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Trascrizione

John Jantsch: Ciao e benvenuto in un altro episodio del podcast sul marketing del nastro adesivo. Questo è John Jantsch. La mia ospite oggi è Jennifer Brown. È una delle principali esperte di diversità e inclusione, oratrice principale, autrice e conduttrice di The Will To Change Podcast. Oggi parleremo del suo libro intitolato Come essere un leader inclusivo: il tuo ruolo nella creazione di culture di appartenenza in cui tutti possono prosperare .

John Jantsch: Quindi Jennifer, grazie per esserti unito a me.

Jennifer Brown: Grazie John.

John Jantsch: Quindi l'appartenenza all'inclusione è sempre stata importante, ma sembra che ci sia un sacco di enfasi su di essa in questi giorni. Allora è cambiato qualcosa? Perché ora?

Jennifer Brown: Ormai sono grata che ci siamo davvero... qualcosa è cambiato e l'energia che sto recuperando è palpabilmente diversa da quella di una volta. Penso che ci siano un sacco di ragioni per questo. C'è più consapevolezza che c'è un problema, c'è iniquità sul posto di lavoro, c'è una mancanza di rappresentazione sul posto di lavoro è una mancanza di rappresentazione della diversità del mondo in cui le aziende fanno affari.

Jennifer Brown: Quindi è essenzialmente come il caso aziendale. Parliamo del fatto che davvero, per conoscere un mercato e per venderci con competenza e rispetto culturale, è necessario comprendere quel mercato intrinsecamente all'interno dell'azienda. E quando hai una forza lavoro che non assomiglia a quel mondo, rischi molto di rimanere indietro e di perdere quel vantaggio e non vuoi commettere errori.

Jennifer Brown: Non vuoi pubblicare una campagna di pubbliche relazioni che viene ritirata perché hai offeso le persone. Sì, quindi c'è molto cambiamento. I millennial e la generazione Z, che sta arrivando dietro di loro, ovviamente stanno anche portando quel valore dell'inclusione nel posto di lavoro in un modo molto, penso più forte rispetto alle generazioni precedenti. E dicendo, guarda, voglio portare tutto me stesso al lavoro e questi sono tutti i pezzi del mio pieno io e mi aspetto che vengano visti, ascoltati e valorizzati ed ehi, adoro quell'atteggiamento. Vorrei aver avuto quell'atteggiamento. Non sono sicuro che tu abbia mai sentito davvero di poterlo fare, ma ragazzo, se sono in grado di farlo, questo porterà un cambiamento epocale dal punto di vista demografico.

John Jantsch: Quindi molte organizzazioni stanno adottando questo approccio, ok, sì, questo è importante. Creeremo un ufficiale di quello e avremo un dipartimento di quello. È davvero questo il modo di gestirlo o si trasforma semplicemente in un lavoro davvero difficile?

Jennifer Brown: È un lavoro davvero difficile. Onestamente è uno dei più difficili. Se non hai una squadra o una persona o una squadra, se hai la fortuna di avere una squadra, purtroppo, diciamo che ciò che viene misurato viene fatto. E quella squadra è davvero lì per educare, per informare, di certo non possono ritenersi responsabili perché sono una specie di funzione di supporto. Ma possono sicuramente informare quella responsabilità e guidarla e tenerla al primo posto.

Jennifer Brown: Penso che senza un team sia difficile continuare a considerare prioritario aiutare le persone a capire quanto sia importante che debba essere qualcosa di misurato, proprio come ogni altra iniziativa aziendale misurata. E quindi, sì, quindi penso che senza una squadra sfugga dal radar e penso che in realtà sia un po' più pericoloso. Ma ci sono altre conseguenze indesiderate dell'avere una squadra.

John Jantsch: Ci sono state, l'ho notato, questa iniziativa o questo movimento sta creando molti titoli di lavoro creativi, vero?

Jennifer Brown: Oh mio Dio, sì. Abbiamo l'ufficio dell'innovazione e dell'appartenenza. Abbiamo tutti i tipi di interessanti... le persone sono davvero-

John Jantsch: Testa di abbracciare.

