'azienda di coaching aziendale. Quindi le tre cose che faccio che creano il valore più alto, numero uno, sono luoghi promozionali su larga scala in cui posso essere un portavoce dell'azienda per attirare un gran numero di persone, e ciò potrebbe derivare da un'intervista come questa, che potrebbe essere dalla colonna sindacata che faccio per ink.com, che potrebbe essere da un keynote a una grande conferenza di settore del nostro mercato di riferimento. Questa è una cosa che faccio che crea un valore straordinario.

David Finkel: Un'altra cosa che faccio che crea un enorme valore sarebbe sviluppare il mio team di leadership e gestirlo per la responsabilità. Quindi questi sono solo alcuni rapidi esempi. Quello che so non crea molto valore sono fare cose, come per me direttamente, più coaching. Ho un grande staff tecnico che fa questo coaching. Per me, questo è quello che chiamerei tempo C. È prezioso. Posso fatturarlo a una tariffa abbastanza alta, ma è limitato per quello che faccio. E, farò l'esempio con un avvocato, la maggior parte degli avvocati pensa: "Oh, cosa devo fare sul libro paga? Per produrre servizi legali”. Bene, in realtà è solo un lavoro fatturabile.

David Finkel: Il lavoro fatturabile non è mai più di quel valore di tempo del 20%. Lo chiamiamo tempo C. Ma forse se potessi concentrarmi su cosa posso fare per ottenere molto più lavoro nel business, o come uno degli studi legali di cui parlo nel libro, c'è questo ragazzo Marvin che gestisce uno studio legale boutique di successo, e per lui , prendendo decisioni su dove impostare la struttura delle tariffe, cosa che era stato così impegnato a svolgere un vero lavoro legale che non aveva mai fatto prima, e ci ha pensato davvero, ha guardato cosa fanno i suoi concorrenti e ha detto: "Beh, ehi, io addebitare 600 l'ora per il mio tempo. Sono di fascia alta”. L'ho sfidato, gli ho detto: "Marvin, ma i tuoi assistenti legali e i tuoi segretari legali stai fatturando il 30, 40, 50% in meno rispetto ai tuoi concorrenti". E quando l'abbiamo guardato, gli ci sono volute circa due ore per prendere la decisione, ottenere le informazioni, prendere la decisione, John.

David Finkel: Con quell'unica decisione, probabilmente ha guadagnato un quarto di milione di dollari in più semplicemente aumentando i suoi prezzi di livello medio per i suoi assistenti legali e segretari legali. E i suoi clienti ne erano entusiasti perché ora la maggior parte del lavoro era incentivato a ridurre il personale in modo che, invece di pagargli 600, potevo pagare uno dei suoi sei segretari legali o paralegali con cui lavorava e potevo farlo a 195 e lui solo ora aveva più capacità di portare più lavoro fuori dalla porta, ed era più incentivato a farlo perché si era diffuso abbastanza bene sul loro lavoro. Quindi questo è un esempio di questa economia del valore, su come mi identifico per iscritto, e non lo è quasi mai... Il mio lavoro con il valore più alto non è quasi mai la produzione del mio prodotto o servizio principale. Non è quasi mai il valore più alto della mia scala temporale.

John Jantsch: Sì. E penso... Lavoro con molte organizzazioni più piccole e il fondatore in genere vende il lavoro, fa molto del lavoro è visto molte volte come il mentore del cliente. E anche quando iniziano ad aggiungere personale, penso che sia davvero difficile per loro lasciare andare quel lavoro, ma penso che davvero... penso che, in qualche modo, sminuiscano la loro relazione o la loro capacità di consigliare un cliente, perché il cliente li vede non solo... Come nel mio mondo, non solo come stratega del marketing, ma anche come la persona che aggiusta il post del blog. E se stai facendo entrambe le cose, indipendentemente da quanto stai addebitando, probabilmente stai svalutando il modo in cui i tuoi clienti vedono ciò che offri loro.

