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John Jantsch : Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast Duct Tape Marketing. Je suis John Jantsch et mon invité aujourd'hui est John Warrillow. Il est le fondateur du Value Builder System, une entreprise qui aide les propriétaires d'entreprise à améliorer la valeur de leur entreprise, et il est également l'auteur du livre à succès, Built to Sell : Creating a Business That Can Thrive Without You . Donc, John, je dois vous souhaiter la bienvenue, car je pense que nous vous avons eu pour Built to Sell .

John Warrillow: Vous avez été assez bon pour le faire. C'est super d'être de retour. John, merci de m'avoir invité.

John Jantsch : Alors commençons, il y a beaucoup de propriétaires d'entreprise, dont certains écoutent aujourd'hui, je suppose, qui veulent vendre leur entreprise. Donc, si je me réveille un matin et que je pense : « Je veux vendre mon entreprise », quelle est la première chose que je dois faire ?

John Warrillow : Je veux dire, la chose la plus simple à laquelle penser et la chose la plus difficile à faire est de savoir dans quelle mesure votre entreprise pourrait-elle prospérer sans vous la diriger ? Essentiellement, c'est l'essence même de la construction d'une entreprise de valeur, car lorsque quelqu'un, évidemment, l'achète, elle doit fonctionner sans vous. Et s'il fonctionne bien sans vous, vous disposez d'un atout précieux. Si ce n'est pas le cas, vous avez des modifications à apporter. Vous avez des modifications à apporter.

John Jantsch : Eh bien, ne doit-il pas aussi pouvoir fonctionner sans vous ? Devez-vous réellement le démontrer également? Je veux dire que vous devez en quelque sorte prouver cela pour que quelqu'un puisse voir clairement, "Oh, cela ne dépend pas de vous."

John Warrillow : Oui, bien sûr. Je veux dire que plus votre entreprise est petite, plus un acheteur sera sceptique quant au fait qu'elle fonctionne sans vous. Si vous avez une entreprise de 20, 30 ou 40 millions de dollars, personne ne suppose que tout est géré sur le dos d'un seul propriétaire. Mais si vous avez une entreprise de 500 000 $ ou de 300 000 $, c'est à ce moment-là que leur radar de l'acquéreur potentiel est en hausse, et ils se disent : « Ok, que se passe-t-il lorsque nous vous faisons un chèque et que vous arrivez à la plage ? Est-ce que tout ça s'effondre? Et donc, plus votre entreprise est petite, plus elle sera sceptique.

John Jantsch : Donc, dans le système de création de valeur, vous vous appuyez en quelque sorte sur ces facteurs de commercialisation, ce que les gens utilisent pour déterminer ou démontrer qu'une entreprise a de la valeur. Et je suppose que l'un d'entre eux est certainement un grand nombre de « Quels sont les revenus ? Quel est le bénéfice ? » Mais est-ce que ça va au niveau de la partie financière ? Cela va-t-il au-delà de l'affichage d'un état des profits et pertes ?

John Warrillow: Vous avez raison. La performance financière, je veux dire, vous ne pouvez pas vous en passer. C'est important pour les acquéreurs, non ? Alors, quel est votre chiffre d'affaires principal ? Plus vous avez de revenus, plus votre entreprise aura de valeur, en général. Évidemment, la rentabilité va être importante. Des choses comme la marge brute sont également importantes. Voici pourquoi. Lorsqu'un acquéreur examine votre entreprise, si votre marge brute diminue régulièrement d'une année sur l'autre, il en tirera la conclusion que vous avez perdu votre différenciation marketing. Je sais que c'est quelque chose dont vous parlez beaucoup avec vos clients.

John Warrillow : L'idée que si vous commencez à devoir concurrencer et « acheter des affaires » et que, par conséquent, votre marge brute diminue, ils vont supposer que le cycle de croissance de votre entreprise a mûri et que cela va être une véritable pression à la baisse sur votre valeur. Si votre marge brute, cependant, est constante ou en croissance, ils vont supposer que vous augmentez votre autorité en matière de tarification, ce qui signifie que vous devenez plus différencié pour ce que vous vendez ou faites et, par conséquent, votre entreprise va être plus attractif à acquérir. C'est donc important. La performance financière est importante, mais elle comporte également certaines nuances.

