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Trascrizione

John Jantsch: Ciao e benvenuto in un altro episodio del podcast sul marketing del nastro adesivo. Lui è John Jantsch, e il mio ospite oggi è Scott McKain. È un relatore della Hall of Fame e autore di un libro di cui parleremo oggi, ICONIC: How Organizations and Leaders Attain, Sustain, and Regain the Ultimate Level of Distinction . Scott, grazie per esserti unito a me.

Scott McKain: John, è fantastico essere con te. Grazie per avermi ospitato, e apprezzo davvero l'opportunità di scambiare idee con te oggi.

John Jantsch: Immagino che faremo meglio a pubblicare la definizione. Cos'è un'organizzazione iconica? Penso che sia anche il nome del primo capitolo, ma otteniamo qui una linea di base.

Scott McKain: Ci puoi scommettere. È una specie di storiella divertente. Stavo lavorando con Fairmont Hotels e stavo pranzando con il CEO/GM del Fairmont Scottsdale Princess. Avevano seguito tutti i passaggi del mio libro precedente, che era Create Distinction, che parlava di come ti distingui dai tuoi concorrenti nel tuo mercato. Ha fatto una domanda a cui non avevo mai pensato. Ha detto: “Va bene, siamo distintivi. Qual è il prossimo?" Beh, non sono arrivato a tanto. Ha detto scherzosamente: "Beh, il prossimo saremo iconici". Era come se la lampadina si fosse accesa sopra la mia testa. Quello che mi è venuto in mente è che ci sono alcune attività che sono distintive. La definizione di ciò, per me, è che ti distingui dai tuoi concorrenti nel tuo mercato specifico. Ma c'è un livello più alto che tutti conosciamo.

Scott McKain: Iconico significa che sei così bravo in quello che fai, trascendi la tua rispettiva disciplina o il tuo rispettivo settore. Diventi un esempio a cui tutti potremmo guardare e che tutti potremmo seguire. Ci sono cose che stai facendo nella tua attività che, non importa cosa sto facendo nella mia, potrei imparare da come ti sei separato dalla concorrenza. Per me, questo è l'ultimo livello di distinzione, quando il tuo modello non solo per come dovrebbe essere qualcosa nel tuo settore specifico, ma lo trascende così diventi un modello di come tutti noi potremmo creare una cultura migliore, una migliore esperienza del cliente, o marketing migliore, o qualunque cosa possa essere.

John Jantsch: Bene, e diresti che ci sono molte aziende là fuori che, e parleremo degli elementi, suppongo, quando andremo più avanti qui, ma diresti che ci sono molti aziende là fuori che sono grandi aziende? Vanno benissimo. Hanno ottimi prodotti, ottimi servizi, ottimo modello di entrate, ma non hanno necessariamente i fan entusiasti che vanno d'accordo con l'iconico. O avrei dovuto chiederlo nell'altro modo. È un elemento che ti porta davvero al livello iconico?

Scott McKain: Sì, penso di sì. È difficile pensare a un'attività iconica in cui la base di clienti sia tiepida. Quando pensiamo alle aziende iconiche, sì, l'analogia dei fan entusiasti, penso, sia azzeccata perché c'è qualcosa in quello che fanno che ispira passione dai loro clienti, che, ovviamente, il risultato finale è ripetere affari e affari di riferimento , che è tutto critico.

John Jantsch: Sì, e direi che un altro elemento, ovviamente, è che generalmente non sono nemmeno i leader dei prezzi bassi, vero?

Scott McKain: Sì, è difficile trovare un'attività iconica che sia arrivata lì accumulandoli in profondità e vendendoli a buon mercato. Sai? Questa è una delle cose che ho sicuramente imparato. È interessante notare che è in parte dovuto al fatto che tale stato li ha separati dalla concorrenza e consente loro di addebitare un prezzo premium. Qui, di recente, Apple ha appena annunciato la nuova linea di iPhone. Sarà coperto dalle notizie di rete. Bene, Dio, non ci piacerebbe averlo? Una delle cose che ho cercato di fare nel libro è usare esempi diversi da Apple, Starbucks, Southwest e tutti quelli, ma è una specie di esempio universale. Si sono separati dalla concorrenza a tal punto che scherziamo tutti sulla tassa Apple. C'è un premio che paghi per quello che fanno.