David Finkel: Questo è un ottimo punto che dici.

John Jantsch: E ora una parola da uno sponsor. Non c'è spazio per le chat inattive negli affari, quindi se l'e-mail è il tuo unico produttore di denaro, fai spazio a qualcosa di nuovo. Intercom, Intercom è l'unico servizio di messaggistica aziendale che inizia con la chat in tempo reale, quindi continua a far crescere la tua attività con bot conversazionali e tour guidati dei prodotti. Prendi Intercom Customer Unity. In soli 12 mesi, hanno convertito il 45% in più di visitatori tramite il messenger di Intercom. Fai spazio a un nuovo canale di entrate. Vai a intercom.com/podcast. Questo è intercom.com/podcast.

John Jantsch: Quindi una delle cose che io... stavo lavorando con un'organizzazione su un tipo di strategia di marketing e molte volte abbiamo sessioni di pianificazione trimestrali per cercare di dire: "Va bene, cosa succede dopo?" E invariabilmente metti insieme la squadra e da quell'incontro escono 19 obiettivi perché sai, tutti hanno le loro cose e so che sei un grande sostenitore dell'idea che puoi averne solo un paio. Quindi, come possiamo convincere le persone a pensare in termini di meno persone migliori?

David Finkel: Assolutamente. Tornerò a quell'esempio di quelle 19 cose diverse che hai. Come diventa questo, l'analogia che condividerò è che inizio tutti questi progetti di miglioramento della casa a casa mia, ma non ne finisco nessuno. Quindi non solo assorbe il mio tempo, ma ha rovinato la casa e in realtà non c'è niente di meglio. Invece, quello che vorremmo dire a un cliente, e ciò in cui si inserisce la formula della libertà nel capitolo tre, è questa idea di come posso trasformare il mio piano per ogni trimestre in un piano d'azione di una pagina, con non più di tre aree di interesse per la discrezionalità volta? Tre priorità principali max. Va bene anche averne uno o due. E definendoli: "Ehi, per questa area di interesse in questo trimestre, ecco quelli che chiamo i miei criteri di successo per questo. E poi ora creerò i miei passaggi d'azione in pietre miliari".

David Finkel: Quello che fa, John, è che mi dà uno strumento visivo per ritenere me stesso e il resto del mio team responsabili per concentrare le nostre migliori risorse di tempo e attenzione su quelle poche cose che fanno la differenza più grande. Una delle cose che direi quasi sempre ad alcuni di guardare è, beh, qual è il più grande fattore limitante nella tua attività o nel tuo dipartimento in questo momento con cui hai a che fare? L'unico vincolo più di ogni altra cosa che ti trattiene dai risultati che desideri? E alcune persone potrebbero dire: "Oh, ho bisogno di più indizi che entrano dalla porta". Altri potrebbero dire: "Ho bisogno di una maggiore capacità operativa". Alcune persone potrebbero dire: "C'è una certa assunzione di chiavi che non ho". Grande. Ebbene, quel trimestre, una delle tre principali aree di interesse risolverà, o almeno migliorerà, respingendo, quell'unico fattore limitante.

David Finkel: Poi, sullo stesso argomento, la gente dice: "Beh, ho un piano d'azione". E io dico: "Oh, fantastico, mostramelo". Oh, non è per iscritto. Ok, allora non hai un piano d'azione. E poi quelli che mi mostrano il piano d'azione, John, invariabilmente è lungo circa sette o 17 pagine. E rido. Faccio una domanda che lo mette davvero sotto una nuova luce. Con quale frequenza guardi questo piano d'azione? E loro mi guardano e se ne vanno... Sì, non lo fanno. Non lo fanno. Una volta all'anno. Quindi un piano di una pagina che puoi tenere lì accanto alla tua scrivania, tirarlo fuori ogni settimana per vedere cosa devo fare con questo piano questa settimana? E cambia semplicemente tutto. È così facile. Così semplice. Una pagina.