Jennifer Brown: Sì.

John Jantsch: Esattamente.

Jennifer Brown: Sì. Si si lo è. Ma va bene perché-

John Jantsch: Assolutamente.

Jennifer Brown: … appartenenza è una parola molto, penso che sia una parola che tutti possiamo e un concetto a cui tutti possiamo relazionarci che lo porta oltre forse quelle associazioni negative che la parola diversità potrebbe avere per alcune persone. È qualcosa che possiamo dire, guarda, l'appartenenza al lavoro è il massimo. Se avessimo persone che sentono di appartenere, farebbero del loro meglio, sarebbero così a loro agio che sarebbe come se avessi tonnellate di energia creativa.

Jennifer Brown: Ho molta energia per la risoluzione dei problemi e una sorta di larghezza di banda da dedicare e non solo che voglio dedicarla perché mi sento a mio agio, apprezzata e vista. E penso che questo sia il divario che dobbiamo colmare in modo da poter ottenere una forza lavoro che si senta davvero in quel modo rispetto all'essere al lavoro, il che, ragazzo, sarebbe un cambiamento.

John Jantsch: Quindi, molte organizzazioni ovviamente si stanno avvicinando a questa idea perché ritengono che sia la cosa giusta. Ma quali sono i vantaggi inaspettati che le aziende stanno effettivamente ottenendo prendendo questo sul serio?

Jennifer Brown: Beh, penso che sia un argomento per il reclutamento, onestamente, nella guerra per i talenti. La nostra disoccupazione è ai minimi storici. Abbiamo davvero bisogno di pensare fuori dagli schemi per attrarre talenti. E abbiamo così tanti posti di lavoro aperti. Quindi penso che sia una prerogativa delle nostre aziende dire tipo, guarda, devo attrarre i migliori e i più brillanti e non solo portarli in mezzo, ma tenerli, che è un'equazione completamente diversa.

Jennifer Brown: Perché la questione della conservazione riguarda più la cultura del posto di lavoro ed è molto costoso coinvolgere le persone solo per perderle due anni dopo perché non vedono nessuno che le assomigli o condivida la loro identità. Si sentono soli e l'azienda non parla di nulla relativo all'appartenenza o all'inclusione. Quindi penso che sia un imperativo che le aziende lo prendano sul serio e ci investano.

Jennifer Brown: E penso che sappiano che perdere le persone è pericoloso. È un male per la loro reputazione, è un male per il loro marchio e commetteranno anche errori se non hanno le persone giuste al tavolo ascoltate quando prendono decisioni di marketing, decisioni di sviluppo del prodotto. Ed è molto difficile in questi giorni tornare da un rilascio imbarazzante.

Jennifer Brown: Una comunicazione imbarazzante, una fuga di notizie, una statistica che diventa improvvisamente pubblica sul tuo divario retributivo di genere o sul fatto che stai subendo un'azione collettiva perché hai una sorta di disuguaglianze sistemiche nella tua azienda. Quindi questi giorni sono molto trasparenti ed è importante che facciamo le cose giuste all'interno perché è molto trasparente per il mondo esterno.

John Jantsch: Allora lascia che ti chieda del tuo lavoro come esperto di diversità e inclusione. Ovviamente, quando lo metti nel tuo titolo, alcune cose sono attese da te. La tua credibilità viene mai stereotipata? Qualcuno dice mai: "Beh, non assomigli alla diversità?"

Jennifer Brown: Beh, interessante, sì. Faccio una battuta nei miei keynote sul fatto che salgo sul palco e ad un certo punto dico al pubblico: "So cosa stavi pensando quando sono salito sul palco. Dissero, cosa ci insegnerà questa donna su questo argomento? Ma ho qualche sfida attorno ad alcune delle mie identità che condivido sul palco.

Jennifer Brown: Essere una donna in affari continua ad essere difficile e non ho bisogno di parlarne a meno che tu non lo voglia. Ma anche essere un membro della comunità LGBTQ da quando avevo 22 anni, quindi diversi decenni fa, è stato ancora un viaggio per me di essere fuori e portare me stesso al mio marchio, al mio pubblico, ai miei clienti esecutivi aziendali che potrebbero essere in parti di il paese o le industrie in cui questa è una cosa davvero rara.

