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Trascrizione

John Jantsch: Questo episodio del podcast sul marketing del nastro adesivo ti è stato offerto da Zephyr CMS. È un moderno sistema CMS basato su cloud concesso in licenza solo alle agenzie. Puoi trovarli su zephyrcms.com, di più su questo più avanti nello spettacolo.

John Jantsch: Ciao e benvenuto in un altro episodio del podcast sul marketing del nastro adesivo. Questo è John Jantsch e il mio ospite oggi è Jonah Berger. È un professore, suppongo professore professionista alla Wharton School dell'Università della Pennsylvania ed è un esperto di cose come il passaparola, il marketing virale e l'influenza sociale ed è anche autore di diversi libri. Parleremo del suo ultimo, The Catalyst: How to Change Anyone's Mind. Benvenuto Giona.

Jonah Berger: Grazie per avermi riaccompagnato.

John Jantsch: Quindi, prima di parlare del libro, voglio farti i complimenti per la tavolozza dei colori sulle tue copertine. Sono tutti molto ben legati insieme. Se li avessimo insieme in questo momento, le persone vedrebbero il giallo per il nuovo libro, una specie di acqua e poi un'arancia e si incastrerebbero davvero tutti insieme come un set.

Jonah Berger: Questo è il mio obiettivo, [non udibile 00:01:16] vuoi collezionarli tutti e tre, vuoi averli come riferimento vicino alla tua scrivania.

John Jantsch: È fantastico. Quindi ho sentito che hai chiamato un esperto di cambiamento di fama mondiale e mi chiedo solo quale sia la formazione per questo?

Jonah Berger: Sai, ho passato oltre 20 anni a fare ricerche sulla scienza del cambiamento, se pensiamo ai cambiamenti come persuasione, se pensiamo al cambiamento come influenza sociale, da un dottorato di ricerca in marketing in quest'area generale a centinaia degli studi che abbiamo condotto nello spazio. Quindi non so se la fama mondiale sia esattamente giusta, ma spero che sia almeno vicino.

John Jantsch: Quindi, prima di entrare nel tipo di struttura e di cosa sia veramente il libro, come suddividere il libro in pezzi, quale sarebbe lo scopo dell'applicazione? Voglio dire, le persone hanno bisogno di cambiare le cattive abitudini. Ci deve essere un cambiamento culturale nelle grandi organizzazioni. Sei pronto a dire che questo tipo di opere funziona indipendentemente dall'ambito?

Jonah Berger: Direi che è più focalizzato sugli altri che sul sé, tuttavia, certamente puoi applicare alcune idee al sé. Penso che la rapida storia dietro questo libro sia che sono un accademico, quindi ho insegnato alla Wharton School per 13 anni, diversi anni fa, sono uscito con questo libro Contagious: Why Things Catch On, aveva lavorato con aziende prima di allora, ma in nessun modo vicino alla portata di ciò che è successo dopo. E così ho avuto l'opportunità di lavorare con una grande fortuna di cinquecento, dai Google, dai Nike e dalle Apple alle piccole startup e aziende di medie dimensioni e B2B e B2C, tintorie, tutto, ogni attività che puoi immaginare. E ho davvero imparato molto su ciò con cui le aziende stanno lottando. E mi sono reso conto che tutti a un certo livello avevano qualcosa che volevano cambiare.

Jonah Berger: Quindi i venditori vogliono cambiare la mente del cliente e il marketing vuole cambiare il comportamento del consumatore. I leader vogliono trasformare le organizzazioni. I dipendenti vogliono cambiare idea al loro capo. Eppure il cambiamento è davvero difficile. Qualunque di queste cose stiamo cercando di cambiare, spesso abbiamo provato un certo numero di volte e spesso abbiamo fallito. E quindi quello che ho iniziato a chiedermi è che potrebbe esserci un modo migliore? E così, negli ultimi anni, sia sul fronte della ricerca che su quello della consulenza, ho passato molto tempo a cercare di capire, ok, potrebbe esserci un modo migliore per cambiare menti e organizzazioni, potrebbe esserci un approccio più efficace? E se sì, come possiamo codificare questo approccio e come le persone lo applicano?

