Transcription de Pourquoi le service client doit venir du cœur

Publié: 2019-08-07

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John Jantsch : Cet épisode du podcast Duct Tape Marketing vous est présenté par Gusto, des avantages sociaux modernes et faciles pour les petites entreprises à travers le pays. Et parce que vous êtes un auditeur, vous bénéficiez de trois mois gratuits lorsque vous exécutez votre première paie. Découvrez-le sur gusto.com/tape.

John Jantsch : Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast Duct Tape Marketing. C'est John Jantsch et mon invité aujourd'hui est Jeanne Bliss. Elle a été la pionnière du rôle de Chief Customer Officer, a même écrit un livre portant ce titre et elle a occupé le tout premier poste de Chief Customer Officer depuis plus de 20 ans dans des endroits comme Lands' End, Microsoft, Caldwell Banker et Allstate. Et elle a aussi écrit un nouveau livre intitulé Feriez -vous ça à votre mère ? La norme rend maman fière pour la façon de traiter vos clients. Alors Jeannie, bon retour, je suppose que oui.

Jeanne Bliss : Oui. Salut John. Tellement bon d'entendre ta voix.

John Jantsch : Je suppose qu'on va droit au but. Comment votre entreprise agirait-elle si chaque client était votre mère ?

Jeanne Bliss : N'est-ce pas ? C'est intéressant. Beaucoup de gens sont venus me voir et m'ont dit : « Eh bien, vous savez, pourquoi n'en avez-vous pas parlé des pères ? J'ai dit : « C'est une analogie pour les gens que vous admirez, qui vous aident à vous modeler sur ce que vous êtes afin que vous reveniez en arrière et que vous ayez un simple fil conducteur », n'est-ce pas ? Peu importe qui vous êtes, si vous êtes le PDG de l'organisation, allez-vous facturer un supplément pour les oreillers ou, vous savez, toutes ces choses ? Si vous êtes au milieu de l'organisation, allez-vous faire un bol de spaghetti si complexe ? Et si vous êtes en première ligne, même si vous devez dire non, vous le diriez peut-être comme vous le diriez à votre mère quand vous étiez adolescent, mais j'espère que nous sommes tous passés par ce tunnel sombre et nous ne parlerions plus à notre mère de cette façon. Tu sais? Donc, c'est juste censé être simple.

John Jantsch : Ouais, et je pense, comme vous l'avez dit, je pense que tout le monde, quelle que soit la relation qu'ils avaient avec leur mère, je pense que universellement les gens comprennent le concept de ce que vous êtes fondamentalement, je veux dire, sortons maman de tout ça , vous dites juste que si c'était quelqu'un que vous aimiez, c'est comme ça que vous le traiteriez ?

Jeanne Bliss : C'est vrai. Et c'est intéressant parce que ça me fait boucler la boucle. Pour moi c'est une question de conscience. Quand j'étais à Lands' End il y a un million d'années et que nous croissions de 80 % par an et que nous attirions toutes sortes de nouvelles personnes qui n'étaient pas acclimatées à notre culture très particulière, Gary m'a fait prendre conscience de l'entreprise et a déclaré : « Écoutez, vous devez nous aider à orienter notre prise de décision car il y a de bonnes personnes qui prennent des décisions guidées par des pratiques verticales héritées ou des pratiques commerciales habituelles, et ce n'est pas qui nous sommes. Et donc c'est une question de conscience, une question de conscience très simple que n'importe qui peut embrasser.

John Jantsch : Oui. Je pense que cela est profondément ancré dans la culture. Le fait que beaucoup de PDG dépassent la capacité de garder un œil sur cela, en particulier lorsqu'ils deviennent des entreprises publiques et autres, mais même quelqu'un qui a 20, 30, 40 employés, ils commencent... Je veux dire, c'est une partie importante de leur travail, mais ils commencent à perdre la capacité de le faire. L'exemple de Lands' End que vous venez de donner, c'était une décision consciente de s'assurer que quelqu'un se concentrait là-dessus. Est-ce vraiment ce que nous devons faire en tant qu'entreprises, cela doit être le travail de quelqu'un ?