Jennifer Brown: Quindi è importante per me condividere queste cose sui palcoscenici principali. Mi piace dire che, anche se mi sento a disagio a parlarne, è importante che lo faccia perché fa parte dello sforzo di normalizzazione, vale a dire, ehi, ho una storia sulla diversità. Hai fatto supposizioni su chi sono in base al mio aspetto.

John Jantsch: Che è davvero perfetto. Voglio dire, giusto.

Jennifer Brown: Sì, lo so, lo so. Ma soffriamo anche dell'identificazione di noi stessi perché questo innesca stereotipi, pregiudizi. Influisce sulla nostra credibilità di fronte a un determinato pubblico. E quindi ancora, penso di navigare ancora su una linea molto attenta per assicurarmi che la mia credibilità sia forte. Che la mia esperienza è solida, che forse sono un po' più formale di quanto potrei essere normalmente perché ho bisogno di essere presa sul serio.

Jennifer Brown: Ma per me è estenuante. Ed è estenuante per molte altre persone che stanno facendo questo doppio lavoro non solo di essere bravi in ​​quello che fai e di appartenere davvero a quella stanza, ma anche di stressarsi sul fatto che sarai ascoltato per tutto il competenza che hai.

John Jantsch: Quindi alcune delle stanze in cui finisci per entrare, specialmente al livello più alto dove la gente dice, ehi, dobbiamo fare dei cambiamenti, ma siamo arrivati ​​qui in un certo modo. E quindi quanto pregiudizio inconscio in realtà... qual è il ruolo di questo prima di tutto?

Jennifer Brown: Sì, permea ancora le organizzazioni a tutti i livelli in ogni funzione direi. Intendo dai curriculum che vengono selezionati, alla lista dei colloqui che mettiamo davanti ai candidati, al processo di promozione e avanzamento in cui potresti avere liste che vengono valutate che non hanno diversità e nessuno se ne è nemmeno accorto.

Jennifer Brown: Quindi, e questo è ancora un evento comune e se non c'è una donna o una persona di colore in quella stanza, di solito l'argomento non viene nemmeno affrontato o sollevato perché nessuno se ne accorge. Quindi, comunque, è ovunque. È davvero difficile capire come. Ci sono 15 modi in cui lo affronterei, se avessi una bacchetta magica, ma tutti quelli... se potessimo aggiustarli tutti e trasformare le persone in leader inclusivi che sono in qualche modo alla ricerca di questo in se stessi e negli altri, possiamo interromperlo effettivamente mentre accade.

Jennifer Brown: Potremmo fermarci o chiamare qualcuno per un commento o una decisione presa. E potremmo, attraverso tutti i nostri sforzi insieme, cambiare la cultura. Ma è difficile perché è così pervasivo.

John Jantsch: Quindi non credo che nessuno si prefigge di creare una cultura tossica. Voglio dire, ovviamente esistono e, e sicuramente ci sono delle eccezioni. Ci sono persone che semplicemente non sono brave persone. Ma penso che succeda un po' in questo modo insidioso. Quindi, e io non... mentre ne hai appena parlato, penso che le persone non lo vedano nemmeno accadere.

John Jantsch: Quindi, dal tuo punto di vista, come fai in modo che le persone vedano effettivamente che esiste prima? Immagino che sarà... Ho una seconda parte per questa domanda, ma voglio che tu risponda alla prima parte.

Jennifer Brown: Sì. Bene, penso che i dati aiutino davvero, specialmente per il nostro mondo degli affari del cervello sinistro. Quindi mostro spesso dati come McKinsey e Deloitte e Pew Research sull'esperienza climatica sul posto di lavoro per diverse comunità di identità. Penso che il grande momento di aha per le persone sia, wow, potrei sentirmi a mio agio in questo ambiente di lavoro, sentendomi come se il mazzo non fosse accatastato contro di me.