John Jantsch : J'ai eu quelqu'un qui m'a contacté il y a quelques années et ils m'ont dit : « Hé, il y a une entreprise dans votre secteur, ils veulent vous racheter. Ils vont dans quelques entreprises comme la vôtre et vous êtes une véritable cible et ils veulent regrouper toutes ces entreprises. Et donc je me suis dit : « D'accord, je vais jouer, dis-moi ce que tu as en tête », et ils m'ont envoyé cette liste d'environ 47 choses qu'ils avaient besoin de voir. Et je me suis dit : « J'ai terminé. Je sors d'ici. Cela ressemble à beaucoup de travail. Donc, en plus de vos profits et pertes QuickBooks, je veux dire, il me semble que les gens, je veux dire, ils achètent une entreprise en quelque sorte sur la foi, mais peut-être qu'ils auront besoin de plus que de la foi.

John Warrillow: Ils le sont certainement, et en passant, c'est une lettre de pêche typique utilisée par un groupe de capital-investissement ou un courtier d'affaires, aussi flatteur que cela puisse être, cela ne signifie probablement pas grand-chose. Il y a vous et 10 000 autres personnes comme vous qui avez reçu la même lettre, donc ça peut être assez flatteur mais en même temps, j'aurais mon radar sur des lettres comme ça et je serais vraiment assez conservateur dans leur approche.

John Warrillow : Écoutez, ils voudront savoir dans quelle mesure votre entreprise est reproductible sans vous ? Et au-delà des revenus, des bénéfices et de la marge brute, ils voudront également comprendre vos revenus récurrents. Donc, les revenus basés sur les abonnements et les rentes, pourquoi est-ce important ? Eh bien, il prédit qu'à l'avenir, ces revenus reviendront sans vous en tant que faiseur de pluie. Beaucoup de gens savent que les propriétaires d'entreprise sont le genre de faiseurs de pluie dans leur entreprise, et donc les acquéreurs veulent savoir, "D'accord, si nous vous sortons de l'équation ici, ces revenus vont-ils continuer?" C'est pourquoi ils adorent les contrats de service, les abonnements, tout ce qui a une incidence sur les revenus.

John Jantsch : Oui, et vous avez en fait écrit un livre à ce sujet. Je ne me souviens pas, pardonnez-moi, une économie d'abonnement ou quelque chose comme ça ?

John Warrillow : Ce n'est pas indélébile dans votre esprit, John ?

John Jantsch: Je suis désolé.

John Warrillow : Ça s'appelle Le client automatique .

John Jantsch : Le client automatique , [diaphonie] mais c'était vraiment la base, n'est-ce pas ? Et je pense qu'au-delà de la valeur marchande de votre entreprise, je pense que c'est juste une excellente pratique commerciale, n'est-ce pas ? Vous avez besoin d'intégrer une sorte de revenus récurrents ?

John Warrillow : Oui, je veux dire, cela enlève une grande partie du stress lié à la gestion d'une entreprise lorsque vous savez qu'au début du mois, vous avez déjà la plupart de vos revenus. J'avais l'habitude de diriger, ça remonte à 20 ans, un cabinet de conseil par projet et il n'y avait rien de pire qu'un début de mois parce qu'en début de mois il fallait aimer être sur une roue de hamster, tout recommencer, droit. Et essayez de reconstituer les revenus [inaudible] parce que gagner des projets, enchérir sur certaines choses et c'était cette course constante pour essayer de trouver des revenus, et au cours d'un bon mois, vous l'avez reconstitué comme un patchwork, mais pendant de nombreux mois, vous ne l'avez pas fait. Et donc les revenus récurrents sont l'un de ces types de déstressants pour les gens. Il vous aide à prédire ce dont vous aurez besoin dans votre entreprise de nombreuses années ou au moins des mois à l'avenir. Je me souviens des gars de H.Bloom. Avez-vous déjà entendu cette histoire sur H.Bloom ?

John Jantsch: Je ne pense pas.

