Retour aux podcasts

Transcription

John Jantsch : Hé, cet épisode du podcast Duct Tape Marketing vous est présenté par Rev.com. Nous faisons toutes nos transcriptions ici sur le podcast Duct Tape Marketing en utilisant Rev.com. Et je vais vous faire une offre spéciale dans un instant.

John Jantsch : Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast Duct Tape Marketing. Voici John Jantsch, et mon invité aujourd'hui est Ian Altman. Il est une sommité en matière d'accélération de la croissance des entreprises et des ventes. Il est également co-auteur du livre à succès, Same Side Selling : How Integrity and Collaboration Drive Extraordinary Results for Sellers and Buyers . Alors, Ian, bienvenue dans l'émission.

Ian Altman : John, merci de me revoir.

John Jantsch : Alors, disons juste le titre, il y a beaucoup de livres de vente, beaucoup de méthodologies de vente, qu'est-ce que Same Side Selling apporte de nouveau dans le monde de la vente ?

Ian Altman : Eh bien, c'est vraiment une approche moderne. Si vous y réfléchissez, presque tous les livres de vente qui ont été écrits utilisent soit une métaphore du jeu, soit une métaphore de la bataille. Et dans un jeu, vous avez un gagnant et un perdant. Et dans une bataille, le perdant meurt. Et puis on se demande pourquoi on se retrouve dans cette position contradictoire entre acheteur et vendeur. Et le modèle que nous avons mis en avant dans Same Side Selling est une métaphore de puzzle qui dit : « Écoutez, avec votre client, vous avez un sac contenant des pièces de puzzle. Ils ont un sac avec des pièces de puzzle dedans.

Ian Altman : À moins que nous ne nous asseyions côte à côte à une table et que nous mettions nos pièces sur la table, nous ne savons pas si nous avons ou non une crise. Il ne s'agit donc pas de persuasion ou de coercition. Vous ne pouvez pas contraindre quelqu'un si ce sont des pièces de puzzle qui ne correspondent pas à votre puzzle. Et donc, c'est beaucoup plus équitable. Ce n'est pas un concours de beauté, "Choisissez-moi, choisissez-moi." C'est plutôt : « Est-ce que j'ai quelque chose qui a de la valeur pour toi ? Et puis-je vous aider mieux que quelqu'un d'autre ? Et si c'est le cas, nous avons quelque chose à dire. Et sinon, cela ne vaut peut-être pas notre temps.

John Jantsch : Donc, j'imagine la personne qui vient d'obtenir son quota pour ce trimestre et qui écoute l'émission en disant : « Oui, mais... Ouais, mais... je... », n'est-ce pas ?

Ian Altman : Bien sûr.

John Jantsch : Je veux dire, alors comment amener cette personne à penser… Parce que c'est probablement une approche à long terme, n'est-ce pas ? Je veux dire, vous dites qu'il y a des moments où vous devez dire : « Nous ne devrions pas être ensemble. Nous ne devrions pas jouer ensemble. Alors, comment amener cette personne qui est poussée à faire un numéro ?

Ian Altman : Eh bien, voici la partie intéressante. Nous avons toutes ces études de cas dans la deuxième édition de Same Side Selling qui présentent les entreprises qui ont réalisé une croissance extraordinaire, tout en poursuivant en réalité moins d'opportunités. Ainsi, la vieille école était un jeu de ventes et de chiffres. Vous avez juste à faire autant d'appels téléphoniques. Et notre approche est qu'il ne s'agit pas de… Si vous reconnaissez qu'il ne s'agit pas de persuasion ou de coercition, il s'agit de trouver la meilleure solution, alors au lieu de simplement dire : « Je veux parler à toute personne ayant un pouls. Vous dites : « Vous savez quoi ? Ce sont les trois problèmes qu'une entreprise… en tant qu'entreprise, nous sommes vraiment doués pour résoudre.

Ian Altman : Et si je peux trouver des personnes qui font face à ces défis. J'ai de bonnes chances de capter leur attention. Et ce sont des problèmes suffisamment importants, ils sont susceptibles de dépenser de l'argent pour les résoudre. Par opposition à la vieille école était, "Laissez-moi obtenir n'importe qui avec un pouls. Et maintenant que je les ai avec un pouls, espérons que je pourrai peut-être les faire tomber dans le coma et qu'ils signeront accidentellement un contrat. Et c'est juste une façon futile d'essayer de développer votre entreprise. Ainsi, dans de nombreux cas, il s'agit de rétrécir votre champ d'action plutôt que d'élargir votre champ d'action.