John Jantsch: Va bene. Quindi, prima di entrare in quell'approccio, e stavo per dire, stavo praticamente per chiederti perché il cambiamento è così difficile? Mi hai semplicemente rubato il tuono e hai detto che il cambiamento è difficile.

Jonah Berger: Oh, scusa.

John Jantsch: No, ma davvero, sono sicuro che nella tua ricerca, molto di ciò che hai scoperto è il motivo per cui è così difficile. Quali sono alcuni dei motivi per cui le persone resistono così tanto al cambiamento?

Jonah Berger: Sì, voglio dire, penso che in fondo, spesso quando proviamo a cambiare qualcosa, sia che si tratti della mente di una persona, che sia l'organizzazione, ogni volta che lo è, per impostazione predefinita utilizziamo una versione di ciò che chiamerò spinta. Quindi inviamo più email, forniamo più informazioni. Diamo più ragioni. Pensiamo che se spieghiamo semplicemente perché qualcosa è una buona idea, perché vogliamo che le persone facciano qualcosa, arriveranno e quell'intuizione ha molto senso. Implicitamente viene dal mondo fisico, giusto? Quando hai una sedia, che sia a casa o in ufficio e vuoi spostarla, spingerla è un ottimo modo per andare, giusto? Fornisci più compulsione, più spinta in una direzione, perché le persone dovrebbero fare qualcosa in particolare e quella sedia si muoverà in quella direzione. C'è solo un problema. Le persone non sono come le sedie.

Jonah Berger: Quando spingi le persone, non solo se ne vanno, tendono a respingere. Quando li spingi in una direzione, non si limitano ad ascoltare. Tendono a pensare a tutti i motivi per cui ciò che stai suggerendo è sbagliato e a volte tendono anche ad andare nella direzione opposta. E quindi quello che ho capito presto è che gli agenti di cambiamento di successo non pensano al motivo per cui qualcuno potrebbe cambiare, ma a cosa potrebbero fare per convincere qualcuno a cambiare. Fanno una domanda leggermente diversa, ma importante, ed è per questo che quella persona non è già cambiata? Quali sono le barriere o gli ostacoli che si trovano sulla loro strada e come posso attenuarli? Penso che sia una buona analogia, se pensi di salire in macchina, quindi hai parcheggiato in pendenza, stai salendo in macchina, metti la chiave nel quadro, metti la cintura di sicurezza, metti il ​​piede sul gas, sei pronto per partire.

Jonah Berger: Se la macchina non va, spesso pensiamo di aver bisogno di più benzina, giusto? Se premo ancora un po' il pedale dell'acceleratore, l'auto si muoverà. Ma a volte abbiamo solo bisogno di premere il freno di stazionamento. A volte abbiamo solo bisogno di sbarazzarci delle cose che ostacolano il cambiamento e mitigarlo. Ed ecco di cosa tratta il libro. Parla delle cinque chiavi o dei comuni freni di stazionamento o barriere, ostacoli che impediscono il cambiamento. E come mitigando quegli ostacoli, rimuovendo quegli ostacoli, possiamo rendere più probabile il cambiamento.

John Jantsch: Quindi parliamone, e io voglio che tu... Hai anche un bel acronimo, quindi vogliamo assolutamente decomprimere il framework, ma c'è, ancora una volta, voglio continuare ad approfondire questo aspetto in cui forse le persone sbagliano . So che all'inizio della mia carriera, voglio dire che tutti vendono. Non importa quale sia il tuo titolo a un certo punto stai vendendo. E ricordo che facevo davvero l'errore, mi ci è voluto molto tempo per impararlo, facevo davvero l'errore di dire, Oh, beh, questo è il loro problema, chiaramente, e andare a dire loro cosa stavano facendo di sbagliato . Ho imparato abbastanza rapidamente, è stato un ottimo modo per ottenere molta resistenza.

Jonah Berger: Sì.

John Jantsch: Anche se avessi ragione.

Giona Berger: Sì.

John Jantsch: Nella tua ricerca, è uno dei tipi di errori comuni che fanno, siano i venditori o chiunque cerchi di far cambiare idea a qualcuno?