John Jantsch: Quindi nel tuo lavoro precedente, e sei già stato nel mio show quando abbiamo parlato di alcuni dei tuoi lavori precedenti, è stato molto incentrato sul leader o sul fondatore. E in questo libro entri davvero nel fatto che i sistemi, il team, la cultura e tutte quelle cose... E costruire leader all'interno sono tutte cose che sono, che ti renderanno davvero libero. Voglio dire, alla fine se hai intenzione di andare oltre dove sei oggi. Quindi immagino di dipingere l'immagine. Qual è la formula della libertà quando si tratta di coinvolgere la squadra?

David Finkel: Esatto. Quindi il denominatore comune che abbiamo sentito da molte persone che hanno letto i libri precedenti che avevo scritto era, questo è fantastico, ma... E qui è arrivato il ma comune. Ma vorrei che tu avessi qualcosa per il mio staff, ma vorrei che avessi qualcosa che si applicasse a me. Non sono il proprietario, dirigo il dipartimento o gestisco un team di sei persone. E questo è rimasto davvero con me per un po', anche se il nostro core business è lavorare con i proprietari di società a piccola e media capitalizzazione. Alla fine mi sono seduto, probabilmente ci sono voluti quasi due anni per scrivere questo libro, che è molto più lungo di quanto normalmente mi ci vuole per scrivere un libro, e ho trovato un modo per trovare una voce per dire: "Ehi, questo è il libro, non solo per il proprietario, ma anche per i dirigenti chiave". E in effetti, alcune delle persone con cui ho lavorato per fare questo libro, per convalidare le idee, erano aziende della fortuna 50.

David Finkel: Ho iniziato a lavorare con alcuni dei VP, dei VPS esecutivi e dei leader di divisione per varie aziende di grandi marchi. Non posso menzionare i nomi perché parte di ciò era la firma di non divulgazioni su questo, ma è stato davvero interessante per me guardarlo. Avevo visto questo lavoro per aziende da 100.000, un milione, 10 milioni, 100 milioni, ma prima di questo progetto non avevo avuto l'opportunità di lavorare con aziende che erano nelle aziende da 10, 50, 100 miliardi di dollari. È stato davvero divertente da fare.

David Finkel: Anche quello che mi ha colpito di questo sono state le stesse sfide con cui abbiamo a che fare a $ 1 milione o $ 10 milioni o $ 100.000 o $ 50 milioni, che stanno ancora affrontando quando aggiungi semplicemente la parola miliardo contro milione. Sono le stesse cose con cui hanno a che fare. Come conciliare il lavoro con la vita? Come posso convincere il mio team e me stesso a concentrare il mio miglior tempo su quelle cose che contano di più di fronte a tutte queste altre richieste, di fronte al mio stesso desiderio di avere il controllo, di fronte a priorità e messaggi contrastanti che io? m udito. Come posso farlo praticamente in modo comportamentale, sul mercato? Cosa devo fare prima? Cosa devo fare secondo? Ed è per questo che ho scritto il libro. E quindi questo libro sarebbe per chiunque, che sia il proprietario, un professionista autonomo, un dirigente o qualcuno che aspira a esserlo.

John Jantsch: Una delle sezioni, e penso che sia negli acceleratori del team, o negli acceleratori sotto il team, ed è diventato un argomento piuttosto popolare negli ultimi tempi, penso, sia questa idea che quella leadership oggi o far crescere la tua squadra riguarda il coaching più dei tradizionali modelli di leadership. Quindi vuoi disimballare l'aspetto del coaching se sono un capo dipartimento?