John Jantsch: Sì, te lo stavo proprio chiedendo. Voglio dire, una piccola impresa locale può essere iconica?

Scott McKain: Sì. Oh, assolutamente. Credo di si. Ad esempio, un paio degli esempi che uso nel libro sono uno spazzacamino a Nashville che ha costruito un business multimilionario che è stato recentemente presentato sulla CNBC in una serie che hanno chiamato Blue Collar Millionaires. Ho visto come è diventato iconico come spazzacamino. C'è un ristorante a Indianapolis, St. Elmo's, che uso come esempio. Non è solo il ristorante che vorresti essere se fossi in quell'attività a Indianapolis. Non importa cosa stai facendo. Puoi imparare e modellare la tua attività su St. Elmo's perché sono davvero iconici in quella zona. Possiamo parlare di alcune delle cose che hanno fatto per distinguersi, ma sono davvero... Hanno trasceso il loro stesso settore per diventare semplicemente leggendari in quelle comunità locali.

John Jantsch: Quindi, davvero, passo numero uno, voglio dire, devi avere questo enorme elemento di differenziazione, credo. Voglio dire, questo è probabilmente il passaggio numero uno. Ma è il fattore di differenziazione, secondo te, che porta qualcuno al livello successivo, non solo il fatto che lo faccia meglio, o che abbia un nome strano, o qualcosa di cui le persone parlano, c'è un elemento in cui sono cambiati in qualche modo il contesto, forse, anche della loro intera industria?

Scott McKain: Questa è un'ottima domanda. Si Credo di si. Questo è parte del motivo per cui mi sono davvero concentrato sulla parola distinzione. Non credo che diverso sia meglio. Se schiaffeggio ogni cliente in faccia, sono diverso. Destra? Penso molte volte, quando guardiamo alle piccole imprese, e tu dici loro... Voglio dire, questa è una delle cose che faccio per programmarla, che aiuto a sponsorizzare ogni anno, chiamata Ultimate Business Summit. Coinvolgiamo piccoli imprenditori e, ok, quindi cosa ti rende diverso? Dicono cose come "Il nostro logo è rosso". Oppure, "Trattiamo davvero i nostri clienti alla grande". Bene, come se la tua concorrenza non fosse che un chiaro fattore di differenziazione deve essere qualcosa che abbia una trazione sul mercato. Per me, la distinzione è un livello più alto di questo. È qualcosa che ha valore in primo luogo per i tuoi clienti, che è ciò che guida l'equità nella tua attività.

John Jantsch: Parliamo dei capisaldi della distinzione, che fanno parte della tua struttura iconica: chiarezza, creatività. Puoi elencare gli altri.

Scott McKain: Sì, la comunicazione e il focus sull'esperienza del cliente sono i quattro capisaldi della distinzione basata sul lavoro precedente. Sai, John, scommetto che troverai lo stesso nella tua esperienza, e cioè che le persone pensano di essere chiare, e sono molto lontane dall'essere chiare.

John Jantsch: Sì, voglio dire, quando leggo questo, sui miei appunti qui per le persone che non si rendono conto che in realtà prendo appunti, semplicemente non mi invento queste domande, è che penso davvero che siano strategie di marketing . Non lo sono? Intendo avere chiarezza e creatività e... voglio dire, questa è l'essenza di una strategia di marketing. Non è vero?