John Jantsch : Oui. Je dis depuis des années que je pense souvent que l'entreprise qui peut le mieux expliquer ou communiquer le problème est probablement celle qui sera invitée. Mais qu'en est-il de… je veux dire, je sais aussi… Comme je reçois des appels tout le temps, "J'ai un site Web cassé, venez le réparer." Eh bien, c'est un peu le problème, mais ce n'est pas le vrai problème. Tu sais?

Ian Altman : Oui.

John Jantsch : Et souvent, nos clients ne savent pas quel est le vrai problème. Ils savent juste où ça fait mal.

Ian Altman : Oui.

John Jantsch : Alors, comment définir où ça fait mal d'une manière qui renvoie à ce que nous pouvons faire pour apporter de la valeur ?

Ian Altman : Eh bien, par exemple, disons que quelqu'un propose des services informatiques à des cabinets d'avocats. Ainsi, ils pourraient dire : "Eh bien, nous aidons les entreprises qui ont des problèmes avec leurs services informatiques." Et le problème est que tous ceux qui font du service informatique vont dire la même chose. Mais qu'est-ce qui va réellement faire bouger l'aiguille pour le cabinet d'avocats ? Eh bien, ce qui va vraiment faire bouger les choses pour le cabinet d'avocats, c'est une fois qu'il reconnaît qu'il perd du temps facturable, une fois qu'il se rend compte que ses problèmes technologiques ont un impact sur sa capacité à attirer et à retenir les jeunes associés qu'il veut et dont il a besoin pour grandir et avoir une planification de la relève.

Ian Altman : Il s'agit de comprendre qu'ils pourraient avoir un impact sur la réputation de leur entreprise lorsque les choses ne vont pas bien. Donc, je ne dirais pas : « Oh, je résous les problèmes informatiques ». Si j'étais eux, je dirais: "Eh bien, nos clients viennent à nous." Et c'est quelque chose que nous appelons dans les livres un pitch Same Side. "Nos clients viennent nous voir lorsqu'ils sont confrontés à l'un des deux ou trois problèmes majeurs d'un cabinet d'avocats." La première est qu'ils ont des problèmes informatiques qui leur font perdre du travail facturable et du temps facturable. Donc, ce sont des partenaires et des associés qui sont frustrés parce qu'ils passent du temps sur quelque chose. Et puis ça se perd. Ils doivent le recréer.

Ian Altman: La deuxième chose qui cause, c'est que tout à coup, ils manquent maintenant les délais. Ils pourraient potentiellement perdre ces clients à plus long terme. Et la troisième chose est que cet homme… parce qu'ils ont tous ces problèmes informatiques, les associés plus récents et plus jeunes qu'ils essaient d'attirer disent : « Mec, vous n'êtes pas pertinents. Comment se fait-il que je ne puisse pas accéder à ce contenu de n'importe où, n'importe quand ? C'est ce que nous recherchons ? Donc, pour les bonnes entreprises, ils nous disent que nous avons une solution qui rationalise tout cela, de sorte que ces problèmes disparaissent.

Ian Altman : Mais la façon dont nous l'abordons, « Mec, ce n'est pas la bonne solution pour toutes les entreprises. Donc, je ne sais pas encore si nous pouvons vous aider. Mais si c'est quelque chose que vous rencontrez, je suis heureux d'en savoir plus pour voir si nous pouvons vous aider. Et l'idée est qu'à aucun moment je ne parle vraiment de la technologie.

John Jantsch : Oui. Le fait que c'est presque toujours d'actualité, n'est-ce pas ? Je veux dire, si vous pouviez résoudre ces problèmes, je me fiche de la façon dont vous le faites.

Ian Altman : Exactement. Si ma solution était, j'ai 1500 gerbilles dans une arrière-salle. Vous auriez deux questions. La première consiste à me montrer 20 autres entreprises qui en tirent des résultats. Et la seconde est, est-ce légal ? Droit? Et si les deux réussissent, vous vous direz : « Mec, tu ne veux même pas savoir comment nous l'avons résolu. Mais notre informatique bourdonne.

