Pourquoi la centralisation des informations stratégiques est impérative pour les CMO

Les CMO souhaitent une organisation marketing stratégique et agile qui réponde à diverses exigences de travail. Dans un souci d'efficacité opérationnelle, 60 % des organisations marketing ont centralisé tout ou partie de leurs fonctions.

Cependant, de nombreux CMO traitent avec plusieurs micro-équipes de génération d'informations dans l'ensemble de la fonction qui ne collaborent pas bien. Cela peut les amener à avoir du mal à gérer des équipes disparates qui effectuent un travail similaire. Sans structure et sans unification, les idées stratégiques qui alimentent les activités futures en souffrent.

Voici comment la structuration d'une unité d'analyse stratégique peut aider les CMO à surmonter ce problème.

Construire une base solide pour réussir

Les directeurs marketing doivent construire leur organisation sur une base solide suffisamment stable pour s'attaquer aux objectifs ayant un impact sur l'entreprise. Compte tenu de la demande d'accomplir davantage avec des ressources limitées, cette base devient essentielle au succès.

La fondation implique de collecter et d'agir sur des informations issues de l'intelligence économique, des tendances de consommation et des résultats des campagnes marketing passées. La connaissance des clients est particulièrement cruciale. Ces informations peuvent être appliquées à divers aspects, tels que les briefs créatifs, les nouvelles initiatives commerciales, les plans marketing stratégiques et les stratégies de contenu.

Le principal avantage de la centralisation ou de la consolidation des équipes est d'augmenter l'impact global du marketing. Cela conduit à une justification plus facile des investissements technologiques et fournit aux parties prenantes internes des services unifiés - du conseil aux options en libre-service - rendant les informations et la recherche largement accessibles.

Les données de Gartner ont révélé que 57 % des organisations disposant de liens entre toutes les sources de données ont convenu que "l'analyse marketing n'a pas eu le niveau d'influence sur notre organisation marketing auquel nos dirigeants s'attendaient".

Interrogés sur les domaines sur lesquels leur équipe d'analyse marketing devrait se concentrer pour augmenter la valeur des analyses, les utilisateurs de l'analyse marketing ont cité l'exploration de données pour de nouvelles informations (37 %) et la rencontre avec les décideurs pour comprendre leurs besoins (34 %).

En tant que telle, l'entreprise ne sait souvent pas quelle équipe contacter pour obtenir de l'aide ou quel type d'informations, de données ou de recherche chacune fournit. Le résultat - qu'aucun directeur financier ne veut entendre lorsque son budget est serré - est des investissements dans de nouvelles recherches, des sources de données externes et des technologies sous-utilisées et gaspillées.

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Établir une unité centrale pour une plus grande valeur commerciale

Pour résoudre ce problème et augmenter la valeur de la contribution du marketing à l'entreprise, les CMO doivent réévaluer l'ensemble de leur écosystème de ressources. Éliminez les silos et améliorez la collaboration et l'influence stratégique du marketing en combinant des fonctions organisationnelles similaires.

Plus précisément, les CMO doivent fusionner de petites équipes qui fournissent des informations, des recherches et des renseignements et former une unité centralisée qui fonctionne de la même manière qu'une agence interne.

Cette organisation marketing peut exploiter et appliquer des informations pour influencer l'orientation stratégique de l'entreprise, créer un contenu de leadership éclairé unique, renforcer la messagerie de marque et de contenu et améliorer l'innovation des produits ou des services.

Dans son état idéal, cette unité devrait :

• Employez des synthétiseurs dotés de compétences de réflexion critique et stratégique et pouvez vous faire une idée des recommandations et des plans d'action.
• Utilisez une agence interne comme modèle opérationnel de service interne, quelle que soit la manière dont l'unité est désignée en interne. Certains travaux pourraient être classés dans les meilleures pratiques ou comme des travaux de type centre d'excellence, en particulier dans les organisations hautement décentralisées ou mondiales.
• Passer d'une unité émergente ou combinée à une agence interne de type conseil à part entière . Si vous partez de zéro, l'unité peut avoir 5 à 10 personnes. Si vous combinez plusieurs équipes existantes, l'unité peut commencer avec 20-100, et les rôles doivent être redéfinis. Certaines unités de conseil en insights matures pour des entreprises plus grandes et plus complexes comptent de 200 à 300 personnes, un peu comme les grandes agences de création internes et les studios de contenu.

Une considération supplémentaire est également les compétences des membres de l'équipe, indépendamment de leurs titres. Parmi les compétences les plus difficiles à développer au sein de leurs équipes, les directeurs marketing ont cité la réflexion stratégique (69 %), la collaboration/le leadership (62 %) et la messagerie (50 %) parmi les cinq premiers.

Les CMO ont également cité le remix de l'équilibre entre spécialistes et généralistes dans leurs équipes d'études de marché, 32 % prévoyant d'embaucher plus de spécialistes et 22 % prévoyant d'embaucher plus de généralistes.

Étapes pour établir l'unité d'insights

Pour concevoir et structurer l'unité d'insights, les directeurs marketing doivent suivre plusieurs étapes pour s'assurer que leurs bases sont solides :

• Effectuez un audit de découverte pour déterminer toutes les sources actuelles d'informations fournies par plusieurs équipes, y compris les ressources externes (telles que les sociétés d'études de marché), les compétences et les compétences d'audit également.
• Combinez la plupart, sinon la totalité, des équipes existantes et similaires en une seule unité de service centralisée qui, ensemble, est plus efficace que les équipes individuelles et séparées en silo.
• Nommez ou embauchez un responsable des connaissances pour diriger l'unité des connaissances, évaluer le personnel actuel et les lacunes et élaborer un plan d'embauche, de service et de mesure. Le chef d'unité doit avoir une expérience de conseil, d'agence ou de conseil, ainsi que des compétences en gestion et en mesure.
• Exploitez l'unité d'informations pour gérer et hiérarchiser les demandes de projet entrantes, de la même manière qu'une agence de création interne sert l'entreprise. Alignez les talents et les ressources sur l'entreprise, le cas échéant (par exemple, point de contact unique pour les principales unités commerciales, régions ou marchés).
• Offrez un menu de services comprenant une option de bricolage ou libre-service et des services de conseil.
• Personnel selon que l'unité est créée à partir de zéro ou par la fusion de plusieurs équipes établies telles que les études de marché, les informations sur les clients et l'intelligence d'affaires.

En prenant ces mesures pour centraliser leur unité d'informations, les CMO contribueront à terme à renforcer la stratégie marketing, l'innovation et les initiatives d'expérience numérique.

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