Scott McKain: Sì, lo è davvero, ma suggerirei anche che penso che sia una delle cose che un buon marketing, ed è per questo che sono un tale fan del tuo lavoro, è che gli elementi di un buon marketing sono, certamente, gli elementi di una buona leadership. Sono gli elementi per costruire una buona cultura nella tua attività. La congruenza tra ciò che commercializzi e ciò che esegui è ciò che stabilisce, per me, l'integrità del business. Sì, è così vero. Voglio dire, nessuno è fedele a un generico. Sai? Eppure così tante volte lo facciamo anche noi. Ho capito. I miei genitori avevano una piccola attività e tu non volevi mandare via nessun cliente. Vuoi essere di servizio e arriva dal posto giusto. Voglio dire, viene da un sincero desiderio di servire e dal desiderio di avere successo. Ma così tante volte, cerchiamo di essere tutto per tutte le persone, che... La chiarezza non è solo essere precisi su ciò che sei. È altrettanto esatti su ciò che non sei. Penso che questo sia il punto in cui molte aziende perdono la barca, non sono disposte a mettere la bandiera in terra e dire: "Questo è quello che facciamo, e questo è quello che non facciamo anche noi".

John Jantsch: Il modo in cui mi piace inquadrarlo è che so che quando qualcuno viene da me, posso istantaneamente, l'ho fatto abbastanza a lungo, posso vedere immediatamente che posso aggiungere molto valore molto velocemente. Ma ho anche persone che vengono da me e poi dicono: "Sì, ok, posso prendere i tuoi soldi, ma non sono sicuro di poterti aiutare davvero". Penso che questo sia un ottimo modo per guardare a questa idea di chiarezza è capire chi puoi davvero aiutare e chi non puoi aiutare, e non solo prendere i soldi di tutti.

Scott McKain: Accidenti, questo è un punto così importante, John, perché quando ho iniziato a parlare per la prima volta, la gente diceva: "Di cosa parli?" Ho detto: "Circa un'ora". Sai? Voglio dire, qualunque cosa ti serva, io sarei lì. Destra? Gestione del tempo? Sicuro. Dovrò capirlo per scrivere il discorso. Ero largo un miglio e profondo un pollice. Mi sono prenotato? Sì. Ho fatto bene, ma non ero conosciuto per niente. Non è stato finché non sono stato disposto a dire: "Questo è quello che faccio". Sai cos'altro succede che penso spesso trascuriamo? Quando dici "Oh, non sono la scelta migliore per questo", la credibilità che guadagni a quel punto, perché in questo modo il potenziale cliente oi clienti sanno che quando dici: "Oh, questo è quello che faccio. Sì, è nella mia timoneria. Amico, ora l'integrità che hai e la credibilità che hai, crescono in modo esponenziale quando sei disposto a dire che non sei adatto per altre cose.

John Jantsch: Beh, di solito dico che non sono la persona giusta a meno che tu non sia disposto a pagare così tanto, e allora potrei esserlo. Non ha ancora superato il test di integrità?

Scott McKain: Beh, voglio dire, se qualcuno chiede un intervento al cuore, non mi interessa quanto sono disposti a pagare. Probabilmente non sono la scelta giusta. Destra? Ma, voglio dire, c'è anche un elemento in esso che ammirano la tua intuizione. Vogliono che ti allunghi, e se ne vale la pena, allora è bene farlo. Ma alla fine della giornata, è quel nucleo, è quell'essenza che le persone vogliono. Se non sei chiaro di cosa si tratta, allora come diavolo saranno attratti da te per cominciare?

Scott McKain: Anni fa, il grande e compianto Jim Rohn diceva che il successo è qualcosa che attiri, non qualcosa che persegui, ma il tipo di persona che diventi. Ho pensato: "Sai, c'è un corollario commerciale a questo, e credo che i clienti che attiriamo saranno più preziosi per le nostre attività nel lungo periodo rispetto ai clienti che abbiamo dovuto perseguire". Destra? Voglio dire, come vengono attratti da noi? Non sono attratti dai generici che si chiedono generalità. Sai? Sono attratti perché c'è qualcosa che fai che sei l'attività di riferimento o sei la persona di riferimento. Se non vuoi essere chiaro su questo, non so come ti attiri.

John Jantsch: E ora una parola da uno sponsor. Non c'è spazio per le chat inattive negli affari, quindi se l'e-mail è il tuo unico produttore di denaro, ricordati di qualcosa di nuovo: Intercom. Intercom è l'unico servizio di messaggistica aziendale che inizia con la chat in tempo reale, quindi continua a far crescere la tua attività con bot conversazionali e visite guidate ai prodotti. Prendi il cliente Intercom, Unity. In soli 12 mesi, hanno convertito il 45% in più di visitatori tramite il messenger di Intercom. Fai spazio a un nuovo canale di entrate. Vai a Intercom.com/podcast. Questo è Intercom.com/podcast.