David Finkel: Sì, assolutamente. Quindi, voglio dire, vengo da un background in cui tutte le aziende che ho posseduto negli ultimi 25 anni sono state società di coaching. Abbiamo formato 50.000 o più persone in tutto questo tempo per tutte le varie aziende. Quindi abbiamo imparato qualcosa sul coaching. La differenza è che la maggior parte delle persone pensa: "Ho intenzione di gestire". Bene, quando gestisco, cerco di lavorare con qualcuno per assicurarmi di organizzarmi, coordinarmi per ottenere un certo risultato. Quando faccio allenatore, però, sto sviluppando una squadra in modo che non solo ottenga un risultato in quel momento, ma aumenterò la nostra capacità di ottenere più risultati, in modo più autonomo nel tempo. Quindi, ad esempio, una delle responsabilità chiave del coaching che ho è chiedermi: "Sto allenando questa persona per lo sviluppo, o sto allenando questa persona per un risultato?"

David Finkel: Diciamo che sto lavorando con Joe, potrei dire che Joe non è una delle persone che sto cercando di far crescere. Quindi lo allenerò per il risultato. Ma Sheila, sai una cosa? La sto allenando per lo sviluppo, il che significa che non dirò a Sheila cosa fare. Le farò altre domande a risposta aperta. Darò seguito a Sheila e sfiderò il suo modo di pensare, aiutandola ad arrivare alla conclusione, rispetto a se ho un membro del team che è stato con me per un po' ma non sarà mai in grado o non mostrerà mai l'interesse a crescere , sarò più direttivo con lui o lei. Ehi, è così che voglio che tu lo faccia. Rispetto a Sheila, la aiuterò a trovare la risposta giusta in modo che l'anno prossimo sia più in grado di risolvere tutte quelle stesse sfide senza che io debba essere lì, e ora posso lavorare con lei al livello successivo di sviluppo.

John Jantsch: Penso che sia come fare i genitori, vero, David? Che tu possa dire a un bambino: "Ecco, vai a farlo". Oppure puoi lasciare che prendano decisioni da soli e lasciare che capiscano le cose da soli, e certo che ci vorrà più tempo, ma sappiamo tutti che ne vale la pena, no?

David Finkel: Esatto. E quindi solo io che pretendo di essere un leader, dicendo solo: "Sto allenando questa persona per lo sviluppo, o sto allenando questa persona per il risultato immediato?" Aiutami. Ed eccone un altro semplice che mi aiuta, John. Chiedo: "Dov'è questa persona in questa funzione, nello spettro della scala delle capacità". Se uno su 10 dice 10 sa che fa freddo, potrebbe farlo nel sonno, e uno se non ha mai visto questa sfida, questa responsabilità, semplicemente fermandosi e chiedendo dove si trova su uno su 10 cambia come Li guido. Se ce ne sono due o tre, li affronto in modo molto diverso rispetto a un otto, nove o un 10. Eppure la maggior parte di noi non si ferma mai a fare questa domanda e, di conseguenza, alcuni membri del nostro staff sentono di microgestire , e altri membri del nostro staff ritengono che non diamo loro abbastanza supporto, li sosteniamo semplicemente. E possiamo risolverlo facilmente.

John Jantsch: Sì. E penso che una delle cose che dovrebbe dare qualche incentivo ai leader che micromanage sia che le persone si abituino e poi se lo aspettano. Quindi poi non iniziano, aspettano che tu dica loro cosa fare e dia loro le risposte. E ragazzo, se riesci a lasciar perdere tutto questo, all'improvviso, porterai molta innovazione nella tua organizzazione.

David Finkel: Assolutamente. Ed è per questo che stanno lavorando 70, 80 ore, perché stanno facendo il loro lavoro mentre fanno i lavori di altre tre persone contemporaneamente.

John Jantsch: Sì. Sì. Quindi un altro grande acceleratore è una cultura positiva. Voglio dire, se vogliamo chiamare un libro avere successo negli affari senza sacrificare la tua famiglia, la salute e la vita, voglio dire, c'è sicuramente un aspetto della cultura proprio in questa affermazione. Quindi, in che modo la cultura gioca davvero nella tua formula? Bene, so come gioca nella tua formula, ma come fa qualcuno a usarla come fattore positivo?