Jonah Berger: Sì, penso che quello che stai sottolineando sia far cambiare qualcuno, dobbiamo davvero capirlo e spesso è difficile per noi, anche per le nostre vite personali, giusto? Mentre stavi parlando, questo accade nelle nostre vite personali tutto il tempo, giusto? Pensiamo di sapere cosa è meglio per qualcuno. Pensiamo di sapere perché qualcuno sta facendo qualcosa. Diamo un suggerimento, ma in realtà non capiamo il nucleo, il motivo principale. Ne parlo molto è trovare la radice. Quindi penso a questo. Non ho un cortile grande, ma ho un cortile abbastanza grande che devo diserbare e spesso quando vogliamo sbarazzarci delle erbacce, facciamo la stessa cosa quando stiamo cercando di vendere, che è che facciamo e basta l'approccio più veloce, giusto? Strappiamo semplicemente la parte superiore dell'erba e passiamo a quella successiva.

Jonah Berger: Vogliamo convincere 10 persone, vogliamo il più rapidamente possibile, convincere la prima e passare alla successiva. Ma il problema è che se non capiamo il nocciolo, quel problema di fondo, e se non troviamo la causa principale di quale sia il problema, sarà davvero difficile convincere quella persona a cambiare o a liberarsene erba. L'erba sta per ricrescere. E quindi dobbiamo davvero dedicare più tempo a uscire da noi stessi, a capire quella persona, dove si trova in quel viaggio, che si tratti di un viaggio del cliente, del personale, qualunque esso sia, dove si trova in quel processo decisionale, in quale fase si trovano, quali sono le barriere che impediscono loro di fare ciò che vogliamo, e poi capire come mitigarle. Qualcuno l'ha detto molto bene, dobbiamo smettere di vendere e convincere la gente a comprare. E penso che sia un modo davvero carino di articolarlo. Destra? Smettila di pensare a ciò che vogliamo. Pensa di più a ciò che vogliono e sarà più probabile che riescano a persuadersi.

John Jantsch: Sì. E il rovescio della medaglia, suppongo, dove mi sono sentito come se avessi avuto il mio maggior successo nel convincere qualcuno a cambiare è effettivamente convincerli a vedere quanto gli costa, non cambiare.

Jonah Berger: Oh, sì.

John Jantsch: O se riuscissimo a raggiungere questo risultato, varrebbe circa 10 volte l'investimento e quindi sarei sciocco a non cambiare. Voglio dire che, ottenere quel tipo di, immagino che quello che hai appena chiamato buy-in sia davvero importante, vero?

Jonah Berger: Sì. Voglio dire, uno dei capitoli parla di questa idea dell'effetto dotazione, che fondamentalmente apprezziamo le cose che stiamo già facendo più di quelle che non siamo, il che è ottimo per lo status quo, giusto? Apprezziamo molto lo status quo. Il progetto che stiamo facendo, il cliente che stiamo usando, il software che abbiamo già, lo sappiamo e anche se ha dei problemi, ci piace quello che abbiamo già. Il problema è che dobbiamo convincere le persone a passare a qualcosa di nuovo e pensano che restare fedeli al vecchio non abbia alcun costo. Le persone parlano molto di cambi e costi, giusto? Il tempo, il denaro, lo sforzo o l'energia per indurre le persone a cambiare. Quando acquisti un nuovo telefono, ad esempio, ti costa denaro. Se si installa un nuovo pacchetto software, sono necessari tempo e fatica per farlo funzionare senza tutti gli altri sistemi.

Jonah Berger: In qualità di leader cerchi di convincere le persone a essere più innovative. Beh, è ​​costoso. Devono cambiare le loro pratiche di ciò che stanno facendo, ma è particolarmente impegnativo perché sono attaccati a quel vecchio modo di fare le cose e pensano che il vecchio modo vada bene. In sostanza pensiamo, ok, continuiamo a fare quello che stiamo facendo. Non ha alcun costo. Ma spesso lo status quo non è così gratuito come sembra. E quindi ciò di cui parla molto quel capitolo è come possiamo far capire alle persone che non fare nulla in realtà non è a costo zero. Non fare nulla ha un costo ed è più costoso di quanto la gente possa effettivamente pensare.

