Costruire una scheda efficace per la tua startup

John Jantsch (00:00): questo episodio o il podcast di marketing del nastro adesivo ti viene offerto dal podcast nudge, ospitato da Phil Agnew e offerto dalla rete di podcast HubSpot. Puoi imparare la scienza dietro il grande marketing con episodi di 20 minuti ricchi di consigli pratici da esperti di marketing e scienziati comportamentali ammirati. Nudge è un ritmo veloce, ma comunque perspicace con esempi del mondo reale che puoi applicare al suo recente problema. Ho parlato dell'idea di far sì che i tuoi clienti, i tuoi potenziali clienti prendano l'abitudine di acquistare da te o ascoltarti o seguire il tuo marketing basato sull'abitudine, scaricare, spingere, ovunque tu riceva i tuoi podcast.

(00:47): Ciao e benvenuto in un altro episodio del podcast di marketing del nastro adesivo. Questo è John Jantsch e il mio ospite oggi è Brad Feld. È stato un investitore in fase iniziale in imprenditore dal 1987. Co-fondatore del capitale di rischio e delle star della tecnologia di Foundry Mo, ma è anche autore di numerosi libri, incluso uno di cui parleremo oggi. Commissioni di avvio, una guida sul campo per creare e guidare un consiglio di amministrazione efficace. Allora Brad, bentornato allo spettacolo.

Brad Feld (01:14): È fantastico essere a 4000 piedi sotto di te. Non sempre, penso che preferirei essere 4000 piedi più in alto di quello che sono adesso. Id

John Jantsch (01:21): Piuttosto essere un po' brindisi là fuori. Quindi ho autori che aggiornano i libri abbastanza spesso e una specie di domanda logica di cliché deve essere, sai, perché una seconda edizione, se possiedo la prima edizione, cosa otterrò acquistando la prossima?

Brad Feld (01:36): Un paio di cose. Innanzitutto, la prima edizione di startup board era buona, ma non ne ero orgoglioso. Era un libro unico. Non c'erano davvero libri scritti per imprenditori sui consigli di amministrazione, ma l'ho scritto durante un periodo di tempo in cui ho attraversato un episodio depressivo di sei mesi. Ero molto funzionale, ma era una vera fatica. E non mi stavo davvero divertendo, il lavoro del libro. E la mia coautrice di allora, io Hendra, ho fatto un ottimo lavoro, incluso sopportarmi, ma alla fine, sai, quando ho riflettuto sul libro e l'ho letto, sai, di solito leggo un libro che scrivo un anno dopo e pensarci di nuovo. Bene, ma non è stato uno in cui sono tipo, wow, ne sono davvero orgoglioso. Quindi abbiamo colto l'occasione per migliorarlo davvero. Abbiamo aggiunto un terzo coautore, Matt Bloomberg, di cui sono sicuro parleremo.

(02:19): E Matt è stato davvero di grande aiuto, ma questa volta ero anche molto motivato a trasformarlo in un grande libro. L'altra cosa importante è che abbiamo scritto il libro nel 2013 e il libro non è invecchiato. Bene, in termini di sì, consigli temporanei e in particolare, abbiamo avuto un sacco di barre laterali da membri del consiglio e amministratori delegati e imprenditori esperti e quasi tutti provenivano da uomini. E abbiamo avuto un sacco di citazioni ed erano anche quasi tutte per uomini. E così quando abbiamo iniziato a parlare con le persone di una seconda edizione del libro, un paio di donne a cui abbiamo contattato, sai, hanno fatto commenti come uno, una di loro ha detto che non incontro una donna fino a pagina 82 nel tuo libro. E quindi non mi fa davvero sentire come i libri per me. E ovviamente, negli ultimi tre o quattro anni si è discusso molto sulla diversità, sia di genere che razziale nei consigli di amministrazione. E questo sarebbe un esempio del libro, non dell'invecchiamento. Bene sì. Sì. Quindi abbiamo approfittato della scrittura di una seconda aggiunta per cambiare davvero le voci, cambiare la lingua. Ho scoperto una dinamica pronome chiamata singolare, loro, che è assolutamente affascinante. E più o meno, sono andato giù per un buco rapido di più ore sull'evoluzione della lingua inglese. E si scopre che il singolare è un modo molto più accessibile di scrivere rispetto all'alternanza. Lui e lei, o cercando di fare lui e lei, o lui la ferisce. Sì.