John Warrillow : Donc, H.Bloom est un magasin de fleurs par abonnement, une entreprise de fleurs. Essentiellement, vous pouvez acheter un abonnement aux fleurs. Vous pourriez dire : « Eh bien, qui diable achète des fleurs par abonnement ? » Eh bien, il s'avère que beaucoup d'hôtels très boutique et de restaurants haut de gamme achètent des fleurs toutes les deux semaines à H.Bloom parce qu'ils veulent donner cette image professionnelle. Eh bien, il s'avère que le magasin de fleurs typique jette, à la poubelle, 60 % de son inventaire chaque mois. Pourquoi? Parce que le truc est mort dans le frigo, non ? Ils se trompent sur le nombre de fleurs qu'ils doivent acheter, mais le taux de détérioration de H.Bloom est inférieur à 2 % par mois, car ils savent combien de personnes achètent des fleurs ce mois-là à l'avance, car ils les achètent tous par abonnement. Et oui, cela rend votre entreprise beaucoup moins stressante et vous aide également à déterminer le nombre de camions dont vous aurez besoin sur la route ou le nombre de gars dont vous aurez besoin ou de filles dont vous aurez besoin, dans six, 12, 18 mois, ce qui est énorme.

John Jantsch : Vous avez donc évoqué la notion de potentiel de croissance. Vous voyez tous les jours ces introductions en bourse qui sortent des entreprises avec lesquelles nous travaillons, par exemple. Ils viennent d'avoir une introduction en bourse et au dernier trimestre, ils ont perdu 700 millions de dollars.

John Warrillow : C'est vrai.

John Jantsch : Alors, les gens misent-ils sur le potentiel de croissance et si oui, comment démontrez-vous le potentiel de croissance ? Venons-en aux petites entreprises. Je pense que mon entreprise est géniale. J'ai fait beaucoup de choses incroyables dans mon entreprise. Il est donc clair que le potentiel de croissance est énorme. Donc, cela a été dit en plaisantant, mais, je veux dire, c'est évidemment un facteur important, mais comment le démontrez-vous ou comment le quantifiez-vous même ?

John Warrillow : Oui, donc le potentiel de croissance est vraiment important pour les investisseurs et les acquéreurs et une grande partie dépendra de l'industrie dans laquelle vous évoluez, n'est-ce pas ? Donc, si vous êtes un cabinet d'avocats, la plupart des acquéreurs savent que pour qu'un cabinet d'avocats grandisse, il faut embaucher un groupe d'associés, les intégrer, les former, et il faut des années pour qu'ils deviennent vraiment des associés efficaces, et en tant que Par conséquent, ces entreprises ne se développent pas très rapidement et leurs multiples correspondent à ce que les gens sont prêts à payer pour acheter un cabinet d'avocats et ont tendance à être assez bas. Tandis que, si vous êtes une entreprise manufacturière, et qu'un acquéreur peut regarder votre entreprise et dire : « Si nous pouvons réussir les ventes et le marketing et attirer beaucoup plus d'affaires, nous pouvons simplement mettre en place un autre quart de travail, rendre la chaîne de montage courir deux fois plus vite, ou ils peuvent éradiquer leur widget beaucoup plus rapidement », ils vont payer un multiple beaucoup plus élevé.

John Warrillow : C'est pourquoi les entreprises technologiques, celles en particulier qui sont basées sur des logiciels SAS, par exemple, obtiennent des multiples énormes parce que les acquéreurs savent qu'ils n'ont pas besoin d'investir dans beaucoup d'infrastructures pour évoluer. Ils peuvent simplement se développer assez rapidement en gagnant de nouveaux clients. Donc, vous allez vouloir démontrer quel est le modèle ? J'aime considérer le coût par compte acquis comme une mesure clé à partager avec les acquéreurs potentiels.