John Jantsch: Oh, spesso lo è, sì. Sai, oggi il contenuto è tutto. Quindi i nostri siti Web sono davvero dei sistemi di gestione dei contenuti, ma devono funzionare come tali. Scopri Zefiro. È un moderno sistema CMS basato su cloud concesso in licenza solo alle agenzie. È davvero facile da usare. È molto veloce, non rovinerà il tuo SEO. Voglio dire, riduce davvero il tempo e lo sforzo per avviare i siti Web dei tuoi clienti, temi bellissimi, solo un modo molto veloce e redditizio da percorrere. Includono servizi di agenzia per renderli davvero il tuo negozio di sviluppo plug and play, controlla zephyr.com che è ZEPHYR-CMS.com.

John Jantsch: Allora che ruolo gioca la scelta nell'indurre le persone a cambiare idea? Quindi, in altre parole, dai alle persone 10 scelte in modo che possano scegliere quella che vogliono, perché tutti noi vogliamo delle opzioni. Ho imparato almeno nel corso degli anni che in realtà causa la paralisi.

Jonah Berger: Sì. Quindi il primo capitolo del libro, il primo capitolo del contenuto, la prima lettera nel framework, è una R per reattanza. E parlerò brevemente di reattanza e poi andrò a rispondere alla tua domanda sulla scelta. Per capire perché avviene la scelta, è importante, dobbiamo capire i reagenti. Questo è fondamentalmente ciò di cui abbiamo parlato prima, quando spingiamo le persone, le persone respingono e in un certo senso le persone hanno un radar anti-persuasione quasi innato, proprio come un sistema di difesa antimissilistico. Quando rileviamo un proiettile in arrivo, il capo sta cercando di convincerci, un cliente sta cercando di convincerci, un venditore sta cercando di convincerci. Ogni volta che sentiamo che qualcuno sta cercando di convincerci, alziamo le nostre difese. O ignoriamo il messaggio, evitiamo di ascoltarlo in primo luogo o, peggio ancora, ribattiamo, giusto?

Jonah Berger: Le persone spesso ne parlano, tu proponi qualcosa, qualcuno non è solo seduto lì, è seduto lì a pensare a tutti i motivi per cui hai torto, perché quello che stai suggerendo è una brutta cosa da fare. Quindi, se siamo un capo e cerchiamo di far cambiare un'organizzazione, o di far cambiare le persone o se siamo un consulente o un addetto alle vendite o un addetto al marketing che cerca di far cambiare un cliente, dobbiamo pensare a come evitiamo quel radar anti-persuasione. E in un certo senso, parte del problema è che alle persone piace sentirsi come se avessero scelta, libertà e autonomia. Mi piace sentirmi come se fossi io a guidare quello che sta succedendo nella mia vita. Perché ho deciso di intraprendere questo particolare lavoro? Perché mi piace questo lavoro. Perché ho deciso di acquistare questo particolare prodotto o servizio? Perché ho sentito che è il miglior prodotto o servizio.

Jonah Berger: Ma se anche qualcun altro sta cercando di convincermi a farlo, non è chiaro se l'ho fatto perché mi piace, sono al posto di guida o qualcun altro piace e loro sono al posto di guida. E quindi per questo motivo, le persone respingono. Quindi un modo per affrontarlo è fornire una scelta, ma un certo tipo di scelta. Ed è qui che penso che arrivi alla tua domanda iniziale. Quindi pensa a un incontro, giusto? Stiamo cercando di proporre a qualcuno qualcosa in particolare. Se diamo loro un'opzione, spesso si siedono lì e pensano a tutti i motivi per cui quell'opzione è sbagliata. Quindi, se siamo un leader, per esempio, stiamo cercando di cambiare la cultura organizzativa. Abbiamo una riunione a tutti gli effetti, diciamo, Ehi ragazzi, dobbiamo farlo. Ecco come ci comporteremo andando avanti.