Jeanne Bliss : Je pense que lorsque vous essayez de simplifier le complexe, au moins pendant un certain temps, nous constatons qu'un CCO, CXO, qui que ce soit, ou un groupe de personnes, vous devez penser de manière globale à travers l'organisation. Cependant, il faut alors que l'objectif soit suffisamment clair pour que, lorsque les gens retournent dans leurs propres coins du monde, il y ait quelque chose qui les unit. Et c'est pourquoi ce livre est également divisé en dimensions très pratiques. Ce que je voulais que les gens ressentent, John, quand ils lisaient ceci, c'est leur propre vie en tant que client. Donc, c'est écrit en tant que client afin que vous puissiez ressentir et dire: «Oh mec, je sais comment c'est. Pourquoi ferais-je ça à quelqu'un d'autre ?

John Jantsch : Trouvez-vous qu'ils sont, quel est le mot juste, certains types de traits de caractère qui entrent en jeu ici et qui permettent à quelqu'un de mieux reconnaître cela dans une organisation ? Je veux dire, vous pouvez simplement dire « Oh, soyez une bonne personne », ce qui est évidemment logique, mais quels sont les traits pour lesquels nous essayons d'embaucher et de former ?

Jeanne Bliss: C'est aussi, je pense qu'il est important de noter, pas seulement sur la ligne de front, c'est aussi sur la prise de décision sur la façon dont vous allez opérer. J'appelle cela la construction de vos non négociables, votre code de conduite, mais nous pouvons en parler dans une minute. Le tout premier chapitre porte sur la façon de permettre à vos employés de s'épanouir, c'est-à-dire de les laisser vivre avec une congruence de cœur, comment ils ont été élevés dans l'habitude, ce que vous les encouragez et les récompensez à faire au travail. Et il y a tout un ensemble de choses fondamentales qui doivent se produire. Vous devez trouver un moyen d'embaucher des gens pour embaucher l'humain, pas le curriculum vitae, et de nombreuses organisations transforment maintenant cela en une combinaison d'art et de science. Il y a des gens qui sont de très beaux praticiens, mais il y a aussi des entreprises qui ont compris.

Jeanne Bliss : Par exemple, [inaudible] Service dans le Tennessee, ils embauchent des adolescents pour retourner des hamburgers, faire des hot-dogs, etc., mais ils demandent une enquête psychométrique au début, c'est-à-dire : « En général, je me sens plutôt bien dans ma peau. Quand je rencontre des gens, je leur fais confiance tout de suite. J'élève la voix quand je suis mal à l'aise. Et donc ce que je pense est puissant à ce sujet, c'est qu'ils apprennent à connaître l'humain, puis leurs cadres supérieurs passent tous 20% de leur temps par semaine, non pas à les coacher sur la façon de faire des hamburgers, mais à les coacher sur leurs instincts humains, et comment être une meilleure personne et comment se comporter de manière appropriée en termes de coaching de leur humanité. Et je pense que cela fait partie de ce qui manque. Nous nous concentrons sur les résultats des sondages et autres choses au lieu de coacher, de guider et de permettre aux gens de s'élever au lieu de dire « Oh, vous avez mis trop de temps pour cet appel », ou quoi que ce soit d'autre.

Jeanne Bliss : L'autre partie consiste à se débarrasser des règles qui gênent les gens. Quand nous transformons nos gens en flics politiques, John, ils défendent des règles auxquelles ils ne croient pas nécessairement et chaque fois qu'ils doivent défendre une règle devant un client en colère, devinez quoi ? Leur esprit diminue aussi. Donc, dans ce premier chapitre, qui s'intitule Soyez la personne pour laquelle je vous ai élevé, les mamans, il y a les huit actions spécifiques qui sont communes aux entreprises les plus admirées en raison de la façon dont leurs employés sonnent, se sentent, agissent lorsqu'ils interagissent avec leur.

John Jantsch : Vous savez, sur cette question de politique, et parfois je deviens un peu passif agressif et je ne le veux pas, mais si je-

Jeanne Bliss : Eh bien, nous en savons trop lorsque nous interagissons avec des entreprises, n'est-ce pas John ? Nous connaissons donc en quelque sorte le fonctionnement interne.