John Jantsch : Donc, l'un des types d'éléments fondamentaux de ce livre ou de votre approche. Est-ce l'idée de trouver un impact ensemble. Alors, vous voulez déballer cette idée ?

Ian Altman : Oui. Donc, l'idée de trouver un impact est que nous avions cette notion de toujours fermer votre ABC, rendue célèbre par Alec Baldwin et Glengarry Glen Ross . Alors, fermez toujours. Et au lieu de cela, nous voulons penser à trouver un impact ensemble. Ce qui veut dire, disons, et en utilisant le même exemple, si quelqu'un dans un cabinet d'avocats disait : « Oh, nous avons des problèmes informatiques. "Eh bien, oui, mais cela cause-t-il vraiment suffisamment d'angoisse dans votre entreprise pour que cela vaille la peine de résoudre ce problème?" Donc, ce que nous essayons de faire, c'est de découvrir, est-ce que ce problème a suffisamment d'impact ?

Ian Altman : Est-ce suffisamment important pour résoudre, pour que cela vaille la peine de consacrer notre temps à les aider à trouver une solution ? Parce qu'il y a des choses auxquelles les gens sont confrontés qui sont une sorte de nuisance, mais ils ne dépenseront jamais d'argent pour essayer de les réparer. Et la chose la plus frustrante dans une entreprise, c'est quand quelqu'un semble intéressé et que vous passez des semaines ou des mois à travailler avec lui. Et vous perdez pour une non-décision. Et ils disent simplement: "Non, nous allons nous en tenir à ce que nous avons." Et vous pensez, "Pourquoi ai-je perdu mon temps avec ces gens?" Donc, trouver un impact ensemble est une série de questions que nous posons pour comprendre, est-ce que ce problème est probablement quelque chose pour lequel ils dépenseront de l'argent ?

John Jantsch : Donc, je peux entendre Alec Baldwin, "Asseyez-vous, le café est pour les gens qui trouvent un impact ensemble."

Ian Altman : Oui. C'est vrai.

John Jantsch : Quelque chose comme ça. De toute façon. Alors, un des… En fait, vous consacrez un chapitre entier à ça, cette idée de trouver des gens suffisamment motivés pour investir dans une solution. Parce que je pense qu'ils sont… C'est vraiment facile de trouver des gens qui ont une fuite de pétrole. Cette partie est en fait assez facile. Mais comment faire la différence entre ces personnes qui ont clairement besoin de nous pour les aider et celles qui sont motivées à investir dans une solution ?

Ian Altman : Eh bien, ce sont donc des questions simples. C'est des choses comme… Donc, quelqu'un dit : « Oui, nous avons ce problème informatique. Et vous dites: "Alors, que se passe-t-il si vous ne résolvez pas cela?" Et ce que vous essayez de faire, c'est d'être curieux de voir s'ils peuvent vous convaincre que le problème vaut vraiment la peine d'être résolu. Trop souvent, quelqu'un dit : « Oh, j'aimerais résoudre nos problèmes informatiques ». Et les gens reviennent et ils le prévoient à 90 % parce que quelqu'un a dit : « Oh, ils nous ont contactés à propos de problèmes informatiques ». Mais si vous posez la question, "Eh bien, que se passe-t-il si vous ne le résolvez pas?" « Oh rien, ça dure depuis des années. Et ce n'est pas grave. "Euh, d'accord."

Ian Altman : Donc, c'est un grand défi que si vous n'avez pas ce genre de questions, vous pouvez chasser des arcs-en-ciel toute la journée. Alors, vous parliez tout à l'heure de quoi s'occupe la personne qui a un quota ? Eh bien, la réalité est que cette personne qui a un quota doit reconnaître que vous pouvez… Et si elle pouvait doubler son taux de croissance tout en recherchant 40 % d'opportunités en moins ? Et nous avons des études de cas d'entreprises qui l'ont fait. Il s'agit donc simplement de vous concentrer sur les personnes qui comptent le plus. Et avoir une méthode pour le faire. Parce que franchement, la façon dont la plupart des gens évaluent une bonne réunion d'affaires aujourd'hui ne vous donne pas vraiment une bonne idée. Et c'est assez drôle comment les gens le font.