John Jantsch: Quindi scaviamo in un paio di dettagli perché l'hai appena stuzzicato. Una delle cose di cui so che parli è che un fattore nella performance iconica è che devi smettere di vendere. Quindi sono sicuro che molti ascoltatori direbbero: “Aspetta un minuto. Come sopravviverò se smetto di vendere?" Come funziona nel renderci distinti?

Scott McKain: Beh, sai che a me e al nostro comune amico Scott Stratten è venuto in mente che il suo libro, UnSelling, è stata una delle ispirazioni di questo. Una delle cose che ho capito, ed è qui che entrano in gioco i fattori di attrazione, è che Apple non è sempre disponibile. Lo sto usando perché è un esempio che tutti capiscono, ma è vero con lo spazzacamino, ed è vero con Sant'Elmo. Voglio dire, non sono sempre là fuori a spingerti a vendere. Mi ha colpito che le parole abbiano un significato. Destra? Se hai una tragedia personale, cerchi la chiusura. Eppure non è interessante che lo usiamo come passaggio finale nella vendita? Sai? Tanto di questo, e John, l'hai sottolineato prima, siamo passati da un'economia transazionale a un'economia di abbonamento. Vogliamo che le persone si iscrivano, siano in corso, ripetono e facciano riferimento, ma stiamo ancora utilizzando il vecchio modello di transazione di vendita. Certamente, vogliamo concludere accordi per avviare il processo o per mantenere il processo in movimento, ma dobbiamo cambiare il nostro modo di pensare. Dobbiamo pensare a come otteniamo relazioni? Come sviluppiamo gli abbonamenti rispetto alla vecchia sega di chiudiamo l'affare.

Scott McKain: Anni fa, quando ho iniziato a fare questo, ho fatto formazione alle vendite per un'azienda. Una delle linee che noi... Avevamo un sovraccarico che abbiamo usato sul proiettore e diceva: "Il servizio è il primo passo per la prossima vendita". La gente l'ha scritto, e si presumeva che fosse vero. Ora, penso: "Accidenti, questa è una bugia". Voglio dire, il servizio fa parte della ricerca. E' parte integrante della prima vendita. Se non puoi prenderti cura di me dall'inizio come potenziale cliente, perché dovrei fidarmi che ti prenderai cura di me come cliente? Quindi, quando entriamo in questa modalità di guardare al valore a lungo termine, e costruire relazioni continue e pensare all'abbonamento piuttosto che alla transazione, questo è ciò che intendo per smettere di vendere. Mi rendo conto: "Ehi, devo prenotare le cose affinché la mia attività sopravviva, affinché qualsiasi azienda sopravviva". Ma il modo in cui ci avviciniamo e la mentalità che abbiamo al riguardo, penso, sia di fondamentale importanza per il nostro futuro e il nostro successo.

John Jantsch: Va bene, te ne darò un altro per iniziare. Mi scusi. Hai usato un paio di esempi in cui citi il ​​fattore come negativo. Ancora una volta, un altro pensiero piuttosto contro-intuitivo.

Scott McKain: John, devo essere... cerco di essere una persona positiva. Quando stavo facendo la ricerca per il libro, continuava a venire fuori più e più volte. Era come se dovessi cambiare il mio modo di pensare. Ma quello che ho capito è questo: le aziende iconiche sono ossessionate dalla scoperta di informazioni negative. Una delle cose che ho scoperto è stato uno studio condotto presso la Texas A & M University sull'analisi SWOT. Conosciamo tutti i vecchi punti di forza, di debolezza, di opportunità, di minacce. In molte organizzazioni, come questi siano diventati oltremodo inutili perché i manager vedono le persone che portano informazioni negative come dipendenti negativi. Ce n'era uno, nel tuo campo e nella tua specialità, c'era una parte dello studio presso la Texas A & M in cui un'azienda ha riconosciuto che avevano una scarsa immagine del marchio. L'hanno messa come un'opportunità perché possiamo cambiarla.