Jonah Berger: La sfida, tutti sono seduti lì ad andare, Dio, come lo implementeremo? Funzionerà davvero? Sarà super costoso. Come influirà sul mio compenso? Lavoravo con una società immobiliare di medie dimensioni, stavo affrontando la mancanza di questo o cambiando il modo in cui fanno affari, ma tutti sono preoccupati per il loro compenso. Quindi stanno seduti lì per andare, cosa c'è per me? E quindi, piuttosto che pensare a tutti gli aspetti positivi del cambiamento, penso a tutti i motivi per cui non funziona. E quindi ciò che fanno i leader intelligenti e i catalizzatori intelligenti in questa situazione è che non danno alle persone solo un'opzione. Danno alle persone più. Invece di dare alle persone una scelta, ne danno almeno due. E quello che fa, cambia sottilmente il ruolo dell'ascoltatore.

Jonah Berger: Perché invece di stare seduto lì a pensare a tutte le ragioni sbagliate di ciò che viene suggerito, ora sono seduti lì ad andare, quale di queste due o tre cose mi piace di più? Qual è il migliore per me? E poiché sono concentrati su ciò che è meglio per loro, è molto più probabile che alla fine vadano d'accordo. È una scelta guidata in un certo senso. E hai perfettamente ragione, non è una scelta infinita. Non sono 50 opzioni, non sono 40 opzioni, non sono 30 opzioni. Sono due, tre, forse quattro, abbastanza per dare libertà alle persone. È una scelta, ma con te che scegli il set di scelta. Stai scegliendo un set limitato, un insieme guidato di scelte tra le quali le persone scelgono. Sentono di aver partecipato, sentono di avere un po' di libertà e autonomia. Ma stai plasmando quel viaggio lungo la strada.

John Jantsch: Quindi dovrei lasciartelo, a questo punto scommetto che hai menzionato molti degli elementi. Dovrei permetterti di parlare del framework stesso e di come, come hai detto, codificheresti aiutando le persone a cambiare.

Jonah Berger: Oh sì, certo e non avremo tempo per coprirli tutti e cinque, quindi non è un problema. Ma il libro parla delle cinque barriere principali o dei cinque ostacoli principali al cambiamento. Che tu stia cercando di cambiare idea, organizzazione o qualunque cosa possa essere. I cinque si inseriscono in un quadro. La sua reattanza è la prima di cui abbiamo parlato un po'. La dotazione è la seconda. La distanza è la terza. L'incertezza è la quarta. La prova corroborante è la quinta. Metti insieme queste cinque cose, si scrive la parola ridurre, che cosa fanno esattamente i buoni catalizzatori, giusto? Non aggiungono temperatura, non aggiungono pressione, non spingono di più, non aggiungono più ragioni. Hanno ridotto le barriere o quegli ostacoli al cambiamento. E quindi il libro parla di ciascuno di questi ostacoli. Qual è la scienza dietro, perché è un ostacolo così diffuso e poi quali sono i modi in cui possiamo mitigarlo.

John Jantsch: Quindi abbiamo parlato, mi sembra che abbiamo parlato probabilmente di reattanza un bel po'. Quindi vuoi forse andare giù per la catena e parlare un po' di dotazione?

Jonah Berger: Certo, sì. Parlerò di quello che sembra più adatto, ma sono felice di parlare di dotazione. L'idea della dotazione, a cui ho già accennato un po', tendiamo ad essere molto attaccati emotivamente allo status quo, a ciò che stiamo già facendo. I proprietari di case, ad esempio, più a lungo hanno vissuto nella loro casa, più la valutano al di sopra del mercato, giusto? Come mai? Perché non riescono a credere che nessuno lo apprezzerebbe tanto quanto loro perché lo fanno da così tanto tempo. Ma ci sono molti esperimenti molto carini che lo mostrano in una varietà di contesti. Confronta qualcosa che non hai già con qualcosa che hai già, e tendiamo a valutare di più quella cosa che abbiamo già. Quindi, se ti do una tazza da caffè, per esempio, e ti dico: Ehi, quindi non hai ancora quella tazza, ti ho chiesto quanto saresti disposto a pagare per comprare quella tazza.

