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John Jantsch : Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast Duct Tape Marketing. Je suis John Jantsch et mon invité aujourd'hui est David Finkel. Il est le fondateur et PDG de Maui Mastermind, et il est également l'auteur d'un livre dont nous allons parler aujourd'hui. La formule de la liberté : comment réussir en affaires sans sacrifier votre famille, votre santé ou votre vie . Alors bienvenue David.

David Finkel : Oh John, un plaisir d'être de retour ici dans la série.

John Jantsch : Il y a donc eu beaucoup de travail récemment que j'ai couvert, que beaucoup d'auteurs ont couvert, à propos de cette idée que travailler plus dur et plus longtemps n'est clairement pas la réponse. Est-ce une façon de résumer peut-être la thèse derrière la formule de liberté ?

David Finkel: C'est sûr, et je vais donner une métaphore différente pour cela. Je pense que nous opérons dans le monde dans deux économies différentes. Il y a une économie, nous l'appelons l'économie du temps et de l'effort, et dans une économie du temps et de l'effort, nous pensons que nous sommes payés pour les heures, les efforts et l'attitude, n'est-ce pas ? S'il s'agissait d'un film hollywoodien, nous choisirions probablement Rocky comme enfant de l'affiche. Et nous disons: "Eh bien, hé, il est devenu champion des poids lourds." Et je dirais simplement à quelqu'un qui y pense, premièrement, c'était Hollywood dans les années 1970, mais deuxièmement, il doit y avoir une meilleure façon de réussir dans les affaires, que ce soit votre propre entreprise ou que vous soyez un dirigeant clé ailleurs, que de simplement absorber des heures et des heures et des heures de punition et d'engagement pour une carrière pour avoir cela.

David Finkel : Alors il y a l'autre économie qui opère dans les coulisses. Nous appelons cela l'économie de la valeur, et dans l'économie de la valeur, nous sommes payés pour les résultats. Et tout le monde dit: "Oh, j'ai compris." Cela devient presque un cliché dans notre culture que je devrais travailler intelligemment, pas dur. Mais la réalité est que la plupart des gens ne savent pas comment opérationnaliser cela, comment le faire face à plus de 100 e-mails par jour, probablement quatre flux d'applications différents, des flux de texte et d'autres choses auxquelles ils sont confrontés. Le monde vient de changer. Je veux dire, il est si facile de travailler de n'importe où et à tout moment, et les attentes autour de cela ont été telles que nous n'avons pas mis à jour la façon dont nous concevons la façon dont nous gérons notre journée, semaine, trimestre et entreprise pour s'adapter à cela afin que nous nous comportons en fait dans l'économie de la valeur. Parce que la plupart des gens… La plupart des gens disent : « Bien sûr, je devrais être dans l'économie de la valeur. Mais nous ne réalisons pas comment nous vivons nous-mêmes dans l'économie de temps et d'efforts, ou pire encore, nous poussons notre personnel à se comporter subtilement de cette manière en termes de temps et d'efforts.

John Jantsch : Oui. Et je pense que c'est certainement, comme je vous ai écouté, et je sais que nous allons déballer cela, cela doit vraiment être une chose intentionnelle aussi parce que, mec, il y a beaucoup de voleurs de temps là-bas qui, comme vous l'avez dit , ça peut en quelque sorte inconsciemment… La journée passe et toi, tu rentres à la maison, et mon épouse me demande : « Alors qu'est-ce qui s'est bien passé aujourd'hui ? Eh bien, je ne sais pas, mais j'étais certainement occupé. Je pense que c'est un piège, n'est-ce pas ?

David Finkel : Absolument. C'est marrant. Donc, dans le chapitre deux du livre, nous avons ce quiz pour les 10 voleurs de temps. Nous avions fait cela à l'origine il y a environ quatre ans lors d'une grande conférence que nous avions, nous avions des réponses de propriétaires d'entreprise et de cadres clés. En moyenne, ces 10 choses prenaient 18 heures ou plus de leur semaine. Chaque année, 900 heures de leur vie professionnelle étaient consacrées à des activités qui ne créaient presque aucune valeur pour leur entreprise. Quand ils ont additionné ces heures chaque semaine, et j'ai dû multiplier cela par 48 en supposant qu'ils prenaient quatre semaines de congé, ils étaient terrassés. Voici ce qui est devenu encore pire, John, lorsque j'ai dit : "D'accord, pensez-vous que votre personnel [inaudible] est aussi bon, ou meilleur que vous, ou pareil ?" La plupart des gens ont dit à peu près la même chose ou pire, ce qui signifie qu'il ne s'agit pas seulement de leurs 900 heures, mais des 900 heures de leurs cinq membres de leur équipe de direction chacun. Et ils ont été horrifiés quand ils ont fait le calcul là-dessus,

John Jantsch: Nous n'avons que tant de jours, ou je suis désolé, tant de temps. Eh bien, je suppose que nous avons tant de jours, mais nous n'avons que peu de temps dans la journée. Et donc j'ai été un grand partisan de cette idée de se concentrer sur votre travail le plus rentable si vous n'avez que tant d'heures par jour. Mais comment conseillez-vous les gens… Parce que je sais que vous êtes d'accord avec cette idée, mais comment conseillez-vous aux gens de déterminer quel est leur travail le plus rentable ?