David Finkel: Sì. Bene, prendiamo solo nel contesto di questa idea che costruiremo un'azienda in cui non apprezziamo le persone che sembrano semplicemente impegnate o che sono reattive, ma stiamo cercando di valorizzare, premiare e prestare attenzione alle persone che creano davvero valore [non udibile] spingono l'organizzazione verso i suoi obiettivi. Quindi uno degli aspetti culturali che li incoraggio a fare nel libro è di avere una conversazione onesta su questo ed eseguire un esperimento di 60 giorni. E per 60 giorni darai un'occhiata a quali sono i confini e le regole di base? Dove dovrebbero essere reattive le persone e dove dovrebbero essere in grado di porre dei limiti? Se Tim terrà un incontro con i tuoi tre migliori programmatori, non dovrebbe essere in grado di far disattivare la posta a tutte quelle persone? Non dovrebbe essere in grado di fare in modo che tutte quelle persone spengano i loro telefoni per quell'incontro di due ore senza che altre persone dicano: "Oh mio Dio, ci hai deluso non essendo reattivo". Ebbene, la nostra cultura c'è.

David Finkel: Che ne dici della nostra cultura di notte e nei fine settimana? Una delle cose di cui parliamo nel libro è di togliere l'ago dal pagliaio. Bene, molte persone sono collegate al proprio telefono perché hanno paura di perdere un'e-mail su 1.000 o 5.000, e quindi rinunceranno letteralmente a tutta la loro qualità di vita per non perdere quell'unica e-mail. Cerchiamo di essere più intelligenti di così. Chiediamoci: "Qual è un meccanismo migliore per trasmettere quel messaggio su 1.000 che è davvero mission-critical e deve essere affrontato la sera o nel fine settimana?" Ma al di fuori di ciò, questo mi restituisce la mia vita, e per questo motivo tratterremo il nostro personale più a lungo, le loro famiglie non si risentiranno di loro e della loro compagnia e otterranno più del loro sincero consenso perché loro può avere una vita e non dover sacrificare tutto.

John Jantsch: Visita con David Finkel, autore di The Freedom Formula . David, una cosa che so di te è che sei un tipo da sistemi, processi e strumenti, e quindi tutto ciò di cui abbiamo parlato, so che hai integrato un kit di strumenti che viene fornito con la Freedom Formula, quindi vuoi dire alle persone dove possono trovare ulteriori informazioni sul libro e in particolare su questo toolkit?

David Finkel: Sì, assolutamente. Così possono andare su freedomtoolkit.com, e mentre sono lì, non solo possono trovare link per andare avanti e ottenere una copia del libro su freedomtoolkit.com, ma una volta che hanno ottenuto il libro dovrebbero registrarlo e come valore aggiunto gratuito, ci sono tutti i tipi di strumenti basati su PDF e video. Ad esempio, c'è un programma di avvio rapido di 90 giorni che guida te e il tuo staff attraverso il libro nel corso di 90 giorni, in cui ti offre una pagina ogni mese che dovrai affrontare con il tuo team per una riunione quella particolare sezione del libro. Ottieni una copia per ciascuno dei tuoi dipendenti, la segui in questo modo. Puoi scaricare il PDF, il resto. Penso che i tuoi ascoltatori apprezzeranno davvero questo. Solo su freedomtoolkit.com

John Jantsch: Assolutamente. È, voglio dire, inestimabile. Non solo il libro e ciò che insegna il libro, ma solo avere quei modelli e quei moduli può davvero aiutarti a iniziare. Quindi David, è stato fantastico incontrarti di nuovo. In effetti, ero appena uscito dalla tua parte del mondo, ho fatto un piccolo viaggio con lo zaino in spalla attraverso Yellowstone. Quindi probabilmente ti ho sorvolato mentre andavo lassù.

David Finkel: Grazie per avermi qui, John. Mi sono davvero divertito qui. Lo apprezzo.

John Jantsch: Beh, speriamo di incontrarti di nuovo presto sulla strada. Stai attento.