Jennifer Brown: E mi sento a mio agio e lavoro con i miei amici con cui esco anche socialmente. È un po' il mio mondo. Penso che quando ti rendi conto e ti viene mostrato il tipo di dati dei focus group che raccogliamo dallo stesso posto di lavoro e talvolta nello stesso identico team, qualcuno potrebbe avere un'esperienza molto diversa. È uno di quei momenti aha in cui sei tipo, aspetta un secondo, faccio parte della creazione di quella cultura e dell'ambiente in cui quella persona a cui sono davvero affezionato non si sente a suo agio. Era opera mia?

Jennifer Brown: E penso che se riesci a impostare quella dissonanza cognitiva, la maggior parte delle persone la loro empatia sarà stimolata o vedranno i dati e diranno, beh, i dati sono innegabili, quindi devo agire su questo. E l'altro pezzo che voglio sollevare è che siamo tutti molto ben intenzionati, c'è un'enorme differenza tra intenzione e impatto. E quindi posso essere molto intenzionato a essere progressista di genere su come le donne vivono nell'organizzazione.

Jennifer Brown: E posso dire di avere delle figlie, ovviamente ho l'equità di genere, ma in realtà non è abbastanza. In realtà, le culture sono create per essere inclusive e se non facciamo nulla ricadranno in quel mondo inconsapevole. Quindi, solo, sono tipo, ok, apprezzo le tue buone intenzioni, ma il fatto è che si tratta di azione e di impatto e spero che questo susciti la motivazione delle persone in quel modo.

John Jantsch: Quindi sono un baby boomer maschio bianco che ha quattro figlie.

Jennifer Brown: Oh mio Dio. Quindi ne sai qualcosa.

John Jantsch: Beh, sono in sintonia. Sto bene, non lo so.

Jennifer Brown: Sì, sì. Leggi il libro. [diafonia 00:00:12:31].

John Jantsch: Quindi è davvero che ero così interessato ad averti su oggi perché questo è un argomento su cui sono dietro.

John Jantsch: E ora una parola da uno sponsor. Non c'è spazio per le chat inattive negli affari, quindi se l'e-mail è il tuo unico produttore di denaro, fai spazio a qualcosa di nuovo. Citofono. Intercom è l'unico servizio di messaggistica aziendale che inizia con la chat in tempo reale, quindi continua a far crescere la tua attività con bot conversazionali e visite guidate ai prodotti. Prendi il cliente Intercom Unity, in soli 12 mesi, ha convertito il 45% in più di visitatori tramite il messenger di Intercom. Fai spazio a un nuovo canale di entrate. Vai su intercom.com/podcast, è intercom.com/podcast.

John Jantsch: Quindi voglio darti due respingimenti che sospetto tu riceva molto e ancora principalmente in modo da poterli affrontare. Uno, sono sicuro che sentirai sempre, è che il respingimento da parte di persone che non credono nell'abbracciare la diversità è, oh, quindi avremo solo delle quote e prenderemo qualcuno perché sono X.

Jennifer Brown: Sì, lo sento un sacco. Hai ragione. Sì, probabilmente è la A, la numero uno. È l'argomento della meritocrazia. Sinceramente, prima di tutto, non credo sia mai stata davvero una meritocrazia. Onestamente penso che le persone abbiano assunto e indirizzato per lavoro, persone dalle loro reti. Che se conosci qualcuno, se hai frequentato la stessa scuola, io garantisco per te.

Jennifer Brown: Quindi onestamente non era una meritocrazia. È stato davvero come prendere i tuoi punti di contatto e riempire rapidamente quel lavoro con qualcuno di cui ti fidi che ha frequentato la scuola giusta e che qualcun altro conosce e, tra l'altro, puoi giocare a golf nei fine settimana. Quindi comunque. Quindi applicarlo da allora ad oggi non è proprio vero. Semplicemente non è preciso.

Jennifer Brown: Direi che l'altra cosa è che quando guardi il tuo posto di lavoro e sei tipo, wow, non eri in equilibrio con il mondo, il che significa che i nostri dati demografici non riflettono quel mondo, dobbiamo in qualche modo , per un po' penso che sia troppo corretto e introduco alcuni obiettivi in ​​termini di essere davvero proattivo riguardo al riequilibrio perché in realtà è stato sbilanciato.