John Jantsch (03:36): Diventa un po' goffo, vero?

Brad Feld (03:37): Sì. E per di più, giusto, ci sono anche persone che lo sono, che a questo punto non si identificano come lui o lei, stanno solo rendendo il libro accessibile in un modo in cui l'idea di una tavola, uh, e di essere su una tavola è qualcosa che chiunque dovrebbe sentirsi come nel contesto dell'imprenditorialità, parla con una manciata di altre cose che miglioriamo davvero. Rendiamo i capitoli molto più brevi. Abbiamo rifattorizzato molte cose in termini di come abbiamo organizzato il pensiero. Il primo libro era troppo alto, un muro su cui scalare ogni libro che abbia mai scritto. Sai, cerchi di coinvolgere il lettore nel libro nelle prime 50-100 pagine, giusto. Senza alzare troppo il muro. E poi puoi, dopo 50, 60, 70 pagine iniziare a introdurre alcune cose che sono un po' più difficili, un po' più gommose, avevamo troppe cose gommose in anticipo.

John Jantsch (04:21): Sì. Interessante. Il mio ultimo libro, ha detto il mio editore, dobbiamo prendere questa roba sul retro e metterla davanti. Voglio dire, era la prima volta che lo facevo davvero, ed era proprio questa l'idea. È come se tu dai davvero il valore del libro qui, sai, dillo nel primo paragrafo, sai, quindi le persone entrano subito. Hai anche fatto molte ricerche tra il 2013 e il 2022, ovunque siamo oggi, sull'evoluzione delle schede in generale, vero?

Brad Feld (04:47): Sì. Anche se direi che la maggior parte della mia ricerca l'ha vissuta. Yeah Yeah. Sì. Quindi sono stato nei consigli di amministrazione, sai, tornare al 1994 è stato il mio primo consiglio poco dopo aver venduto la mia prima azienda. Immagino di essere stato nel consiglio della mia prima compagnia, ma in realtà non l'avevamo, non avevamo un consiglio. Avevamo tre fondatori ed eravamo io, il mio partner e mio padre ed eravamo il consiglio di amministrazione, ma sono entrato a far parte del consiglio di una società privata nel 94. È stata un'esperienza incredibilmente illuminante. Ed è stato molto divertente. Ci sono state alcune sfide definite e alla fine l'azienda è stata acquisita ed è stato un buon risultato. E così mi sentivo come se avessi partecipato a un contributo significativo, ma da allora sia nei consigli di società private che in quelli di società pubbliche, ho fatto parte di un gran numero di loro. E non ho idea di quale sia il numero.

(05:26): Sai, l'ampia gamma sarebbe maggiore di cento, meno di mille. E sono stato su alcune tavole spettacolari. Sono stato su alcune bacheche tragicamente e terribili, la stragrande maggioranza delle bacheche su cui sono stato era da qualche parte nel mezzo, giusto. Sono stati, sai, adeguati, e ho trascorso molto tempo come membro del consiglio individualmente, ma anche come partecipante in un consiglio, riflettendo su ciò che rende entrambi un buon membro del consiglio, ma anche un buon consiglio . Sì. O il consiglio come una squadra. E ho cercato di intrecciare molta di quell'esperienza in questo libro. E questo è un altro posto in cui Matt, Matt Bloomberg è stato davvero d'aiuto per due motivi. Uno è, um, è stato un amministratore delegato a più riprese. Quindi ha avuto diversi consigli. Ero nel suo consiglio di amministrazione del suo precedente percorso di ritorno dell'azienda, che ha gestito per 19 o 20 anni.

(06:16): Ci sono stato per 19 anni. Eh. Quindi una lunghissima esperienza con lui. E quella fu la sua prima compagnia. La sua azienda che gestisce ora è una società chiamata bolster, che è un mercato esecutivo sia per dirigenti a tempo pieno che frazionari, compresi i membri del consiglio. E così ha passato molto tempo a pensare non solo a cosa rende un buon membro del consiglio, ma anche a come qualcuno diventa pronto per il consiglio. E quindi tutto quel tipo di ricerca esperienziale era ciò che è entrato nel libro rispetto a un mucchio di ricerca accademica. Sai, questo dice, questo è, sai, abbiamo fatto uno studio statistico in bla o asserzioni qualitative, non basato su molta esperienza.

