Podcast – Intervista a Krish Subramaniam, co-fondatore e CEO, Chargebee

Parte della nostra serie speciale di episodi del podcast csuite che stiamo registrando in collaborazione con l'Agenzia europea di pubbliche relazioni Tyto e il loro podcast Senza frontiere, questa intervista è con Krish Subramaniam, CEO e co-fondatore di Chargebee.

Il 25 ^° della nostra serie di episodi che stiamo registrando in collaborazione con l'agenzia di pubbliche relazioni europea Tyto e il loro podcast Senza frontiere, in cui intervistiamo i leader delle aziende di unicorni. Questa intervista è con Krish Subramaniam, CEO e co-fondatore di Chargebee.

La piattaforma di gestione degli abbonamenti con sede ad Amsterdam automatizza le operazioni di oltre 4000 aziende in abbonamento ad alta crescita. È il CEO Krish Subramanian, "ha fatto il salto" nella vita di una start-up co-fondando l'azienda nel 2011, realizzando un sogno di nove anni. In precedenza un ingegnere del software, lui e il suo co-fondatore si sono incontrati come compagni di classe ai tempi dell'ingegneria.

L'azienda ha raggiunto lo status di Unicorn nell'aprile 2021, raccogliendo un totale di $ 470 milioni lasciando la sua valutazione superiore a $ 3,5 miliardi.

Puoi spiegare perché hai deciso di creare Chargebee?

“In nove anni, abbiamo risparmiato e ad un certo punto abbiamo detto che volevamo lasciare e avviare un'azienda. Semplicemente non sapevamo quando. Ma volevamo guadagnarci la nostra indipendenza finanziaria risparmiando fino al 20-30% dei nostri stipendi quasi ogni mese in modo che a un certo punto ci daremo la possibilità di iniziare, quindi è stata un'azienda incentrata sulla squadra, non un'idea, prima azienda.

Quindi, abbiamo detto, ok, se vuoi avviare un'azienda di prodotti entro il 2011 era chiaro che doveva essere SaaS. E poi abbiamo detto che avevamo scelto un problema da risolvere, per noi il problema stesso era un mezzo per costruire l'organizzazione".

Qual era la tua visione ed è cambiata dall'inizio?

“L'idea di imparare a costruire una buona azienda, non credo si fermi mai, quindi quella è stata e continua ad essere la mission.

La missione di risolvere effettivamente la gestione degli abbonamenti e la creazione, quella, penso che in un certo senso siamo persone noiose, vorremmo innamorarci di alcuni problemi noiosi, e questo è uno di quei problemi, che sta crescendo in complessità e la sua infrastruttura. È quasi dietro le quinte quando si tratta di come risolverlo e cresce di rilevanza.

Non immaginavamo né prevedevamo che così tante aziende abbracceranno gli abbonamenti nel modo in cui stanno abbracciando oggi".

In che modo raggiungere Unicorn ha cambiato la percezione dell'azienda?

Esternamente

“C'è una maggiore fiducia da parte dei clienti che abbiamo le risorse per continuare a investire nel prodotto e l'impegno a costruire qualcosa a lungo termine, il che è positivo.

Porta anche un calibro di talento a cui non avevamo accesso in precedenza, che ora fanno parte del business, e ti aiuta a costruire un prodotto molto migliore, un livello di servizio molto migliore per i clienti".

Internamente

“Qualcosa di cui parliamo consapevolmente è; non lasciare che nessuno di questi numeri e queste cose entrino nella nostra testa. Perché alla fine, anche se quel cliente ha un'esperienza non eccezionale, è importante che siamo in grado di risolverlo per quella persona, questo è il 100% della sua verità.

Se qualcosa è rotto e non importa se funziona per il 99% degli altri clienti. Quindi, il che significa che dobbiamo rimanere radicati nella realtà di quell'unico cliente che è estremamente importante dentro e fuori. Qualcosa su cui insistiamo è; non cambiamo molte cose internamente, semplicemente perché diventiamo un unicorno, non siamo diventati più intelligenti per questo.

Come hai costruito la cultura aziendale in Chargebee?

“Quando abbiamo incrociato più di 200 persone, le persone vogliono sapere cosa viene celebrato, cosa è disapprovato e come faccio a sapere che appartengo a questo luogo? Quindi, abbiamo detto, 'come documentiamo organicamente?' Quindi abbiamo organizzato seminari per sondare effettivamente cosa piace alle persone qui. E poi ha identificato quattro valori che dicevano che dovremmo celebrare di più questo e volere di più questo comportamento.

Ora stiamo cercando di sensibilizzare come azienda perché la cultura è solo uno dei valori, il secondo sono i rituali e il terzo è l'abitudine. Come possiamo assicurarci di non appoggiarci solo sui valori, ma di avere determinati rituali su come costruiremo un prodotto, come ci preoccuperemo di conoscere i dettagli di quale problema stiamo risolvendo?

Allo stesso modo, quando si tratta di abitudini, intendiamo cose semplici che innalzeranno lo standard di ciò che facciamo davvero bene, e questi sono i tre pilastri a cui guardiamo".

Come hai navigato in quell'equilibrio tra la comunicazione individuale oa livello di squadra all'interno delle comunicazioni e quando è necessario rivolgersi all'intero team?

“Negli ultimi quattro anni in più, abbiamo fatto questa sessione di ascolto di podcast interni per celebrare la curiosità come un valore. Ci sediamo in una stanza e poi ci uniamo a una chiamata zoom e ascoltiamo i podcast.

Potrebbe essere su qualsiasi argomento casuale. A volte si tratta di marketing del prodotto. A volte si tratta di come qualcuno ha detto, ehi, dovremmo capire di più su Black Lives Matter quando il movimento stava decollando e dovremmo avere un maggiore apprezzamento per questo.

Ciò ha portato ad alcune iniziative in cui per 12 mesi abbiamo portato esperti esterni a parlare mensilmente. Abbiamo avuto qualcuno che è venuto a parlare di come avere consapevolezza sulla diversità, l'equità e l'inclusione. Qual è la differenza tra equità e uguaglianza? Cose del genere. Quindi, deliberatamente, quando si costruisce effettivamente una dimostrazione all'interno dell'organizzazione, è prima di tutto necessaria la mentalità di crescita.

Tutti, noi compresi, dovrebbero sentirsi a proprio agio nel dire, non so abbastanza su questo argomento, ma sai una cosa, ci siederemo e impareremo. Crea un particolare tipo di comfort all'interno dell'organizzazione per sentirsi a proprio agio con l'idea di imparare cose nuove e non doversi sentire come se, ok, sono un manager, dovrei essere un esperto in tutto.

No. Anche se sei un amministratore delegato, sei sicuramente bravo in certe cose, ma sei davvero pessimo in molte cose. Quindi, mettiti comodo con l'idea e poi fallo".