John Jantsch : Eh bien, c'est drôle. Encore une fois, je reviens à mon exemple qui m'arrive tous les jours, c'est que les gens nous appellent et disent : « Oui, nous avons besoin d'un nouveau site Web parce que l'ancien est vraiment obsolète. Mais nous n'allons probablement pas payer autant pour cela, car nous n'obtenons pas vraiment de pistes de toute façon. Vous voulez juste dire, "Eh bien, je sais pourquoi vous n'obtenez aucune piste." Mais vous savez, c'est un de ces cas où je préfère ne même pas poursuivre cette personne. Parce que même si nous... parce que je pense que le...

John Jantsch : Bien sûr, beaucoup de gens avec qui vous traitez sont des vendeurs et parfois ils… vous savez, une fois le contrat signé, ils sortent. Mais dans mon monde, où nous allons peut-être également livrer, la pire chose que nous puissions faire est de signer un client qui n'a pas la bonne motivation. Parce qu'ils vont être une douleur dans le cul.

Ian Altman : Oui. Eh bien, et gardez à l'esprit, ce que vous pourriez faire, c'est que lorsque cette personne appelle, vous pouvez dire : « Ainsi, lorsque les gens nous appellent, ils recherchent généralement une solution à l'un des trois niveaux. Au niveau de base, c'est "Hé, regardez, nous savons exactement ce que nous voulons avec notre nouveau site Web, nous voulons juste que quelqu'un soit capable d'exécuter exactement ce que nous voulons". Et c'est ce que nous appelons le niveau effectif. Le niveau suivant, nous l'appelons le niveau amélioré. Le niveau amélioré est quelqu'un qui va vous présenter de nouvelles idées, de nouveaux concepts et peut-être de nouvelles technologies pour amener votre site Web au niveau supérieur. Au plus haut niveau, c'est ce que nous appelons le niveau engagé. C'est là que quelqu'un est lié aux buts et objectifs de votre entreprise. Et recommandera des stratégies de marketing numérique qui peuvent aider à obtenir ces résultats mesurables et reproductibles. Alors, quel niveau recherchez-vous ? »

John Jantsch : Nous appelons ceux de mon monde, Build, Grow et Ignite.

Ian Altman : Oui.

John Jantsch : Exactement ce que vous venez de décrire.

Ian Altman : Oui. Donc, l'idée est qu'alors ce que vous faites, c'est de dire : "Eh bien, que cherchez-vous ?" Parce que devinez quoi ? La personne qui veut juste être facturée n'a probablement pas d'importance. Droit? La personne qui veut juste être efficace n'est peut-être pas votre client idéal, mais elle peut être idéale pour quelqu'un d'autre, mais pas pour vous.

John Jantsch : L'épisode du podcast Duct Tape Marketing vous est présenté par Rev.com. Il y a tellement de raisons ridiculement valables pour commander des transcriptions. Vous pouvez écrire des articles de blog entiers, diable, vous pouvez écrire un livre entier simplement en le prononçant et en demandant à Rev de rédiger une transcription que vous pourrez ensuite ramener à la maison. Je veux dire, si vous voulez enregistrer une réunion pour avoir des notes. Encore et encore, il y a tellement de bonnes raisons.

John Jantsch : Si vous voulez juste prendre des notes lorsque vous écoutez quelque chose et que vous voulez juste enregistrer ces notes et les obtenir. C'est incroyable ce que les raisons que vous pouvez trouver pour faire cela. Et Rev obtient ces transcriptions, comme je l'ai dit, ils font notre podcast. Ils vous renvoient ces transcriptions très rapidement. Et je vais vous faire une offre d'essai gratuite. Si vous allez sur Rev.com/blog/DTM. Et ce sera aussi dans les notes de l'émission. Mais, vous allez obtenir un coupon de 100 $ pour les essayer. Et je vous propose de le faire.

John Jantsch : Donc, un autre changement important dans le monde de la vente, je pense, est que l'acheteur, dans de nombreux cas, a accès à de nombreuses informations. Certains d'entre eux sont vraiment bons. Certaines d'entre elles sont trompeuses. Mais néanmoins, ils ont l'impression que, dans de nombreux cas, ils sont assez éduqués. Alors, comment un vendeur maintenant peut-il augmenter sa valeur en enseignant ?