John Jantsch : Et donc vous rencontrerez quelqu'un et il dira : « Eh bien, c'est comme ça. C'est notre politique », et je dis parfois : « Cela a-t-il un sens pour vous ? Si vous étiez client ? Et mon garçon, à votre point, vous pouvez juste les voir dire, "Eh bien, non, mais [inaudible 00:07:28]."

Jeanne Bliss : Ils grimacent. Et voici l'autre chose qui est idiote à ce sujet, c'est bien, vous et moi et la plupart des clients le savons maintenant, si vous n'aimez pas ça, vous dégénérez. D'accord. Dès que vous escaladez, nous avons coûté plus d'argent à l'entreprise, ou vous jouez à la roulette du service, ce que je fais tout le temps. Vous raccrochez et rappelez et espérez que quelqu'un qui est là depuis assez longtemps pour naviguer et faire le travail autour. Et maintenant, nous avons diminué l'esprit de la première personne et nous avons coûté plus d'argent à l'entreprise. Et dans chacun de ces cas, cela aurait pu être évité si nous permettions à notre peuple, et c'est là-dedans, d'étendre la grâce.

Jeanne Bliss : Alaska Airlines, par exemple, a quelque chose qu'ils appellent la boîte à outils We Trust You, qui est une application avec des options. Leur PDG dit: «Écoutez, nous vous faisons confiance. Vous êtes dans l'instant. Interagissez avec le client, passez l'appel, puis choisissez l'option qui vous convient. Ça peut être des kilomètres, une bouteille de champagne, une nuit à l'hôtel. Fais-le bien. Ne demandez pas la permission. Mais cela demande beaucoup de travail en amont, n'est-ce pas John ? Pour identifier ces 10 à 15 choses, évaluez et comprenez ce que vous pouvez laisser les gens faire, puis faites-leur confiance pour le faire.

John Jantsch : L'une des choses que je constate dans de nombreuses organisations, et cela peut être grand ou petit, c'est que je pense que les gens sous-estiment l'impact de chacun sur l'expérience client.

Jeanne Bliss : C'est vrai.

John Jantsch : Et donc vous avez toute cette formation pour les personnes de première ligne, puis les dirigeants sont de retour dans la salle de conférence pour parler des idiots que sont les clients.

Jeanne Bliss : C'est vrai.

John Jantsch : Et je pense que les gens sous-estiment vraiment que cela a un impact.

Jeanne Bliss : Et c'est une grande partie de ce rôle de Chief Customer Officer. L'une des choses que les gens ne réalisent souvent pas lorsqu'ils assument le rôle, et il y a un chapitre entier à ce sujet dans mon dernier livre CCO, c'est qu'une grande partie de votre travail consiste à unir la suite C. Non seulement dans la compréhension du client, mais dans la langue et dans son sentiment. Une grande partie de ce que nous devons faire est de les amener sur le terrain à parler aux clients, à être humains. Si vous allez parler de quelque chose qui ne fonctionne pas, donnez-leur des devoirs pour essayer de télécharger cette chose ou de créer un compte la semaine précédente. Hier, dans mon podcast, j'ai interviewé le directeur de la clientèle de TGI Friday's. C'était fascinant parce qu'au début, chaque membre de la suite C devait aller au restaurant, s'asseoir dans des cabines et parler aux clients. Et je vous dis quoi, vous obtenez plus de religion de cela que de présenter 50 millions de livres de résultats d'enquête.

John Jantsch : Ouais, ouais, absolument. Vous présentez beaucoup d'excellentes études de cas, vous venez d'en partager une sur laquelle vous travaillez continuellement. Aviez-vous quelques favoris que vous vouliez partager, principalement en ce qui concerne l'impact de ce changement que quelqu'un a peut-être pu avoir ?

Jeanne Bliss : Il y a un couple qui m'a vraiment fait rire quand je les ai vus. Il y a près d'une centaine d'entreprises mises en évidence dans le livre et 32 ​​études de cas spécifiques. Un qui m'a tellement fasciné était Virgin Hotels que… Et tout est question de nickel et de gradation, combien d'entre nous n'ont pas grimacé quand nous avons ouvert une bouteille de Coca au milieu de la nuit et nous savons que nous 'allez être tellement en colère quand nous recevrons ce billet de 7 $ sur notre truc. Et donc ils ont délibérément … Et c'est dans le dernier chapitre intitulé Take the High Road où, à votre avis, tout est question de bravoure de leadership, je l'appelle. Raul Leal considère le Wifi comme un droit, pas comme une source de revenus. Ils ne facturent pas non plus la livraison de votre repas. Ils n'ont pas pris en compte tous ces coûts supplémentaires dans le cadre de leurs revenus et ils ne seront donc jamais tentés lorsque les choses se compliquent. Au lieu de cela, ils gagneront le droit de se développer grâce au service, et non à ces frais supplémentaires.