Jennifer Brown: E diventa più sbilanciato quanto più si sale in alto in un'organizzazione al punto in cui sono per lo più bianchi e maschi al vertice delle organizzazioni. E soprattutto è in gran parte che c'è la parità di genere in fondo e c'è anche un sacco di etnie diverse e rappresentate. Ma poi tutto viene meno quando le persone si spostano lungo il gasdotto. Quindi quello che dobbiamo fare per riequilibrare o anche portare un certo senso di equilibrio a questo perché ora siamo fuori equilibrio, è che dobbiamo, penso, e questo è un po' radicale, ma abbiamo per essere davvero consapevoli di chi stiamo introducendo il filtro del colloquio di lavoro nella pipeline di promozione.

Jennifer Brown: Come possiamo essere più consapevoli perché non sarà sufficiente includere solo una donna nel pool di candidati. Questo in realtà non cambierà i dati demografici della tua organizzazione abbastanza velocemente. E lei, tra l'altro, si sentirà come un segno. Quindi non è così comodo sentirsi come se fossi in qualche modo identificato come quello, e le persone in pratica stanno spuntando una casella con te. Quindi penso che sia il caso aziendale di voler riflettere il mondo in cui fai affari e anche di essere in grado di attrarre talenti che letteralmente alzano lo sguardo e dicono: non vedo nessuno che mi assomigli. Che succede con questa compagnia? Non rimarranno... potrebbero non venire, e se vengono potrebbero non restare.

John Jantsch: L'altro argomento quindi è il tipo, beh, questa era la persona migliore per il lavoro. Assumo in base al curriculum o all'esperienza. Sono un grande fan di Tom Peters, non so se tu... è un consulente di gestione, un paio di decenni fa, era davvero il suo periodo d'oro. E ricordo di aver letto uno dei suoi libri e ha scritto molte di queste cose brevi e di grande impatto in 47 cose.

Jennifer Brown: Sì, lo so che adora le liste.

John Jantsch: Sì. E uno di quelli che mi ha sempre attratto e ancora, questo non è probabilmente il termine più delicato di questi tempi, ma parlava di fanatici dell'assunzione. E in realtà il suo punto centrale era che stava dicendo davvero la diversità. E lo intendeva in un modo molto premuroso e amorevole. Ma la cosa che penso si perda davvero nell'assumere la persona migliore per il lavoro è che non possiamo determinare la persona migliore per il lavoro perché la diversità porta così tanta innovazione e così tanta creatività e così tanto diverso modo di pensare che è gentile di suggerimenti l'intera persona migliore per l'argomento del lavoro.

Jennifer Brown: Mi hai appena dato un ottimo argomento di discussione. Lo adoro.

John Jantsch: Scusa, ho risposto alla tua domanda.

Jennifer Brown: No, no, è... sì, l'hai fatto. E questa è una bella risposta però. Hai ragione, perché una delle cose a cui incoraggiamo davvero le persone a pensare è anche fuori dagli schemi della descrizione del lavoro. Quanti anni hai davvero bisogno di aver speso in un lavoro che ti prepari per questo lavoro quando il mondo, quando la natura del lavoro sta cambiando così velocemente. Ciò di cui hai veramente bisogno sono pensatori agili, pensatori che non hanno un background convenzionale per il ruolo.

Jennifer Brown: Perché devi vedere dietro gli angoli che non hai mai dovuto vedere prima. E quindi come lo farai con gli stessi vecchi, gli stessi anziani con la stessa istruzione e il tipo di pensiero di gruppo e l'omogeneità. È pericoloso. Scherziamo e diciamo che forse se fossero state Lehman Sisters o ci fossero state alcune sorelle Lehman in più, non avremmo avuto uno scenario Lehman Brothers.

Jennifer Brown: Ed è ironico, ma c'è stato un punto cieco collettivo nella crisi finanziaria. Quindi hai ragione. Penso che dobbiamo davvero, dobbiamo ampliare i nostri criteri. Dobbiamo metterci a disagio il più spesso possibile perché è un segno che stai effettivamente crescendo e stai facendo le cose in modo diverso. E onestamente, cerca di non assumere persone che ti somigliano perché è solo... se fai parte del gruppo di maggioranza senza virgolette.