Ian Altman : Eh bien, il y a donc quelques concepts derrière cela. Il s'agit en grande partie d'aider le client à comprendre, non seulement, quels pourraient être les autres impacts sur son entreprise s'il ne résolvait pas ce problème. Mais aussi, comment d'autres personnes peuvent voir des résultats qui peuvent ou non résonner avec eux. Et donc, si nous pouvons donner aux gens une structure pour ces réunions, cela fonctionne très bien. Comme je l'ai dit, ce qui se passe historiquement, c'est que quelqu'un sort d'une réunion, et nous avons tous entendu le représentant des ventes qui est enthousiasmé par une réunion dire : « Oh, John, j'ai eu la meilleure réunion. Nous avions prévu de parler seulement 15 minutes et la réunion a duré une heure. Et oh mon dieu, mec, nous deux, mec, nous nous sommes réunis et nous avons juste cliqué. Nous nous sommes connectés. C'était incroyable. C'était magique. Et nous avons déjà convenu que la semaine prochaine, nous avons déjà fixé un moment pour nous revoir.

Ian Altman : Et le problème avec ça, c'est que ce serait une façon fantastique de résumer une bonne rencontre si elle avait été mise en place sur un site de rencontre en ligne. Mais ce n'est pas un bon moyen d'évaluer une bonne réunion d'affaires. Et donc, l'une des choses que nous avons ajoutées à Same Side Selling est cette notion de quelque chose que nous appelons les Same Side Quadrants. Et dans les quadrants du même côté, l'idée est qu'il s'agit d'une méthode pour prendre des notes lors d'une réunion afin que nous puissions avoir une compréhension mutuelle avec notre client sur ce qui pourrait être important.

Ian Altman : Et l'idée est que, sur une feuille de papier vierge, nous dessinons une ligne verticale au centre d'une page, une ligne horizontale à travers celle-ci, créant quatre quadrants. En haut à gauche, nous prenons des notes sur le problème dont ils souhaitaient discuter avec nous. Et cela pourrait commencer par dire simplement : "Hé, qu'est-ce qui vous a inspiré à nous rencontrer aujourd'hui ?" "Oh, tu sais quoi, Johnny, nous pensons juste à avoir un nouveau site Web." "D'accord." Et vous pourriez poser des questions comme : « Depuis combien de temps cela dure-t-il ? Qu'as-tu essayé par le passé ? Qu'est-ce qui marche ? Qu'est-ce qui ne l'est pas ? Super." Et puis nous posons cette excellente question qui dit : "Alors, que se passe-t-il si vous ne résolvez pas cela ?"

Ian Altman : Et maintenant, nous passons de la prise de notes dans le quadrant supérieur gauche du problème, nous passons maintenant à l'impact et à l'importance, qui est le quadrant supérieur droit. Et c'est là que nous essayons de quantifier l'impact de leur organisation de ne pas résoudre le problème. Et essayez aussi, et découvrez à quel point cela est important par rapport à d'autres choses dans leur assiette ? Donc, nous allons obtenir des informations à ce sujet. Ensuite, nous devons reconnaître, et je sais que vous en parlez également, que ce n'est pas parce que vous passez de l'argent que c'est réussi.

Ian Altman : Alors, que pouvons-nous mesurer ensemble ? Quels sont les résultats tangibles qui seraient significatifs ? Donc, que nous sachions que nous réussissons. Parce que bon sang, si à la fin du projet je veux avoir un moment de high-five avec toi. Je veux m'assurer que vous et moi sommes tous les deux d'accord pour dire que c'est digne d'un high-five. Alors à quoi ça ressemble ? Et c'est dans le quadrant inférieur gauche. Et puis le quadrant inférieur droit, nous prenons des notes sur qui d'autre pourrait avoir besoin d'être impliqué. Et bien sûr, les vendeurs ont appris à poser les pires questions de la planète sur qui d'autre doit être impliqué.