Scott McKain: No. È una debolezza. Se l'immagine del tuo marchio è scarsa, devi dire "Ecco un'area in cui siamo deboli", ma la loro incapacità di vedere un problema come un problema e di vederlo... Vedi, cosa succede con così tante organizzazioni? Un cliente ha un problema. Qualcosa è andato storto. La reazione istintiva è rendiamo felice quel cliente. Faremo uno sconto, o metteremo così tante miglia sul tuo account frequent flyer, o lo faremo... Plausiamo il cliente, ma si rifiutano di diventare abbastanza negativi da capire dove nel processo c'è qualcosa di incasinato che in primo luogo ha creato questa esperienza negativa. Le aziende iconiche sono ossessionate da dove sia il problema. Cosa potrebbe andare storto in modo che possano impedirlo. È quasi una negatività positiva. Destra?

John Jantsch: Bene, e per considerarlo come una cosa competitiva, una delle cose che facciamo tutto il tempo è che esamineremo le recensioni dei concorrenti, quindi un'azienda con cui lavoriamo, i loro concorrenti. Quelle diventano opportunità. Se un concorrente riceve costantemente recensioni negative su alcuni aspetti della sua attività, risolviamo quel problema o cerchiamo di risolverlo. A volte questo è un altro modo di guardare agli aspetti negativi.

Scott McKain: Totalmente. Accidenti, non abbiamo mai avuto così tanto accesso a ciò che i clienti pensano di noi come facciamo oggi.

John Jantsch: Sì. Canali YouTube dedicati alle nostre attività.

Scott McKain: Assolutamente.

John Jantsch: Giusto, sì.

Scott McKain: Sì, eppure vedo alcune organizzazioni che... Chiederò al CEO o al proprietario dell'azienda: "Quando è stata l'ultima volta che hai guardato le tue recensioni su Yelp?" Beh, qualcun altro lo fa. Davvero? Non capisco. Voglio dire, per me che... un po' fuori tema, ma è ancora nel... Penso che uno dei programmi televisivi più tristi di oggi sia Undercover Boss perché il capo è così beatamente inconsapevole di ciò che sta accadendo in prima linea. Ogni spettacolo è uguale. Il capo scopre: “Oh mio Dio. Non avevo idea che i miei clienti stessero affrontando questo. Non avevo idea che i miei dipendenti lo stessero facendo”. Davvero? Se non sappiamo cosa sta succedendo in prima linea, non mi interessa quanto siano grandi i tuoi affari. Se non sai cosa sta succedendo con i clienti in prima linea, come fai a creare il tipo di esperienze che quei clienti vogliono ripetere?

John Jantsch: Quindi, in termini generali, forse sarai specifico, non lo so, ma cosa... Se qualcuno dicesse: "Scott, che aspetto ha un'attività iconica?" Voglio dire, ci sono elementi comuni che arrivano fino in fondo in tutto ciò che fanno con i loro clienti, con le loro persone, con la loro leadership? Voglio dire, c'è un insieme di cose che cercheresti di provare a misurare un'azienda iconica?

Scott McKain: Sai, sì. Ottima domanda. Per prima cosa, guarderei qual è la tua percentuale di fidelizzazione dei clienti. Stai fidelizzando i clienti? La crescita, per qualsiasi azienda, è la combinazione di acquisizione e fidelizzazione, ma tuttavia le persone affermano di voler far crescere la propria attività, quindi si impegnano a creare nuovi clienti. Abbiamo visto così tanti affari, John, io e te, che una volta che ti mettono nella tenda, non possono tenerti dentro. Quindi devono uscire e devono fare queste enormi acquisizioni programmi per mantenere le persone nella canalizzazione perché ne stanno perdendo così tante fuori dalla porta sul retro. Bene, chiudere la porta sul retro è il primo passo. Qual è il tuo livello di fidelizzazione dei clienti? Qual è il livello di riferimento?