John Warrillow : Donc, être capable de démontrer, comme si j'avais mis 1 000 $ en haut de l'entonnoir. J'investis 1 000 $ dans n'importe quel marketing, télémarketing, marketing Facebook, tout ce que vous choisissez de faire dans votre marketing, j'investis 1 000 $ et j'obtiens trois clients. En d'autres termes, mon coût d'acquisition d'un compte est de 333 $, c'est une information énorme pour un acquéreur potentiel, car devinez quoi ? Ils ont généralement beaucoup d'argent. Ainsi, ils peuvent dire : "D'accord, si vous obtenez trois clients pour chaque tranche de 1 000 $ que j'investis, eh bien, il va de soi que si j'investis 10 000 $ par mois, j'obtiens 30 clients et si j'investis 100 000 $, je obtenir 300 clients », et de sorte que le coût de l'information par compte acquis est énorme.

John Jantsch : Ouais, et si vous pouviez vraiment clouer ça, je veux dire, vous pouvez justifier le fait de dire : « Sortons et empruntons de l'argent pour faire ça, d'accord, presque. Je veux dire, si vous pouvez vraiment en être sûr. « Si nous pouvons gagner plus d'argent avec un client qu'il nous en coûte pour l'acquérir et que nous savons exactement ce qu'il nous en coûte pour l'acquérir, c'est un ratio assez précieux.

John Warrillow : C'est énorme. C'est énorme. Beaucoup de petites entreprises, et quand je dis petites, je fais référence à des entreprises de 10 personnes, 5 personnes, 20 personnes. Ils sont acquis, ils sont achetés non pas par d'autres entreprises, mais par des particuliers et des particuliers achètent des entreprises endettées. Et ils obtiennent généralement, aux États-Unis du moins, un prêt SBA, un prêt pour l'administration des petites entreprises. Et le SBA est essentiellement un prêt garanti par le gouvernement qu'une banque offrira, et il permettra à un acquéreur, un particulier, d'acheter une entreprise qu'il ne pourrait normalement pas se permettre. Eh bien, pour être «bancable», c'est-à-dire une entreprise à laquelle une banque prêterait, vous devez avoir certaines de ces mesures.

John Jantsch : Et maintenant un mot d'un sponsor. Il n'y a pas de place pour les conversations inutiles dans les affaires, donc si le courrier électronique est votre seul moyen de gagner de l'argent, faites de la place pour quelque chose de nouveau, Intercom. Intercom est le seul messager professionnel qui commence par un chat en temps réel, puis continue de développer votre entreprise avec des robots conversationnels et des visites guidées des produits. Prenez le client Intercom, Unity. En seulement 12 mois, ils ont converti 45 % de visiteurs en plus grâce au messager d'Intercom. Faites de la place pour un canal de revenus. Allez sur intercom.com/podcast, c'est intercom.com/podcast.

John Jantsch : Il y a si longtemps, il y a si longtemps, nous parlons d'il y a 25 ans, lorsque j'ai commencé ma carrière de consultant...

John Warrillow : Avant ma naissance, Jantsch.

John Jantsch : Lorsque j'ai commencé mon cabinet de conseil, j'ai levé les yeux un jour et 60 % de mon activité provenait de deux clients. Et, ô surprise, sans aucune raison liée à mon travail pour eux, ils ont tous les deux décidé de me virer et j'ai dû me débrouiller. Quel pourcentage d'entreprises se retrouvent dans le même bateau et, évidemment, quel rôle joue quelque chose comme ça dans la rentabilité d'une entreprise ?

John Warrillow : Oui, vous parlez d'un générateur de valeur que nous appelons la Structure Suisse et la Structure Suisse, qui porte le nom du pays de la Suisse, qui, comme vous le savez, est en quelque sorte obsédé par cette idée d'indépendance, pas se rapprocher de n'importe quel type de faction géopolitique, quelle qu'elle soit. La même chose peut être vraie pour les entreprises les plus précieuses. Cela signifie que les entreprises les plus précieuses ne dépendent d'aucune circonscription. Et les trois problèmes typiques pour de nombreuses petites entreprises sont soit qu'elles sont trop dépendantes d'un seul employé, qu'elles dépendent d'un seul fournisseur ou, comme vous l'avez dit dans votre exemple, qu'elles dépendent d'un seul client. Et donc la plupart des acquéreurs vont s'inquiéter si plus de 10 % de vos revenus proviennent d'un seul client, et c'est parce qu'ils vont juste voir cela comme un facteur de risque, n'est-ce pas ?