John Jantsch (06:52): Quindi il libro parla principalmente di ciò che dovresti fare, ma trovo che le persone possano sfruttare. Se davvero parli del problema con la maggior parte delle schede, come gli errori che stanno facendo. Quindi, quindi, sai, quali sono i problemi che, se qualcuno compra questa idea, oh sì, ho bisogno di una tavola perché la gente dice, dovrei, quali sono gli errori che fanno?

Brad Feld (07:13): Sì. Bene, ne abbiamo anche una buona parte nel libro, perché abbiamo cercato di bilanciarlo tra positivo e negativo. E abbiamo anche cercato di non essere nella tua lingua, sai, in termini di dare più alle persone un'idea di come pensarci. Ma per la domanda specifica, ci sono alcune cose molto semplici su cui le persone commettono errori. Quando pensano al consiglio, compresi i motivi per cui gli imprenditori in fase iniziale e gli imprenditori di avvio non creano i consigli. Uno degli errori è questo tipo di desiderio bisogno di controllo. E il suo punto di vista è che voglio controllare la mia azienda e quindi voglio controllare il mio consiglio e in qualche modo le implicazioni di ciò. Un altro esempio di errore è non pensare al consiglio come a una squadra, ma pensare a loro come a individui e Jeff Lawson, che citiamo nel libro, ha avuto un'ottima citazione per questo, ovvero quando posso costruire due squadre, il mio gruppo dirigente.

(08:01): Sì. E la mia tavola e sì, la mia tavola può licenziarmi. Quindi ho bisogno di affrontare quella realtà, ma va bene. Sai, finché non mi licenziano, ho l'opportunità di creare una seconda squadra che può davvero aiutare me e l'azienda ad avere successo. Un altro errore che le persone fanno è, e questo è una specie di cliché, è diventato un cliché. Dici a un imprenditore, beh, chi vuoi aggiungere alla tua bacheca? E dicono, beh, voglio assicurarmi di ottenere, sai, voglio la diversità nel mio consiglio, ma voglio avere qualcuno che è stato in un gruppo di consigli ed è stato CEO più volte. Sono tipo, va bene. Quindi, sai, stai già iniziando con una piscina. È più piccolo perché stai cercando di ottenere un uomo non bianco, per esempio. E sai, tutte le persone che hanno queste caratteristiche sono già su troppe bacheche, perché c'è molta richiesta per loro.

(08:42): E quindi non ci stai davvero pensando dal punto di vista di quale valore funzionale vuoi ottenere dal membro del consiglio rispetto al tipo di valore reputazionale. E potrei continuare con l'ultimo ID end anche se qui, che penso sia davvero interessante. È stato interessante quando è venuto fuori, Matt ha avuto l'idea che lui chiama la regola dell'uno eo le regole dell'uno e fondamentalmente le schede diventano molto sbilanciate. Uh, molte volte i fondatori cercano di controllare i board all'inizio e poi inizi a raccogliere fondi dai VC e ad ogni round e ogni altro VC finisce sul board. E all'improvviso hai fondatori sul board e VC sul board e semplicemente non è un board sano. Non stai costruendo una squadra, quella è una tavola.

(09:21): E quindi la regola dell'uno di Matt include l'idea che per ogni VC che aggiungi al consiglio, hai un amministratore indipendente e la sua idea di equilibrio è l'amministratore delegato che potrebbe anche essere il fondatore e poi un amministratore indipendente e un amministratore VC. E per ogni direttore VC, aggiungi un direttore indipendente. Ora ci sono sicuramente, non sono necessariamente d'accordo con lui sul fatto che ci dovrebbe essere solo il CEO nel consiglio, in particolare il CEO non è il fondatore. Molte volte ha molto valore avere un secondo fondatore nel consiglio di amministrazione o se il CEO non è un fondatore, ma il suo framework è stato davvero utile, come nel chiarire questa idea che anche all'inizio stai cercando di costruire questa squadra di partecipanti altamente efficaci piuttosto che creare una dinamica controllata o difendersi da una dinamica di controllo.