Jennifer Brown: Se non lo sei, penso che probabilmente sei molte donne e persone di colore, ma non tutte sono alla ricerca di decisioni di assunzione attraverso il loro obiettivo. E tendono ad assumere talenti più diversi forse perché ne comprendono il valore. In modo innato di farlo, ma dobbiamo aiutare tutti noi a pensare fuori dagli schemi su questo. Quindi grazie per quel punto.

John Jantsch: Parliamo quindi in modo molto specifico di alcuni aspetti pratici del libro. Abbiamo parlato davvero molto forse a livello globale del perché questo è importante, ma ora un'azienda dice, ehi, devo fare qualcosa al riguardo. Parli di fasi in cui non lo fai dall'oggi al domani. Ci sono fasi per farlo. Hai uno strumento di valutazione per aiutare le aziende a farlo. Quindi tipo disimballare i tuoi livelli in modo che qualcuno abbia forse un'idea del progresso di questo.

Jennifer Brown: Sì, ho pensato che quando l'ho scritto e sviluppato il modello, ho pensato che le persone bramano davvero sapere dove si trovano. E lo penso in particolare in tempi di paura ed esitazione, che onestamente è il mondo in cui viviamo in questo momento di dire la cosa sbagliata e intromettersi e non essere i benvenuti ed essere potenzialmente chiamati pubblicamente per aver commesso un errore.

Jennifer Brown: Quindi l'avevo davvero in mente perché penso che non possiamo permetterci di perdere persone da questa conversazione, ora più che mai. Quindi è un modello in quattro parti, il primo stadio è inconsapevole, il secondo stadio è consapevole, il terzo stadio è attivo e il quarto stadio è difensore. Quindi è inconsapevole, non vedo il problema. Non credo ci sia un problema. Questo potrebbe sembrare, oh le donne adorano lavorare qui. Non ci sarebbe alcuna differenza se chiedessi a questo intero gruppo di persone come si sentono dal punto di vista del coinvolgimento.

Jennifer Brown: Non ci sarebbe alcuna differenza. Come se fosse inconsapevolezza perché di solito c'è una differenza, te lo posso dire perché ho guardato questi dati per sempre. Quindi non ci sono problemi o se ne sta occupando il team per la diversità. Quindi ho solo bisogno di mandare tutti all'allenamento sul pregiudizio inconscio e poi ho finito per l'anno.

Jennifer Brown: Quindi è come una totale inconsapevolezza. E penso che sia inconsapevole dire che non so nulla di diversità. Questo non è il mio lavoro. Quindi siamo passati da inconsapevoli a consapevoli, che è la seconda fase, che è, ok, ora so che c'è un problema, c'è una sfida, c'è un divario. So che ora voglio conoscere la dura verità. Come se volessi conoscere i fatti.

Jennifer Brown: E, e consapevole, l'obiettivo è imparare, è a te stesso in posizioni in cui sei forse l'unico in modo da poter ascoltare molto su diverse esperienze culturali, diverse identità che portano a coprire comportamenti in luogo di lavoro. Rompono quel pezzo di appartenenza, in modo che la consapevolezza sia come, so quello che non so e ho intenzione di perseguire quello.

Jennifer Brown: E penso che queste siano una specie di fase uno e la fase due siano un po' private. E poi per la fase attiva tre, è davvero il prossimo passo con consapevolezza per dire, beh, ora che l'ho imparato, come lo pratico? Come posso iniziare a usare la mia voce? Come faccio... cosa dico quando ho il microfono? Come posso attirare l'attenzione sulle cose che ho imparato?

Jennifer Brown: E questa fase è davvero una di, potrei commettere errori, ho bisogno di sperimentare, dovrò scusarmi. Probabilmente userò la lingua sbagliata e lo farò, ma continuerò a insistere. Prenderò ancora quel feedback e tornerò di nuovo e proverò di nuovo.