John Warrillow : Ils peuvent toujours acheter votre entreprise, mais ils peuvent l'acheter et utiliser un complément de prix, qui est une formule qu'ils ont mise en place qui dit : « Nous n'allons pas vous donner tout votre argent d'avance. Nous allons vous en donner une partie, mais vous devrez ensuite travailler pour la seconde moitié en vous assurant que les clients que vous avez servis restent jusqu'à l'acquisition », ce qui est en quelque sorte l'ennemi pour la plupart entrepreneurs. La plupart des entrepreneurs veulent recevoir leur chèque et partir le lendemain. Et donc, la seule façon d'y parvenir est de prouver que vous n'êtes pas trop dépendant d'un seul client. Je ne devrais pas dire le seul moyen. L'une des choses importantes que vous devez faire pour obtenir une forte proportion de votre argent dès le départ est de démontrer que vous n'êtes pas trop dépendant d'un seul client.

John Jantsch : Donc, parce que je suis consultant en marketing, je pense que la stratégie marketing est l'élément le plus important de toute entreprise, et au cœur de cela se trouve une stratégie qui vous permet de vous différencier de la concurrence. Je veux dire, sinon vous êtes en concurrence sur les prix. Je veux dire, donc j'enseigne beaucoup cela, mais à quel point est-il important que quelqu'un pense qu'il va acheter une entreprise qui, oui, ne l'aura peut-être pas pour toujours, mais il a une sorte de différenciateur clé qui fait la concurrence un peu hors sujet. Je veux dire, évidemment, c'est en quelque sorte le Saint Graal de la vente de votre entreprise, n'est-ce pas ?

John Warrillow : Oh, c'est tellement important. Je suis si heureux que vous ayez soulevé cela. Lorsqu'un acquéreur envisage d'acheter une entreprise, il fait un petit calcul secret pour ne jamais vous en parler au propriétaire de la petite entreprise. Cela se fait à huis clos dans une salle de conférence quelque part. Et c'est la décision de construire ou d'acheter, n'est-ce pas ? Alors ils s'assoient là et ils disent : « D'accord, John a bâti cette grande entreprise ici. Est-il plus facile pour nous de simplement rivaliser avec John ? En d'autres termes, reproduire essentiellement ce qu'il a créé, ou devrions-nous simplement l'acheter ? » Et si la réponse à cela, "Ce serait moins cher de rivaliser que de l'acheter parce qu'il n'a vraiment rien créé d'aussi unique", alors ils vont faire exactement cela. Ils vont le créer, et donc si vous êtes indifférencié d'un point de vue marketing pour ce que vous faites, si vous répondez à des demandes de propositions, à des appels d'offres, ou si vous fixez le prix de votre produit à l'once, au cour, il y a de fortes chances que vous soyez hautement banalisé en conséquence.

John Warrillow : Un acquéreur va dire : « Eh bien, pourquoi ai-je besoin d'acheter l'entreprise de ce type ? Je vais juste baisser le prix, et en passant, j'ai des poches beaucoup plus profondes pour affronter une guerre des prix. Je vais juste baisser le prix et reprendre toutes ses affaires. Alors que si vous avez créé quelque chose de vraiment unique et qu'il existe deux façons de rendre votre entreprise unique, c'est vrai. La première consiste à créer une technologie ou quelque chose qui vraiment… une meilleure souricière. Mais très peu de petites entreprises, d'après mon expérience, ont une meilleure souricière. Mais beaucoup plus d'entre eux ont le deuxième point de différenciation, qui est un meilleur marketing, n'est-ce pas ? La conviction aux yeux de leurs clients que tout ce qu'ils font est unique. Je regarde sur mon bureau, j'ai, je ne sais pas si vous les avez vus, ils sont partout dans REI et dans des magasins comme ça aux États-Unis. Avez-vous déjà vu ces tasses YETI, John ?

John Jantsch : Oh, oui.