John Jantsch (10:04): Sì. E ora sentiamo uno sponsor, sai, oggi sono tutti online, ma stanno trovando il tuo sito Web, catturano i riflettori online e l'attenzione dei tuoi clienti con un po' di fretta dai contenuti e SEO agli annunci e ai social media. Semrush è il tuo sportello unico per creare, gestire e misurare le campagne di marketing online su tutti i canali in modo più semplice e veloce. Sei pronto a portare la tua attività al livello successivo? Fatti vedere, ottieni Semrush, visita Semrush che è Semush.com/go per provarlo gratuitamente per sette giorni. Allora, a che punto dici alle persone che ne hanno bisogno? Voglio dire, qualcuno dovrebbe avere un'idea per un'attività e iniziare a pensare che un consiglio sarà un aspetto di essa?

Brad Feld (10:45): Bene, da un punto di vista puramente legale, una volta che crei formalmente la tua azienda, che sia una, sai, incorporata o che sia una LLC o anche una S Corp per definizione, la tua azienda ha una cosa legale chiamata una tavola che potrebbe avere una persona. Sì. Tu, la mia opinione generale è che se la tua intenzione è quella di far crescere la tua attività oltre a te, avere un consiglio fin dalle prime fasi è molto utile. Uhm, come minimo, ti dà un gruppo di persone diverse da te e dal tuo fondatore o fondatori per interagire con te. Mentre il tuo pensiero attraverso l'azienda, crea anche una certa responsabilità per la comunicazione e un po' di rigore nel fare un passo indietro e pensare a cosa sta succedendo con la tua attività. Ci sono molte persone che pensano che, sai, creare una tavola nelle prime fasi sia troppo presto. Semplicemente no, non l'ho mai visto, ho visto accadere il contrario così tante volte, il che è ritardare la creazione di un board che porta la società fuori dai binari.

(11:40): Sì. Ci sono molto raramente, mi vengono in mente alcuni casi in cui un consiglio non è stato, sai, dannoso per un'azienda molto giovane per qualche motivo, ma molto pochi, il più delle volte, se i membri del consiglio sanno che il loro lavoro è per aiutare i fondatori ad avere successo, il loro compito non è torturare i fondatori. Il loro lavoro non è puramente di governance, perché non ci sono molte cose di governance che devono accadere nelle primissime fasi. Se hai la mentalità giusta come membro del consiglio, hai delle responsabilità formali, ma in realtà il tuo lavoro qui è aiutare gli imprenditori ad avere successo. La tavola iniziale può essere molto potente.

John Jantsch (12:15): Quindi un po' il rovescio della medaglia, ci sono cose che devono essere a posto se sei una startup? Voglio dire, invece di dire, sì, andiamo a prendere una tavola. Voglio dire, ci sono alcune cose che devi aver risolto prima?

Brad Feld (12:28): Voglio dire, certo, ma non in un altro, ancora una volta, che la creazione legale di una società formale. Sì, non proprio. Voglio dire, la maggior parte delle volte quando crei una tavola, anche se è relativamente presto nella tua vita, crei una struttura attorno a quella tavola. Creerai un accordo di indennizzo. Quindi le responsabilità degli amministratori sono coperte dalla società. Probabilmente avrai delle regole di ingaggio su come interagiscono i membri del consiglio e l'azienda. Anche se sono informali, sai, vorrai essere in una posizione in cui puoi concedere equità, uh, ai membri del consiglio per il servizio. Perché in generale parlando per i consigli privati, sai, dovresti compensare i membri del tuo consiglio con, sai, una quantità di equità non zero ma modesta per il loro servizio nel consiglio. Quindi, ma sai, è molto variabile. Voglio dire, penso a situazioni in cui molte volte, nelle primissime fasi, qualcuno dice, beh, creerò solo un gruppo di consulenti o un avviso. Destra. E va bene. E ne parliamo nel libro. Come se fosse un modo utile per vagare nella creazione di un consiglio formale con la sfumatura che se crei qualcosa come un comitato consultivo, sii serio al riguardo. Sì. Contro solo avere elenchi di consulenti che puoi mettere sul tuo sito web, sai, per darti vantaggi sociali, sociali, ma nient'altro.