Jeanne Bliss : Et ce qui m'a fait rire, c'est que vous faites tellement de recherches sur Internet pendant que vous écrivez ces choses, vous savez qu'ils ont ce truc qui s'appelle la tarification publique, ce qui signifie qu'ils ont un petit réfrigérateur rouge à l'ancienne. dans chaque pièce. Et en plus, il y a les frites et les coca dedans et tout ça. Et leurs dirigeants, leurs managers, vont sur le terrain avec le presse-papiers et découvrent combien tout cela coûte à votre marché du coin et c'est ce qu'ils vous factureront.

John Jantsch : Ouais, et c'est super parce que tu as raison. Ce nickel et ce diming, en particulier pour les personnes qui voyagent beaucoup-

Jeanne Bliss : Oui monsieur.

John Jantsch : Je ne peux pas vous dire l'impact qu'a le fait d'avoir deux bouteilles d'eau gratuites. Cela leur coûte-

Jeanne Bliss : Oh oui.

John Jantsch : Que pensez-vous qu'il leur en coûte, 69 cents pour me rendre heureux ?

Jeanne Bliss : Peut-être. Peut-être. J'ai embauché un dessinateur et le dessin animé pour celui-ci est, donc la bouteille était de 7 $ et la légende dit: "Seulement 30 fois plus cher que l'essence, qui doit être localisée, forée, raffinée et livrée dans des camions-citernes." Et oui, tout le monde sait combien coûte l'eau chez Costco, par exemple. C'est très, très puissant, et je pense que ce qui est important dans tout cela, c'est que toutes ces choses ont un impact sur vos employés parce qu'ils regardent dire : "D'accord, c'est le genre d'entreprise que nous sommes", et cela durcit votre personnel au fil du temps. car devinez quoi ? Ils doivent aussi défendre cela. Et ne détestez-vous pas ceux où, surtout comme à Las Vegas, si vous déplacez l'eau, vous êtes facturé 7 $ pour cela ?

John Jantsch : Oui, il y a un élément de criminalisation de l'activité des clients, n'est-ce pas ?

Jeanne Bliss : Ouais, ouais. J'étais à Las Vegas l'autre semaine pour un discours et il y avait une machine à café dans la pièce, ce qui était inhabituel, mais ce qui a tout gâché, c'était une tasse de café et une pellicule rétractable à l'intérieur de la tasse de café était la dosette avec un autocollant de 7 $ sur dessus.

John Jantsch : Bien sûr, ils ont un objectif un peu différent de celui de passer une bonne journée.

John Jantsch : Tout le monde aime le jour de paie, mais aimer un fournisseur de paie ? C'est un peu bizarre. Pourtant, les petites entreprises à travers le pays adorent gérer la paie avec Gusto. Gusto dépose et paie automatiquement vos impôts. Il est super facile à utiliser et vous pouvez ajouter des avantages et des outils de gestion pour vous aider à prendre soin de votre équipe et à assurer la sécurité de votre entreprise. C'est fidèle, c'est moderne. Vous pourriez tomber amoureux vous-même. Hé, et en tant qu'auditeur, vous bénéficiez de trois mois gratuits lorsque vous exécutez votre première paie. Alors essayez une démo et testez-la sur gusto.com/tape. C'est gusto.com/tape.