Jennifer Brown: E questo diventa più pubblico. Quindi penso che il motivo per cui hai detto prima, come questo, dovrebbe richiedere del tempo, non vuoi saltare nel profondo quando non hai preso lezioni di nuoto. Non vuoi correre una maratona senza esserti allenato con corse più brevi per sei mesi. Altrimenti, ti farai male. E ferire in azienda nel contesto lavorativo significa che potresti essere criticato, interrogato e ciò potrebbe accadere di fronte a una stanza piena di persone mentre cerchi di esercitare la tua voce.

Jennifer Brown: Quindi ottieni feedback, preparati, costruisci i muscoli, prima esercitati in piccoli ambienti privati. Ottieni il via libera dalle persone di cui ti fidi che ti danno le spalle e poi, quando inizi a usare la tua voce, diventi più a tuo agio, ancora più fluente. E non pagherai un costo per non farlo male, per farlo male. Mi dispiace, non danneggerai in alcun modo la fiducia che vuoi avere perché vuoi essere un leader inclusivo.

Jennifer Brown: Ma non lo farai perfettamente. Posso dirti questo. E poi il quarto stadio è l'avvocato, che è letteralmente la persona che ha fatto tutti gli stage, sono tipo, sono audace, sono coraggioso, userò la mia voce. Sono senza paura. Non chiederò il permesso. E so dove indirizzare i miei sforzi. Questo è potente. Non c'è un sacco di gente a livello di avvocato. Voglio dire, ne conosco un sacco, ma penso che se potessimo in qualche modo tirare su questo modello, potremmo vedere di più.

Jennifer Brown: E sono letteralmente a questo punto chiedendo perché lo facciamo in questo modo? Perché questo accade più e più volte? Perché non abbiamo cambiato quella politica o quel processo in modo che questo pregiudizio non si verifichi nelle assunzioni, ecc. Quindi sto facendo una specie di domande sui sistemi che sono domande più profonde e spesso ho il potere di porre quelle domande perché forse sono un dirigente di serie C o sono qualcuno che ha identità che in qualche modo mi proteggono. E quindi sono un insider e se sto usando il mio status di insider per sfidare lo status quo, direi che è un livello molto difensore. Quindi queste sono le quattro fasi.

John Jantsch: C'è un termine che era nuovo per me. Potrebbe essere un termine comunemente usato, ma era nuovo per me che mi piacerebbe che tu lo spiegassi e questo è comprendere le dimensioni della diversità.

Jennifer Brown: Sì. Quindi ci sono così tante dimensioni di diversità che definisco come costituenti tutto ciò che siamo. Quindi, e molti di loro li nascondiamo sul posto di lavoro, quindi potrebbe essere un background militare, una disabilità, potrebbe essere una differenza culturale. Potrebbe letteralmente essere introversione ed estroversione. Se sei un introverso nella squadra di un estroverso, conosci il dolore unico di quella dimensione della diversità perché sei tremendamente esausto alla fine di ogni giornata.

Jennifer Brown: Devi comportarti come se volessi uscire all'infinito con tutti al bar, ma non ti piace davvero essere esausta, ma potresti nasconderlo. E poi c'è ovviamente l'identità di genere. Nella comunità LGBTQ, sei profondamente nell'armadio. Il 50% di noi è chiuso sul posto di lavoro. Quindi stiamo lottando con quella dimensione della diversità in termini di come scatenerà stereotipi e pregiudizi e danneggerà letteralmente le nostre carriere. E a proposito, possiamo ancora essere licenziati in 30 stati per essere LGBTQ perché non ci sono protezioni federali.

John Jantsch: Sì. Quindi non si tratta solo di dire, ok, abbiamo questo programma inclusivo. Guarda, siamo diversi. Deve anche essere una cultura che permetta a quelle dimensioni di emergere.

Jennifer Brown: Esattamente, perché se ho la pelle marrone, puoi mettermi in una comunità e potresti effettivamente identificarmi erroneamente, ma almeno puoi vedere che puoi vedere il mio genere. Anche se potresti vedere il modo in cui esprimo il mio genere, potresti non vedere il mio vero genere. E poi puoi indovinare la mia età, ma ce ne sono così tante altre… in effetti, ci sono molte più dimensioni direi sotto la linea di galleggiamento come se fossimo degli iceberg.