John Warrillow : Ouais, ouais, ouais. Je vais à beaucoup de matchs de baseball de mes enfants et chaque père a une boisson pour adultes dans la tasse YETI et nous attendons… Ces gars-là ont fait un travail formidable en prenant essentiellement un verre plus frais, en gros, un produit hautement banalisé que nous avons tous dans nos armoires de cuisine et en faire un produit que nous dépensons, 20, 30 $ par tasse, n'est-ce pas ? Parce que nous croyons que c'est unique. Maintenant, une partie de cela est qu'il est unique. C'est une tasse isolante unique, mais une grande partie est du marketing et c'est énorme pour les petites entreprises.

John Jantsch: Eh bien, ils le taillent tous dans la glacière à 700 $ qu'ils vous vendent également.

John Warrillow : C'est vrai, vous les avez vus aussi. Je n'ai pas encore été tenté d'acheter une glacière à 700 $.

John Jantsch : Moi non plus. Donc, il y a quelques années, quelqu'un pouvait avoir un bon marketing, avoir de bons revenus et de bons clients et tout avait l'air bien foutu, puis Internet est arrivé. Et maintenant, si vous ne tenez pas vos promesses, quelqu'un laisse une critique, ils créent une chaîne YouTube pour dire à quel point vous êtes horrible, à quel point ce type de preuve sociale est-il devenu important dans le facteur de vente ?

John Warrillow : Ouais, c'est gros. C'est l'un des autres moteurs dont nous parlons chez Value Builder et c'est dans quelle mesure vos clients sont-ils disposés à vous recommander ? Et nous utilisons le type de format standard que la plupart des acquéreurs ont adopté, appelé Net Promoter Score. Et je suis sûr que vous l'avez vu, je veux dire que c'est devenu en quelque sorte l'étalon-or parmi les entreprises pour mesurer la satisfaction client. Il est développé par un gars du nom de Fred Reichheld, rendu célèbre par Scott Cook chez Intuit. Michael Dell chez Dell l'utilise. Ces très grandes entreprises utilisent toutes la même méthodologie pour mesurer la satisfaction de leurs clients, et c'est une seule question. Et quand je vous pose la question, vous l'avez entendue mille fois, on vous l'a posée mille fois, j'en suis sûr, c'est simplement : « Sur une échelle de zéro à 10, quelle est la probabilité que vous nous recommandiez ? à un ami ou à un collègue ? » Et si vous êtes un utilisateur de Rackspace ou un client d'Enterprise rent a car, on vous a posé cette question des centaines de fois, et il s'avère que cette question est hautement prédictive, hautement corrélée, statistiquement liée aux comportements .

John Warrillow : Premièrement, le client se référera effectivement, et deuxièmement, le client rachètera. Et donc si vous pensez au type de devises ou aux matières premières pour la croissance organique, et nous revenons à un potentiel de croissance qui est l'un des moteurs dont nous avons parlé plus tôt, c'est vraiment la matière première. Et c'est pourquoi vous voulez vraiment des clients qui sont prêts à vous référer. Et l'une des façons dont nous mesurons cela est d'utiliser le Net Promoter Score chez Value Builder, mais il existe de nombreuses façons de le mesurer. Mais l'essentiel est : « Mes clients sont-ils satisfaits ? Sont-ils prêts à parler de moi et à dire des choses gentilles à leurs amis et collègues ? »

John Jantsch : Nous allons donc revenir au début de tout cela, à savoir quelle est la probabilité que l'entreprise prospère sans le propriétaire ? Beaucoup de propriétaires ont en quelque sorte, je veux dire, ils ont commencé, ils étaient les principaux vendeurs, ils étaient les principaux innovateurs. Ils étaient le principal exécutant. Peut-être qu'ils ont fini par faire venir des gens qui ont fait certaines de ces choses, mais ils ne se sont jamais complètement détachés du contrôle de l'entreprise. Et je suis sûr que parfois, l'un de vos consultants viendra vous dire : « Eh bien, vous devez abandonner le contrôle de l'entreprise. Nous devons commencer à mettre en place des processus qui permettent à quelqu'un d'autre de faire pleuvoir. Ce processus se produit-il du jour au lendemain ou prend-il des années?