John Jantsch (13:45): Quindi cosa dovrebbe un consiglio, suppongo che questo potrebbe andare in entrambi i modi, cosa dovrebbe aspettarsi di portare un membro del consiglio? Quindi, come se mi chiedessero di essere su una tavola, cosa ci si dovrebbe aspettare da me viceversa. Se sono un fondatore, sai, cosa mi aspetto che alla fine un membro del consiglio contribuisca?

Brad Feld (14:00): Penso che ci siano due cose diverse, due diverse su cui riflettere. Uno è, uh, qual è il tuo ruolo, le tue aspettative e la tua filosofia su come ti presenterai come membro del consiglio. Quindi mi limiterò a descrivere il mio. Penso che ognuno possa definire il proprio, ma ecco come lo definisco il mio. Quando sono su una tavola, voglio davvero solo prendere una decisione. E quella decisione è se sostengo o meno il CEO. Eh? Se la sostengo, il mio lavoro è lavorare per lei. Se per qualche motivo smetto di sostenerla a causa di quello che sta succedendo. Il mio lavoro è cercare di tornare in un posto in cui la sostengo e non sempre succede. Voglio dire, l'unica decisione che voglio prendere come membro del consiglio è di supportare il CEO? E se alla fine, l'unico strumento che ho generalmente come membro del consiglio, non unilateralmente, ma come membro di un gruppo di persone sarebbe quello di sostituire un CEO. Quindi porto quella mentalità perché ogni CEO con cui abbia mai lavorato ha bisogno di cose diverse. E l'idea che mi sto presentando con il playbook generico di

John Jantsch (15:02): Giusto,

Brad Feld (15:08): Semplicemente non EEO dovrebbe guardare, guardare il loro consiglio dal quadro di riferimento di, voglio ottenere cose diverse da diversi membri del consiglio. E alla fine voglio che quel consiglio sia una squadra funzionante. Quindi, ad esempio, se aggiungi persone alla tua bacheca e ogni singola persona nella tua bacheca è un affare, grosso, ama fare transazioni, ama comprare e vendere. Le aziende amano fare affari. Indovina un po? Il tuo consiglio ti spingerà sempre a fare affari. Sì. E passerai sempre troppo tempo a parlare di fare affari. Se il tuo consiglio di amministrazione è pieno di persone che sono finanziarie, orientate alla finanza, investitori o CFO, trascorrerai un sacco di tempo sui tuoi dati finanziari. Sì. Avere una miscela di persone che hanno esperienza di prodotto, esperienza di mercato, esperienza finanziaria, affari, legale, qualunque cosa. E avere quella diffusione su tutta la linea in modo che la lavagna possa davvero portare cose diverse è potente. E penso che questo arrivi poi all'altro pezzo di questo, che è che molte persone aggiungono membri del consiglio perché vogliono aiuto con il networking o vogliono aiuto per finanziare o raccogliere fondi. E la maggior parte dei buoni membri del consiglio può essere d'aiuto in questo. Ma se questo è un motivo principale, vuoi quella persona nel consiglio e non c'è nient'altro che ti spinge a voler aggiungere quella persona al consiglio, vale la pena ripensare se è la persona migliore per il consiglio rispetto alle altre cose che qualcuno potrebbe portare.

John Jantsch (16:30): Quindi hai menzionato l'idea, che questa sia una squadra, un consiglio, quanto è importante che si piacciano, che, sai, che si rispettino? È importante?

Brad Feld (16:38): Davvero? Separerò il rispetto e mi piaci

John Jantsch (16:41): Certo.