Jennifer Brown: Ce ne sono così tanti là sotto e penso che il ruolo della leadership sia pensare a dove posso impostare quella linea di galleggiamento al lavoro per il mio iceberg e mi sta servendo farlo? È o sto in qualche modo gestendo, minimizzando, nascondendo chi sono, quanta energia sta prendendo? E poi sto anche privando gli altri che guardano a me per vedere se stessi.

Jennifer Brown: E intanto sono un dirigente che non parla della maggior parte della mia vita personale o delle difficoltà che sto attraversando con un bambino che sta lottando con la dipendenza o con la salute mentale e la depressione, oppure io" Sono una badante e non posso, sto davvero lottando con qualcuno che l'ha chiamata, non solo la generazione dei sandwich, che si prende cura di genitori e bambini anziani, ma l'hanno chiamata la generazione dei club sandwich perché ci sono letteralmente così tanti strati che stanno succedendo è solo , l'ho adorato.

Jennifer Brown: E quindi, comunque, stiamo tutti lottando con qualcosa e questa è una comunanza che abbiamo e tutti percepiamo profondamente quando le cose non vengono accettate o non saranno celebrate sul nostro posto di lavoro. E quindi mettiamo tonnellate di energie per non parlarne e per non ottenere ciò di cui abbiamo bisogno sul posto di lavoro. E questo è ciò che spinge le persone ad andarsene perché sono così sfinite dal farlo ogni giorno.

Jennifer Brown: Forse sono l'unica persona di colore in una squadra o in una business unit o sono stanchi e chiusi e vogliono lavorare per un'azienda che è davvero a favore dell'uguaglianza e dell'inclusione. Quindi le persone prendono decisioni e se ne vanno perché sono stanche e non si sentono supportate e non se ne parla mai e non vedono nessuno che le assomigli e sentono solo il loro pregiudizio o microaggressioni.

Jennifer Brown: A volte non è nemmeno palese come un pregiudizio concreto. Onestamente sono molte di quelle piccole microaggressioni che sentono. E potrei approfondire molti di questi. Quindi ci sono molti esempi di quelli nel libro. Ma quelli si sommano, dico che è come la morte con mille tagli.

John Jantsch: Parlando con Jennifer Brown, l'autrice di Come essere un leader inclusivo . Allora Jennifer, dove le persone possono saperne di più su di te e sul tuo lavoro nel libro?

Jennifer Brown: Sì, grazie per avermelo chiesto. Quindi questo è il mio secondo libro. Si chiama Come essere un leader inclusivo . È su Amazon e nelle librerie indipendenti di tutto il mondo. Sto ricevendo un sacco di ordini dalle librerie, di cui sono davvero entusiasta. Il mio primo libro si chiamava Inclusion di un paio di anni fa ed è anche una buona lettura se vuoi capire il perché.

Jennifer Brown: Quindi [non udibile] identifica con quale potrebbero voler iniziare. Sono su Twitter @jenniferbrown. Sono su Instagram a @jenniferbrownspeaks e poi Jennifer Brown Consulting è il nome della mia azienda. Siamo su LinkedIn e Facebook e, come hai detto, ho un podcast chiamato The Will to Change. E incoraggio anche la gente, se puoi metterlo nelle note dello spettacolo, John, la valutazione che accompagna il libro.

Jennifer Brown: Puoi trovarlo su inclusiveleaderthebook.com e puoi semplicemente inserire le tue informazioni ed entrare subito nella valutazione e riceverai un rapporto PDF. E onestamente penso che potresti prenderlo prima o dopo o anche durante la lettura del libro. È tutto utile e non c'è una risposta giusta per questo. Ma per favore, fai le valutazioni in modo da poter capire a che punto sei nel tuo percorso di apprendimento. Penso che aiuterà davvero.

John Jantsch: Fantastico. Grazie, Jennifer. Se tutto va bene, ti incontreremo presto per strada con qualcuno.

Jennifer Brown: Lo spero. Grazie per questa opportunità.