Jonah Berger: Gli assegni un valore. Chiedo a un altro gruppo di persone, ok, ecco questa tazza di caffè. È tuo. Quanto paghereste per venderlo? Ora pensi che acquirenti e venditori avrebbero la stessa valutazione per quella tazza. È sempre la stessa tazza, contiene ancora caffè e tè sembra esattamente lo stesso, ma le persone che già lo hanno lo apprezzano di più, perché per loro è lo status quo. È quello a cui sono abituati. Ne sono già dotati. E quindi, come leader, è davvero difficile perché le cose che stiamo già facendo, le persone le apprezzano di più. Loro lo sanno, ci si sente più al sicuro. Le cose nuove sembrano rischiose e incerte. E quindi è davvero difficile convincere le persone a rinunciare a quelle vecchie perché apprezzano ciò che stanno già facendo.

John Jantsch: Che ruolo gioca davvero la prova sociale nel cambiamento? Vedo molte volte che le persone sono più convinte dicendo: Oh sì, guarda queste altre persone lo stanno facendo. Ok, forse è una scelta sicura per me perché... C'è un elemento in cui non ci fidiamo di noi stessi a meno che non otteniamo quel tipo di prova da altre persone?

Giona Berger: Sì. Sì, e... direi di sì. Non ci fidiamo di noi stessi. Inoltre, non ci fidiamo dell'unica persona che sta cercando di convincerci. Quindi immagina di entrare in ufficio lunedì mattina o di parlare con un amico lunedì mattina e loro dicono, Oh mio Dio, ho visto il programma televisivo più incredibile questo fine settimana. Ti piacerebbe assolutamente. Questo è quello che è. Bene. Hai delle informazioni, sai che a quella persona piace quello spettacolo, ma stai cercando di capire un paio di cose. Uno, stai cercando di capire, significa che lo spettacolo è buono, per dire qualcosa sullo spettacolo? O dice qualcosa su di loro? E in secondo luogo, cosa significa la loro approvazione se mi piacerebbe? In un certo senso stai cercando una prova e c'è un problema di traduzione, giusto? Se a una persona piace qualcosa, è difficile sapere se parla di loro o della cosa stessa. E così spesso stiamo cercando più altri per fornire quella fonte di prova.

John Jantsch: Quindi, secondo te, quanto si applicano questi principi, diciamo nel copywriting? Ovviamente non sei seduto dall'altra parte della scrivania, ma stai cercando di cambiare. C'è una sorta di percorso che devi percorrere o che potresti potenzialmente percorrere, ad esempio in un documento?

Jonah Berger: Oh, certo. Penso che molti degli esempi nel libro riguardino persone che parlano con gli altri, ma molti riguardano anche il linguaggio scritto. Anche qualcosa quando abbiamo a che fare con i reagenti, per esempio, facendo domande piuttosto che fare affermazioni, giusto? Quindi non appena facciamo dichiarazioni, il radar si accende, giusto? Le persone stanno controbattendo con quelle affermazioni. Invece, i buoni agenti di cambiamento spesso fanno domande. Pensa in un contesto di salute, per esempio, piuttosto che dire alla gente, Ehi, fumare fa male. Fai una domanda alle persone. Qual è la conseguenza del fumo per la tua salute? Destra? Un grande leader ha fatto questo, non era nel copywriting, ma ero in una riunione, ovviamente i leader vogliono che i loro dipendenti lavorino di più. Il ragazzo ci stava provando, stava funzionando. Non funzionava davvero. Quando il capo dice di lavorare di più, tutti dicono, ah, no grazie. Quindi, invece, cosa ha fatto durante la riunione e ha detto: Ehi, che tipo di organizzazione vogliamo essere?

Jonah Berger: Vogliamo essere una buona organizzazione o una grande organizzazione? Ora ovviamente sappiamo come tutti rispondono a questa domanda. Nessuno va, vogliamo essere un'organizzazione a posto. Tutti dicono, Oh, vogliamo essere una grande organizzazione. E poi ha detto, va bene, come facciamo a diventare una grande organizzazione? E poi ciò che la stanza ha è una conversazione su come ci arrivano. Ma poiché hanno partecipato a quella conversazione, è molto più difficile per loro non impegnarsi nella conclusione in seguito perché quella conclusione è stata qualcosa che hanno raggiunto da soli. Destra? È che hanno un interesse, hanno un interesse nel risultato. Hanno la pelle nel gioco. E quindi in un certo senso è molto più probabile che lo assecondino. E così quando si pensa alla stessa cosa nel copywriting, non usando dichiarazioni, ma ponendo domande, dando alle persone la possibilità di sperimentare qualcosa da sole, non solo fornendo informazioni e ragioni, ma riducendo le barriere anche nella forma scritta.