Ian Altman : Parce qu'ils posent une question du type : "Eh bien, qui est le décideur ?" Lorsque vous posez cette question, c'est un peu comme si vous disiez : « Alors, John, je me rends compte que l'entreprise ne vous confierait peut-être pas cela. Alors, qui est le décideur ? » Et cela crée cette tension contradictoire instantanée. Au lieu de… Mais que se passerait-il si à la place, ils disaient : « Alors, John, qui d'autre aurait une opinion sur l'impact de l'organisation ? Qui d'autre est le plus directement touché par ce problème ? Et qui d'autre aurait une opinion sur la façon dont nous mesurons cela ? Et qui pourrait penser que nous sommes totalement fous de mesurer les choses dont vous et moi avons déjà discuté ? Qui pourrait intervenir à la 11e heure, nous n'en avons pas entendu parler auparavant ? »

John Jantsch : Oui, parce que souvent, il y a des gens dans les entreprises qui n'ont peut-être pas à approuver un accord, mais ils peuvent certainement le tuer, n'est-ce pas ?

Ian Altman : Exactement. Donc, ces gens, pour savoir qui ils sont. Et puis posez une question simple qui dit : "Alors, quelle est la meilleure façon pour nous d'inclure ces personnes d'une manière qui vous convient ?" Et donc maintenant, ce que nous avons, c'est que nous avons cette feuille de papier qui… Nous produisons en fait ces journaux que les gens peuvent utiliser, ces journaux du même quadrant. Et l'idée est que les gens peuvent prendre des notes dans tous ces quadrants et à la fin, vous avez ce qui équivaut à une analyse de rentabilisation concise pour ce client qui détermine s'il est logique d'aller de l'avant ou non.

John Jantsch : Oui. Et je suppose que vous conseillez également. Je sais que je suis assis ici en train de penser que si je devais passer par ce processus, je m'assurerais que cela figure également dans une proposition. Que nous étions d'accord sur ces choses. Et c'est pourquoi …

Ian Altman : Absolument. Ouais. C'est ce que nous appelons une analyse de rentabilisation concise. Il y a tout un modèle et un format que nous disons aux gens. C'est donc ce que vous envoyez ensuite au client, c'est-à-dire tous ses mots. Donc, ça parle très peu de votre solution. Il parle, presque exclusivement de voici ce que vous avez partagé avec moi. Et le plus drôle, c'est que le client dira souvent : « Vous savez, nous n'y avions jamais pensé de cette façon auparavant. Mais, mec, vous nous comprenez totalement. C'est génial. Nous avons hâte d'aller de l'avant.

John Jantsch : Donc, vous avez déjà fourni de la valeur, peut-être plus que n'importe qui d'autre qui a essayé de leur vendre quoi que ce soit ?

Ian Altman : Exactement. Donc, en termes d'éducation, vous les avez maintenant aidés à comprendre pourquoi ce problème vaut la peine d'être résolu. Maintenant, gardez à l'esprit que vous les avez éduqués en utilisant leurs propres informations. Mais maintenant, ils s'en vont, parce que voilà le truc, ils viennent de vous convaincre que c'est un problème vraiment sérieux. Et devinez qui d'autre ils ont convaincu ? Ils se sont convaincus.

John Jantsch : Vous savez, et ce qui est intéressant quand vous parlez de cet impact, vous savez, parfois vous demandez à quelqu'un de voir l'impact de la croissance des revenus et des bénéfices et ainsi de suite. Mais nous travaillons avec de nombreux propriétaires de petites entreprises qui se font sucer la vie et s'ils pouvaient résoudre un problème de marketing, ils pourraient peut-être mieux dormir la nuit. Et je pense que nous pourrions… Parfois, nous sous-estimons la valeur de ces choses intangibles qui ont un impact.

Ian Altman : Absolument. Je veux dire, les gens qui sont des gestionnaires de fortune, par exemple, la plupart de leur message, parce qu'ils ne peuvent pas garantir un rendement pour les gens. Je veux dire qu'ils sont exclus même de parler de retours. Mais ce qu'ils peuvent faire, c'est dire : « Écoutez, les gens viennent nous voir parce qu'ils sont juste… aujourd'hui, ils n'ont pas l'impression d'avoir un plan. » Donc, cela leur donne beaucoup d'angoisse. Ils recherchent la tranquillité d'esprit.