Brad Feld (16:42): Penso che questa sia la sfumatura chiave. Penso che il rispetto sia fondamentale se non ci si rispetta come membri del consiglio, che hanno un problema fondamentale. E sono stato sicuramente in bacheche in cui c'erano persone che non si rispettavano a vicenda e sai, questo ha creato molta dissonanza. E in molti casi, solo una disfunzione fondamentale quando ti sei imbattuto in situazioni impegnative e difficili, giusto? Questo è nel contesto del rispetto, sono stato anche in bacheche in cui le persone, sai, le persone hanno mentito, le persone erano false. Le persone, si sa, hanno fatto le cose alle spalle di altre persone, indipendentemente dal fatto che fossero l'amministratore delegato o i membri del consiglio a essere molto distruttivi e molto dolorosi per l'azienda, non solo emotivamente dolorosi, ma fondamentalmente problematici. Quelle cose sono, voglio dire, quelle cose esistono. Questi sono problemi. E il tono del consiglio e il tono stabilito dal, che si tratti del presidente o dell'amministratore delegato o del direttore principale, chiunque sia responsabile della guida del comportamento del consiglio a cui bisogna prestare attenzione.

(17:38): Lo separerò da tipo, sono stato sicuramente in molti consigli di amministrazione di persone che li considererei soci in affari, ma non sono amici. Sì. E probabilmente mi considerano un socio in affari, non un amico o sono persone con cui vai d'accordo, ma sai, non vuoi passare del tempo con loro. E poi c'è l'altra estremità dello spettro, che sono le persone per cui provi un vero affetto genuino. Sì. E sai, sei emotivamente coinvolto e, sai, in un modo simile. Quindi, penso che sia fondamentale che ogni membro del consiglio rispetti ogni altro membro del consiglio, non credo sia necessario che ogni membro del consiglio, come ogni altro membro del consiglio, ma sicuramente aiuta quando in una squadra come qualsiasi squadra. Destra. Se anche se non citi necessariamente come la persona, se non lo fai allo stesso tempo, non odiare la persona Giusto. Non deve essere il contrario. Puoi, sai, va bene, questa persona sta bene. E io, ma li rispetto e rispetto quello che stanno portando qui che funziona. Sì,

John Jantsch (18:36): Assolutamente. Quindi Brad dice alle persone dove possono trovare di più sulle bacheche di avvio e sul lavoro che stai facendo. Penso che tu stia lavorando anche con bolster con Matt

Brad Feld (18:45): Sì. Sono un investitore. Sono un investitore nel sostegno dell'azienda di Matt. Sì. I libri sono disponibili, sai, online in qualsiasi libreria online che ti capita, come si chiama Startup Board. E se fai solo schede di avvio Feld come ricerca, sono sicuro che verrà visualizzato. Il Google ti consegnerà. Molte scelte. Noi, uh, noi [email protected], che è il mio blog. Ho i link a tutti i libri che ho scritto. Quindi ha un collegamento alle bacheche di avvio lì con un sacco di contenuti aggiuntivi. E poi il supporto dell'azienda di Matt, è, uh, bolster.com. Ha di nuovo vari, link lì e ha scritto altri due libri, uno chiamato startup CEO e uno chiamato startup CXO. E sono entrambi libri davvero efficaci se sei un CEO di una startup o sei un dirigente di una startup per aiutare in una sorta di processo e pensare a modi diversi, uh, per affrontare il tuo lavoro e il ruolo e la responsabilità che hanno in questi tre libri, startup, CEO, CXO e startup board sono una specie di trilogia che mi fa pensare al token Non mi metterei in quella categoria, ma è una specie di trilogia di cose che qualsiasi CEO o dirigente può assorbire davvero.

(19:48): Sì.

John Jantsch (19:49): Fantastico. Bene ancora, grazie per aver dedicato del tempo per passare dal podcast di marketing del nastro adesivo. E speriamo di vederti uno di questi giorni in montagna,

Brad Feld (19:56): John, è sempre un piacere.

John Jantsch (19:59): Ehi, e un'ultima cosa prima di andare, sai come parlo di strategia di marketing strategia prima di tattica? Bene, a volte può essere difficile capire a che punto ti trovi rispetto a ciò che deve essere fatto per quanto riguarda la creazione di una strategia di marketing. Quindi abbiamo creato uno strumento gratuito per te. Si chiama valutazione della strategia di marketing. Puoi trovare [email protected] marketingassessment.co. dai un'occhiata alla nostra valutazione di marketing gratuita e scopri a che punto sei con la tua strategia oggi. Questo è solo marketingassessment.co Mi piacerebbe parlare con te dei risultati che ottieni.