John Jantsch: Sì, perché è un po' un viaggio, giusto? Voglio dire, sei quasi come fare un ostacolo dopo l'altro, vero?

Jonah Berger: Sì. Penso che i viaggi dei clienti siano davvero il modo importante per pensare a tutto questo, giusto? Qual è la fase in cui si trova qualcuno in quel viaggio? Perché non sono passati alla fase successiva? Che si tratti di un cliente, di un cliente reale o di un cliente tra virgolette, giusto? Un dipendente può essere un cliente. Sono solo una persona che fa parte di un processo decisionale. Perché non sono passati alla fase successiva di quel viaggio? Cosa li ferma e come posso mitigare quella barriera?

Jonah Berger: Alcuni anni fa lavoravo con un'azienda di software che aiuta le aziende a trovare parti di macchine. Quindi immagina di avere una terna e si spegne. Qualcosa si rompe. Devi trovare una parte della macchina e loro ti aiuteranno a trovarla più velocemente e in modo più economico. E si sono resi conto che clienti diversi avevano problemi diversi, giusto? Alcune persone non si rendevano conto della loro esistenza. Questo è un problema. Altre persone si resero conto che esistevano ma non pensavano di avere un problema. Questo è il secondo problema. Altre persone si rendono conto di avere un problema ma non si rendono conto che questa cosa sarebbe stata una buona soluzione o non si fidano. Questo è un terzo problema. Altre persone si fidavano, non sapevano se potevano permetterselo. Altre persone sapevano che potevano permetterselo, ma non sapevano come integrarsi con il sistema esistente. E quindi, a seconda di dove si trovano le persone in quel viaggio, possiamo scrivere quel viaggio per chiunque. Quali sono quelle barriere, quei blocchi stradali, quegli ostacoli? Come possiamo mitigarli e rendere più agevole il passaggio a quella conclusione?

John Jantsch: Beh, ti dico che la sfida in ciò che ti ho appena sentito descrivere è: come ottieni quella storia? Come identifichi tutte queste sfide? Immagino che sia solo nelle obiezioni che ricevi forse nelle presentazioni di vendita?

Jonah Berger: Penso che sia qualcosa di simile. Penso che stia anche raccogliendo informazioni. Anche pensando alla presentazione delle vendite, facendo più domande che semplicemente dicendo cose. Se sei il leader di un'organizzazione, capisci, beh, come posso capire di cosa hanno bisogno le persone e cosa non ottengono? Invece di suggerire soluzioni, inizia con il porre domande. Ehi, vogliamo trasformare la cultura organizzativa, di cosa siete preoccupati ragazzi, riguardo alla trasformazione della nostra cultura organizzativa? Cosa pensi sia stato positivo dell'organizzazione e su quali cose pensi che potremmo lavorare? Ottenere il consenso delle persone prima di prendere quelle decisioni li rende molto più propensi ad andare d'accordo. E quindi alcuni sono, richiede un tempo più lungo, giusto? Certamente richiede un po' più di sforzo all'inizio per raccogliere tali informazioni, ma rende queste transizioni molto più efficaci.

John Jantsch: Parlando con Jonah Berger, autore di The Catalyst: Come cambiare la mente di qualcuno. Allora Jonah, dove le persone possono saperne di più sul tuo lavoro e ovviamente sul libro stesso?

Jonah Berger: Sì, quindi il libro è disponibile ovunque i libri vengano venduti. Quindi Amazon, Barnes and Noble, ovunque tu voglia, anche audiolibri. Mi possono trovare sul mio sito web. Sono solo Jonah, JONAH, Berger, BERGER.com. E sono anche su LinkedIn e @j1berger su Twitter.

John Jantsch: Fantastico. Bene, Jonah, grazie per essere passato ancora una volta, e speriamo di incontrarti presto un giorno là fuori sulla strada.

Jonah Berger: Grazie mille per avermi ospitato.