John Warrillow : Oh, mec. Oui, nous appelons cela un hub-and-spoke, mais pour beaucoup de petites entreprises, ce sont des gestionnaires hub-and-spoke, ce qui signifie qu'ils sont le moyeu dans une roue et tous leurs clients, fournisseurs, vendeurs, ils sont tous des rayons et si quelque chose doit être fait si une réduction doit être approuvée. Si un client veut un marché, si un employé veut des vacances, il doit se rendre au hub. En d'autres termes, le propriétaire de répondre à cette question. Et, bien sûr, les modèles en étoile peuvent être extrêmement efficaces, n'est-ce pas.

John Warrillow : Cela réduit beaucoup de communication en arrière-plan si vous êtes un gestionnaire en étoile jusqu'au moment où vous voulez prendre des vacances, moment auquel toute l'entreprise s'effondre sans vous. Et c'est donc la définition d'une entreprise invendable lorsque vous avez un score élevé en étoile, ce qui signifie que vous n'avez vraiment pas donné à vos employés les moyens de prendre des décisions sans vous. C'est donc un gros problème, et à votre avis, je pense que c'est un voyage que nous sommes tous toujours en train de faire, dans une certaine mesure. Je me souviens de, tu te souviens de Peter Drucker, le gars qui-

John Jantsch : Bien sûr, je le cite tout le temps, The Practice of Management est probablement mon livre le plus populaire.

John Warrillow : Ouais, donc je veux dire qu'il était en quelque sorte considéré comme ce genre de, je ne sais pas, le pionnier moderne de la théorie de la gestion, et il a dit que les managers et les cadres supérieurs devraient concentrer toute leur énergie ou la grande majorité de leurs heures dans leur journée sur deux comportements, sur deux types de tâches. Un, l'innovation produit, et deux, les ventes et le marketing. Selon lui, ce sont les deux types de domaines sur lesquels les cadres supérieurs devraient se concentrer en termes de temps.

John Warrillow : Et si vous y réfléchissez, la plupart des propriétaires d'entreprise passent en quelque sorte la plupart de leur temps à se concentrer sur ces deux choses. En même temps, et pour ne pas contredire ce qu'a dit Drucker, ce sont ces deux choses que vous devez réellement mettre entre les mains d'autres personnes pour que votre entreprise soit transférable. Donc, aussi contre-intuitif que cela puisse paraître pour la plupart des propriétaires, parce que la plupart des propriétaires pensent que c'est le produit ou le service qu'ils offrent où ils doivent vraiment être au premier plan ou gagner de nouveaux clients. Ce sont les deux comportements ou les deux tâches, vous devez en quelque sorte vous mettre entre les mains de quelqu'un d'autre. Et comme vous l'avez dit au début, c'est un voyage. Cela prend beaucoup de temps. Ce n'est pas quelque chose que vous pouvez acheter un logiciel, suivre un cours et enseigner aux gens. Cela prend, dans de nombreux cas, des années.

John Jantsch : Ouah. Dans de nombreux cas, ce sont des cicatrices psychologiques profondes qui doivent être enlevées afin de lâcher les rênes de certaines de ces choses dans le cadre du défi.

John Warrillow : Oui. Vous plaisantez, mais nous venons de faire des recherches et de créer un petit outil appelé Pré-score. C'est fascinant. Si vous regardez les données sur les propriétaires d'entreprise et leur santé mentale après la vente. Il s'avère que 75 % des propriétaires d'entreprise un an après la vente finissent par regretter la décision de vendre, 75 %. Pensez-y. Pour l'étranger, c'est vrai, c'est comme gagner à la loterie. Vous vendez votre entreprise, elle devrait être juste là avec la naissance de votre enfant, votre mariage, c'est ces jours merveilleux, mais 75% regardent en arrière un an plus tard et le regrettent. Et vous avez abordé, je pense juste à un point critique et c'est que les propriétaires d'entreprise sont trop liés émotionnellement à leurs entreprises.