Ian Altman : Ils veulent savoir qu'ils ont un plan sur lequel ils peuvent compter et sur lesquels ils peuvent compter. Et, "Eh bien, donc de zéro à 10, à quel point pensez-vous que vous êtes bien positionné pour cela aujourd'hui ?" Et c'est comme, "Oh, je ne sais pas, comme un cinq." " D'accord. Pourquoi cinq?" « Eh bien »                          ? Et maintenant, les travaux d'adduction d'eau commencent. « Eh bien, parce que je ne peux pas faire ça. Je ne peux pas faire ça. Je ne sais pas si mes enfants pourront aller à l'université. Et bla, bla, bla." "D'accord" Maintenant, nous avons eu une vraie conversation.

John Jantsch : Donc, une des choses que j'ai certainement découvertes au fil du temps, vous savez, je n'ai aucun problème à poser des questions difficiles maintenant. Car le contraire est terrible. Mais quelqu'un qui débute peut parfois ne pas ressentir la posture nécessaire pour engager une conversation sur l'impact avec quelqu'un parce que «Hé, je suis juste théoriquement ici pour vous vendre XYZ. Ai-je la permission de poser des questions sur l'impact ? » Je dis simplement que c'est probablement un problème que les gens ressentent. Est-ce?

Ian Altman: Eh bien, voici le truc, si je dis à quelqu'un que votre travail consiste à aller là-bas et à vendre ce truc, que les gens en aient besoin ou non. Ensuite, je viens de créer mon propre problème. Si je dis : « Votre travail consiste à déterminer d'abord et avant tout si ces personnes ont un problème qui mérite d'être résolu. Et vous pouvez être totalement transparent avec les clients et leur dire : « Écoutez, nous ne savons tout simplement pas si cela aura suffisamment d'impact pour vous pour que cela en vaille la peine. Et si ce problème est suffisamment important pour qu'il vaille la peine d'être résolu, alors, je veux juste vous poser quelques questions. Parce que la dernière chose que nous voulons que vous fassiez, c'est de dépenser de l'argent et d'acheter quelque chose qui n'en vaut pas la peine pour vous.

John Jantsch : Oui. Et cela devrait dès le départ, laisser quelqu'un mettre son, en quelque sorte, bouclier de vendeur vers le haut, vers le bas, n'est-ce pas ?

Ian Altman : Exactement. Ouais, parce que c'est quelque chose que nous appelons… Donc, le Same Side Pitch suit le modèle de Entice, Disarm, and Discover. Ainsi, dans cet exemple précédent, lorsque j'ai dit : "Eh bien, bon sang, nos clients, ces cabinets d'avocats viennent nous voir lorsqu'ils sont confrontés à ces problèmes." Remarquez qu'après avoir décrit les problèmes que nous résolvons avec d'excellents résultats, j'ai dit : « Mais, tous ceux à qui nous parlons ne sont pas la bonne personne pour résoudre ce problème. » Et permet à quelqu'un de dire : « Oh, alors vous n'êtes pas comme tous ces vendeurs qui jurent juste que « Oh oui, nous avons la solution parfaite pour vous. C'est quoi ton problème encore ?"

Ian Altman : C'est un peu comme si un chirurgien venait vous voir et vous disait : « Hé, John. Écoute, je peux t'avoir beaucoup. Je peux vous faire venir mardi prochain pour cette opération du tennis-elbow. Vous savez, comme, "Eh bien, je ne pense pas que j'ai le coude de tennis." "D'accord, et si je le réduisais ? Et si je pouvais te faire entrer lundi au lieu de mardi ? » Et je veux dire, c'est comme, "Mais je ne pense pas que j'ai le coude de tennis." "Et si on faisait les deux bras pour le même prix ?" Et c'est comme, "Mec, je ne pense pas avoir la condition que tu traites." "Et si j'impliquais aussi votre conjoint?" C'est comme, tu sais, juste… C'est ce que ça fait. C'est génial.