Jeanne Bliss : L'autre qui m'a semblé fascinante, qui est devenue la coqueluche du retail quand d'autres font faillite, c'est Stitch Fix. Stitch Fix, pour ceux qui ne connaissent pas, est un service de livraison. Considérez-le comme Netflix pour les vêtements et ils ont… Tout le monde parle d'IA, d'IA, d'IA, mais cette partie du livre concerne la construction de ce que j'appelle une machine de livraison de respect. Cela signifie que vous me connaissez et savez qui je suis, c'est l'une des choses fondamentales que nous aimerions tous avoir en tant que client, mais que nous ne recevons pas souvent. Ils ont donc mélangé des pratiques très spécifiques pour savoir qui vous êtes, y compris vous demander vos épingles Pinterest, puis ils rassembleront des informations sur l'IA pour collecter les comportements d'autres personnes communs aux vôtres, mais ensuite ils ont 4 000 stylistes qui prennent ensuite tous cela et personnalisez-le et personnalisez-le pour vous et apprenez de vous.

Jeanne Bliss : Disons qu'ils vous envoient six articles et que vous en retournez quatre. Chaque fois que vous rendez quelque chose, ils aiguisent leur scie sur le dossier qu'ils ont sur vous, vous personnalisent et vous comprennent, et ils font d'autres choses. Ma petite amie Mindy souffrait d'un cancer du sein. Elle va bien maintenant, mais elle a dit à son styliste : "J'ai besoin de vêtements confortables pour les prochains mois." Elle a reçu une boîte de vêtements confortables, puis un bouquet de fleurs de son styliste. Et c'est ça l'humanité, mais en mélangeant le high tech et le high touch. 100% de ce qu'ils vendent proviennent de recommandations. Maintenant, comparez cela à Amazon, par exemple, qui est d'environ 37 %. Ils ont dépassé les 730 millions de dollars en six ans ou plus, là où d'autres détaillants, nous savons ce qui arrive aux autres détaillants.

John Jantsch : Ouais, ouais, ce n'est pas une entreprise que je voudrais. Je ne voudrais pas avoir un tas de biens immobiliers avec des portes et des marchandises à l'intérieur en ce moment.

Jeanne Bliss : Ouais, et il y en a beaucoup d'autres tout au long. J'ai travaillé très dur pour qu'il ne s'agisse pas seulement de grandes entreprises, mais d'autres industries et de petites entreprises et une grande partie de ce comportement, John, ne coûte rien. C'est un changement d'attitude et de concentration et d'être délibéré et de recalibrer ce que vous faites.

John Jantsch : D'accord. C'est tout beau. Mais vous savez-

Jeanne Bliss : D'accord, quoi ?

John Jantsch : Je sais que certains de mes auditeurs disent : « Oui, mais comment puis-je commencer à opérationnaliser cela ? »

Jeanne Bliss : Dans chaque étude de cas, il y a un plan d'action pour vous. À l'intérieur de chacun, il vous guide à travers ce qu'ils ont fait, vous avez une lentille de maman pour évaluer comment vous faites, puis il y a un audit à l'arrière où vous pouvez vérifier où vous en êtes et prioriser et commencer à agir. C'est une trousse à outils complète. C'est une boîte à outils en cinq étapes. Chaque chapitre est divisé en quatre domaines d'activité clés que nous devons améliorer. Premièrement, prenez-vous soin de vos employés ? Numéro deux, chapitre deux, facilitez-vous ou compliquez-vous la tâche de vos clients ? Troisièmement, vous développez-vous parce que vous construisez et reconstruisez votre opération autour des objectifs des clients ? Et numéro quatre, quelles mauvaises habitudes commerciales se sont infiltrées dans votre entreprise dont vous devriez délibérément choisir de vous débarrasser ? Chacun d'entre eux stimule votre moteur de croissance. Vous n'êtes pas obligé de tous les faire. Vous devriez juste faire l'audit, en choisir trois et commencer.

John Jantsch : L'une de mes choses préférées en visitant le site Web que vous avez créé pour ce livre, que je vais vous demander de partager, mais vous avez toutes ces histoires de mères et de personnes qui soumettent leurs mères, certaines très âgées des photos dans des étuis, et en quelque sorte parler de ce mouvement. Avez-vous déplacé le cadran avec ce mouvement, vous sentez-vous?

Jeanne Bliss : C'est intéressant. Les gens y sont vraiment attirés et y sont très personnellement connectés, mais ce que nous savons, c'est… Et je pense que cela donne de l'espoir aux gens et les pousse à agir. Ce que nous savons cependant, c'est que nous devons amener les dirigeants à s'engager vraiment personnellement dans ce travail et cela se produit. Une grande partie du travail CX ne se déroule pas aussi vite que nous le souhaiterions, car il est confié à quelqu'un dans l'organisation au lieu que l'équipe de direction dise : « Cela nous appartient, c'est notre responsabilité ». Et je pense qu'à l'intérieur des entreprises, jusqu'à ce que cela se produise, elles ne se transformeront pas au niveau dont elles ont besoin.