John Warrillow : Ils n'ont pas désagrégé ou séparé leur ego, notre estime de soi et notre raison d'être de leur entreprise. Et s'il y a une chose que je laisserais à vos auditeurs au-delà des aspects pratiques des revenus récurrents et tout cela, c'est vraiment réfléchir à qui vous êtes en tant que personne. Quelles autres règles que vous jouez dans le monde. Peut-être que vous êtes un entraîneur ou un père ou un pompier volontaire, quoi que vous soyez, ou une mère ou quoi que ce soit, et que vous comprenez vraiment la valeur que vous ajoutez et la règle que ces choses jouent dans votre vie. Parce que si vous coupez simplement le cordon et vendez votre entreprise, mec, cela laissera un énorme vide si vous n'avez pas réfléchi à d'autres domaines de votre vie qui vous donnent un sens.

John Jantsch: Amen à cela. Alors ce que je veux vous poser une dernière question. En moyenne, et vous n'avez peut-être pas un bon nombre, vous pouvez donc généraliser ici, mais en moyenne, lorsque quelqu'un contacte un coach du système Value Builder ou ce que vous avez vu, combien de temps dure le processus pour devenir réellement, je suis sûr que vous ayez une liste de contrôle pour dire: "Wow, nous devons aller travailler sur ces trois choses et les nettoyer." Je veux dire, quel est le genre de processus avant que quelqu'un soit vraiment prêt à vendre ?

John Warrillow : Tellement intéressant. Nous avons fait une étude avec l'un de nos créateurs de valeur certifiés, un gars du nom de Steve Sutton, et nous avons emmené un groupe de 40 propriétaires de petites entreprises à travers une étude de huit mois, et nous leur avons tous demandé de répondre à la question du créateur de valeur au début de cette étude. Nous leur avons fait recommencer à six mois et à nouveau à huit mois. Et en moyenne, le participant moyen à cette étude a amélioré la valeur de son entreprise de 18 %, vous pouvez donc dire : "D'accord, 18 %. Eh bien, ce n'est pas grave. Eh bien, en fait, si vous pensez au contexte de ceci est votre atout le plus précieux, votre entreprise peut très probablement être votre maison, mais elle est probablement encore plus précieuse que votre entreprise et ensuite votre maison. Et nous avons la chance d'obtenir une croissance de 5 ou 7 % dans notre maison.

John Warrillow : Si nous pouvons créer 18 % de valeur ajoutée dans notre entreprise en seulement huit mois, vous annualisez cela, c'est peu importe, plus de 20 %, donc c'est un impact énorme. Je pense donc que c'est un voyage de toute une vie, John, tant que l'entreprise existe, je pense que vous devriez la peaufiner et la peaufiner pour la vendre, mais même en aussi peu que huit mois, je pense que vous pouvez avoir un impact significatif sur la valeur de votre entreprise.

John Jantsch : Alors, John, où quelqu'un peut-il se renseigner, je sais que vous avez une évaluation orale, qui aidera les gens à démarrer sur ces huit pilotes. Alors dites aux gens où ils peuvent trouver ça.

John Warrillow : Valuebuilder.com et vous avez raison, il y a le questionnaire Value Builder. C'est gratuit à prendre. Cela vous donnera votre score sur 100. Une moyenne d'utilisateurs typique est d'environ 59 sur 100 possibles. Les gens qui obtiennent un score de 90 ou plus, donc ce serait notre genre de stars, reçoivent plus d'offres plus du double de celui de l'utilisateur moyen. Donc, c'est juste sur value builder.com.

John Jantsch : Eh bien, John, c'était génial de vous retrouver comme toujours, et je sais que vous allez travailler avec notre réseau de consultants en fonction du moment où les gens écoutent ce mois d'octobre à Savannah, en Géorgie. Ce n'est donc qu'un autre des avantages de faire partie du réseau de consultants en marketing Duct Tape. Vous entendez des gars intelligents comme John. Alors, Jean.

John Warrillow : J'ai hâte d'assister à cette session, car je pense que l'autre chose dont nous avons parlé aujourd'hui est l'importance du marketing pour presque chacun de ces moteurs. J'ai donc hâte d'être avec vos gars et d'apprendre d'eux autant qu'ils m'enlèveront peut-être quelques choses aussi.

John Jantsch : Génial. Merci encore, John. Avec un peu de chance, eh bien, je sais, nous vous verrons bientôt là-bas sur la route.

John Warrillow : J'ai hâte d'y être.