Scott McKain: Parte di ciò di cui ho parlato nel libro sono alcuni problemi che ho con la domanda dei tuoi amici. Buona domanda. Forse non è la domanda migliore. Ma i tuoi attuali clienti sono, l'esperienza che hanno con te è abbastanza convincente da non solo ripetere la loro attività, ma sono disposti a parlarne ad altri? Questo, quindi, ci spinge verso organizzazioni iconiche che superano non solo gli standard del settore. Superano qualsiasi settore in termini di fidelizzazione e coinvolgimento dei dipendenti perché non puoi creare quel livello di esperienza del cliente senza dipendenti coinvolti.

Scott McKain: Esempio veloce. St. Elmo's a Indianapolis, è un ristorante. Questo è un settore noto per un fatturato incredibile. Hanno praticamente zero fatturato in quel ristorante. Allora come succede? Creano una cultura incredibile per la loro organizzazione. Ogni cameriere ha un biglietto da visita. I camerieri sono incentivati ​​in termini di ripetizione dei pasti dai clienti. Ogni anno hanno un programma in cui i camerieri ricevono una bottiglia di vino, la cui annata è l'anno in cui hanno iniziato a lavorare per l'azienda. Una delle cose scherzose che Steve Huse, il CEO, mi ha detto, Steve e Craig Huse che gestisce St. Elmo's, è che sta diventando una spesa infernale in questo momento quando hai un ragazzo che è venuto a lavorare in ' 97 e dargli la sua bottiglia annuale di vino. Ma lo considerano come ci impegniamo con te? Come facciamo a farne una carriera? Come aiutiamo quelli di voi con le famiglie a scendere nei giorni che desiderate con i vostri figli? Come incentiviamo le persone single che non lo fanno necessariamente a lavorare ora? Tutte le cose che servono per creare questa incredibile cultura vengono poi trasmesse ai loro clienti.

Scott McKain: Il mio amico, il dottor Michael LeBoeuf, ha scritto un libro molti anni fa intitolato Greatest Management Principle. Semplicemente, il comportamento è stato premiato è il comportamento ripetuto. Tuttavia, non pensiamo abbastanza spesso a ciò che premiamo. Incentivare i camerieri non solo in termini di mance, come ho fatto questa esibizione, ma in termini di persone che tornano e chiedono di te. Dai loro la tua carta in modo che quando chiamano per effettuare una prenotazione, vogliono sedersi al tavolo di John o al tavolo di Scott. Questo genere di cose fa un'incredibile differenza. Ora, per me, non è solo una buona gestione del ristorante. Questa è una grande leadership. È così che definisco iconico ciò che l'organizzazione non potrebbe essere meglio servita facendo questo genere di cose.

John Jantsch: Sì, e anch'io adoro questo esempio, perché come hai detto tu, questo è un settore che spesso non tratta i suoi dipendenti come professionisti. Per portare davvero quel livello, e ne vedi sempre esempi, ma, sfortunatamente, il 90% delle volte, ne vedi cattivi esempi. Quindi sto visitando con Scott McKain. È l'autore di ICONIC. Scott, di' alla gente dove potrebbero trovarlo... Ovviamente, il libro è disponibile ovunque, ma dove potrebbero saperne di più su di te, sul tuo lavoro e persino sui corsi e programmi che hai intorno?

Scott McKain: Oh, lo apprezzo, John. Anch'io ho un podcast. Si chiama Project Distinct. È disponibile ovunque si trovino i podcast. John, sei ospite per me e non vedo l'ora di farlo, quindi grazie per averlo fatto. Il podcast c'è. Il mio sito web è solo scottmckain.com. A proposito, è MCKAIN. Un'ortografia leggermente diversa da quella che potresti pensare. Poi abbiamo anche un sito chiamato distinzionenation.com. Lì, ho fornito risorse gratuite. È una specie di posto di livello base se le persone sono interessate a questo. Ci sono cartelle di lavoro gratuite, eBook gratuiti, persino un programma audio gratuito che possono scaricare che è una specie di livello base in ciò che serve per creare distinzione e separarti nel mercato.

John Jantsch: Bene, grazie mille, Scott, per essere passato. Se tutto questo discorso, autore e consulenza non funziona, probabilmente potresti avere una carriera in radio.