John Jantsch : Et c'est comme tout aussi, surtout s'il faut changer certaines choses, cela demande un investissement qu'il est parfois difficile de rentabiliser immédiatement.

Jeanne Bliss : C'est vrai. Mais ce que fait ce livre, c'est permettre aux gens de s'approprier personnellement. Nous avons un impact énorme sur les centres d'appels et les organisations de première ligne. Et puis, certaines très grandes organisations avec lesquelles je travaille l'utilisent parce que c'est un raccourci, n'est-ce pas John ? Vous n'êtes pas obligé de tout résoudre, mais cela simplifie les 32 choses dans votre entreprise, pour lesquelles vous devriez avoir une loupe. Et c'est vraiment ce que je voulais faire.

John Jantsch : Alors, quelle est la seule chose qui garantirait que cela échouera ?

Jeanne Bliss : Faire en sorte qu'il s'agisse de points rouges, jaunes et verts et de plans de projet au lieu de vraiment comprendre qu'il y a un humain à la fin de votre décision et d'intégrer une cadence régulière pour comprendre [inaudible 00:18:54]. Il ne s'agit pas de ces plans de projet. Il s'agit de choisir délibérément comment vous allez grandir et comment vous ne le ferez pas.

John Jantsch : Je pense que ce qui fait trébucher beaucoup de gens, c'est qu'ils lisent un livre comme celui-ci et qu'ils pensent : « Oui, cela va nous aider », mais en fin de compte, vous devez vous soucier du client [inaudible 00 :19:13].

Jeanne Bliss : C'est du travail. C'est vrai. J'ai reçu une critique sur Amazon de mon livre Chief Customer Officer 2.0, ce qui m'a pris 35 ans pour pouvoir… J'en ai écrit un en 2006, puis je l'ai réécrit en 2015 parce que le monde avait tellement changé, et il y a tellement de choses que vous avez à faire, et ils ont dit: "Oh ouais, juste tout ce que je savais déjà." Comme vraiment? Bénis-les.

John Jantsch: J'allais dire que c'est probablement vrai. Traitez vos clients comme vous aimeriez être traité. Ouais, je le savais déjà. Mais tu le fais, non ?

Jeanne Bliss : Eh bien, oui, et voici 32 choses. C'est comme n'importe quoi d'autre, plus vous travaillez dur, plus vous avez de la chance, et je pense que les gens ne font pas le travail.

John Jantsch : Jeanne, où les gens peuvent-ils en savoir plus sur, évidemment, Ferais-tu ça à ta mère, mais aussi sur ton travail ?

Jeanne Bliss : Bien sûr. Mon site Web principal est customerbliss.com et l'autre site Web est Make Mom Proud.

John Jantsch : Vous deviez presque aller chercher celui-là, n'est-ce pas ?

Jeanne Bliss : Eh bien, je ne me souvenais pas si c'était une dot org ou quoi que ce soit parce que quelqu'un possédait…

John Jantsch : Oh oui. [inaudible 00:20:17].

Jeanne Bliss : Quelqu'un possédait un point com.

John Jantsch: Nous devons les verrouiller avant de nommer nos livres maintenant, n'est-ce pas?

Jeanne Bliss : Oh, je sais. J'ai vraiment essayé… Oh, c'est Make Mom Proud avec des tirets entre les deux. C'est ce que j'ai fini par faire parce qu'il y avait une petite compagnie de théâtre qui possédait, Make Mom Proud et je l'ai appelé et lui ai parlé et il m'a répondu "Non" et pour une bonne raison, il l'avait construit pour sa mère qui avait décédé, donc je ne pouvais pas vraiment me battre avec lui pour celui-là.

John Jantsch : Jeanne, ce fut encore une belle visite avec vous et j'espère que nous vous rencontrerons bientôt là-bas sur la route.

Jeanne Bliss : Ravi de vous parler. J'aimerais vous revoir. D'accord. Merci à tous.