John Jantsch: Mais je pense que l'une des choses que vous dites et je ne dis pas que c'est sous-entendu. Mais je pense que ça vaut la peine de le rappeler. Est-ce que je pense que nous devons avoir une bonne idée de ce dans quoi nous sommes réellement bons. Quel problème nous résolvons, la bonne situation. Je sais, encore une fois, après des années et des années et des années à faire cela, vous savez à l'intérieur… Excusez-moi. Cinq minutes environ, je peux en quelque sorte dire: «Ouais, ça va être un bon ajustement ou ça ne l'est pas. Ou nous pouvons vraiment aider cette personne. Ou nous ne pouvons pas. Et je pense que ça vient avec le temps. Mais je pense que c'est quelque chose que les gens doivent vraiment passer du temps à comprendre. Vous savez, un client qui ne correspond pas ne va probablement pas être rentable, il va probablement devenir un détracteur à un moment donné.

Ian Altman : Bien sûr.

John Jantsch : Alors, comment les gens… C'est une question simple, mais je pense, vous savez, comment conseillez-vous aux gens d'avoir une idée réelle de ce qu'ils sont bons à résoudre ?

Ian Altman : Eh bien, c'est drôle que vous disiez cela. C'est l'une des questions les plus difficiles que je pose aux gens. Alors, je dirai ceci à l'un d'entre eux : "Alors, donnez-moi l'un des problèmes que vous résolvez ?" Et le plus souvent, leur réponse est la description de leur service. Donc, par exemple, si je disais à quelqu'un, et ce ne serait pas dans votre équipe parce que votre équipe comprend cela. Mais si je disais à quelqu'un qui a fait du marketing digital : "Alors, quels problèmes résolvez-vous ?" "Eh bien, nous créons des sites Web et des campagnes sur les réseaux sociaux." "D'accord. Je ne pense pas que ce soit un problème. Cela ressemble à un service que vous proposez. Mais quel problème cela résout-il ?

Ian Altman: Et donc l'exemple que je donne aux gens utilise un terme inventé par un de mes amis, Bob London, appelé Elevator Rant. Ainsi, l'idée de la diatribe d'ascenseur étant la version à l'envers du pitch d'ascenseur. C'est que vous montez dans un ascenseur, les portes sont sur le point de se fermer. Juste avant qu'ils ne ferment, quelqu'un enfonce son bras, les portes s'ouvrent. Deux personnes représentant votre client idéal montent avec vous dans l'ascenseur. Les portes se ferment. De quoi se plaindraient-ils les uns aux autres à propos de quelque chose que lorsque vous l'entendez, vous pensez: «Mec, nous pouvons résoudre cela mieux que quiconque. En fait, ils ont de la chance d'être dans l'ascenseur avec nous. Parce que nous pouvons vraiment les aider.

Ian Altman : Et donc, si vous vous mettez dans ce contexte, ils ne vont pas dire : « Oh, vous savez, j'ai besoin d'une entreprise de marketing numérique parce que j'ai cherché sur Google le marketing numérique et rien n'est venu. Droit? Ça ne va pas arriver. Mais ils pourraient dire : « Mec, j'en ai marre de dépenser tout cet argent en publicité et en marketing. Mais cela n'affecte pas le nombre de personnes qui franchissent la porte et le nombre de personnes qui achètent nos produits. » Ou, "Je suis fatigué de dépenser de l'argent sur des trucs. Mais je ne suis pas sûr de ce qui fonctionne, de ce qui ne fonctionne pas. Donc, j'ai l'impression que nous dépensons peut-être de l'argent dans des domaines qui n'ont pas d'importance et que nous ne dépensons pas assez dans des domaines qui font une différence.

John Jantsch : Alors, Ian, dites aux gens où ils peuvent en savoir plus sur votre travail et sur la vente de même côté. Et vous avez mentionné quelques outils et je pense que vous les avez également sur votre site Web.

Ian Altman : Absolument. Donc, si vous visitez SameSideSelling.com, vous entendrez tout sur le livre. Et il y a le matériel bonus et les études de cas, etc. Et puis, je suis impossible de ne pas trouver sur les réseaux sociaux et en ligne @IanAltman. C'est donc IanAltman.com. Et sur à peu près toutes les plateformes de médias sociaux, c'est Ian Altman.

John Jantsch : Eh bien, Ian, merci de vous joindre à nous. Et j'espère que nous vous verrons là-bas sur la route. Ou peut-être, quelque part dans le Midwest même, assez tôt.

Ian Altman : Oh, espérons-le, John. Prenez soin de vous.