David Finkel : Oui. La première étape consiste à le faire par écrit. Et donc, je veux dire, je suppose que j'ai fait carrière non seulement en disant aux gens quoi faire, mais en étant cette personne rétentive anale qui dit toujours: "Eh bien, voici mécaniquement comment vous procédez pour le faire." Nous avons donc créé ce que nous appelons la matrice de valeur temporelle. Cette idée que le principe de Pareto ne va tout simplement pas assez loin. La règle des 80/20 est phénoménale, 20% de ce que je fais me donne 80% du résultat, mais je dois aller plus loin. Eh bien, alors qu'est-ce que 20 % des 20 % vont me rapporter ? Et nous appelons cela 20 % des 20 % de temps B, puis 20 % de ces 20 % des 20 % sont du temps A.

David Finkel : Donc, en examinant et en jouant, il y a 4 % d'éléments que nous faisons, nous appelons cela les choses idéales, qui génèrent d'énormes vallées, 60, 65 % de la valeur de la semaine. Et il y a un 1% magique, si vous travaillez réellement le calcul, c'est 0,8%, mais nous l'arrondissons, ce qui crée la moitié de la valeur. Donc, je commence par demander : "Eh bien, qu'est-ce que c'est sur la liste de paie que je suis là pour faire ?" Et donc j'ai donné un exemple tiré du livre pour mon entreprise, alors je dirige une entreprise de coaching d'affaires. Donc, les trois choses que je fais qui créent la valeur la plus élevée, numéro un, sont des lieux promotionnels à grande échelle où je peux être un porte-parole de l'entreprise pour attirer un grand nombre de personnes, et cela pourrait provenir d'interviews comme celle-ci, qui pourraient être de la colonne syndiquée que je fais pour ink.com, cela pourrait provenir d'un discours lors d'une grande conférence de l'industrie de notre marché cible. C'est une chose que je fais qui crée une valeur énorme.

David Finkel : Une autre chose que je fais qui crée une valeur énorme serait de développer mon équipe de direction et de la gérer pour la responsabilisation. Ce ne sont là que quelques exemples rapides. Ce que je sais ne crée pas beaucoup de valeur, je fais des choses, comme pour moi directement, plus de coaching. J'ai une excellente équipe d'entraîneurs qui s'occupe de ce coaching. Pour moi, c'est ce que j'appellerais le temps C. C'est précieux. Je peux le facturer à un tarif assez élevé, mais c'est limité pour ce que je fais. Et, je vais donner l'exemple d'un avocat, la plupart des avocats pensent : « Oh, qu'est-ce que je dois faire sur la liste de paie ? Pour produire des services juridiques. Eh bien, en fait, c'est juste du travail facturable.

David Finkel : Le travail facturable ne dépasse jamais cette valeur de 20 % du temps. Nous appelons cela le temps C. Mais peut-être que si je pouvais me concentrer sur ce que je peux faire qui apporte beaucoup plus de travail dans l'entreprise, ou comme l'un des cabinets d'avocats dont je parle dans le livre, il y a ce gars Marvin qui dirige un cabinet d'avocats prospère, et pour lui , prenant des décisions sur l'endroit où il devrait fixer sa structure tarifaire, qu'il avait été tellement occupé à faire un travail juridique réel qu'il n'avait jamais fait auparavant, et auquel il a vraiment réfléchi, a regardé ce que font ses concurrents et il s'est dit : "Eh bien, hé, je facturer 600 de l'heure pour mon temps. Je suis dans le haut de gamme." Je l'ai défié, j'ai dit : « Marvin, mais vos parajuristes et vos secrétaires juridiques vous facturent 30, 40, 50 % de moins que vos concurrents. Et quand nous avons regardé cela, il lui a fallu environ deux heures pour prendre la décision, obtenir les informations, prendre la décision, John.

David Finkel : Avec cette seule décision là-bas, il a probablement réalisé un quart de million de dollars de bénéfices supplémentaires simplement en augmentant ses tarifs intermédiaires pour ses parajuristes et ses secrétaires juridiques. Et ses clients en étaient ravis parce qu'une plus grande partie du travail était désormais incitée à réduire le personnel, de sorte qu'au lieu de le payer 600, je pouvais payer l'un de ses six secrétaires juridiques ou parajuristes avec lesquels il travaillait et je pouvais le faire à 195 et il tout à l'heure avait plus de capacité pour obtenir plus de travail, et il était plus incité à le faire parce qu'il avait fait une assez bonne répartition de leur travail. C'est donc un exemple de cette économie de valeur, sur la façon dont je m'identifie par écrit, et ce n'est presque jamais… Mon travail le plus précieux n'est presque jamais la production de mon produit ou service principal. Ce n'est presque jamais la valeur la plus élevée de mon échelle de temps.

John Jantsch : Oui. Et je pense… Je travaille avec beaucoup de petites organisations et le fondateur vend généralement le travail, fait une grande partie du travail et est souvent considéré comme le mentor du client. Et même lorsqu'ils commencent à ajouter du personnel, je pense que c'est vraiment difficile pour eux de laisser tomber ce travail, mais je pense qu'ils vraiment... Je pense qu'ils dévalorisent, à certains égards, leur relation ou leur capacité à conseiller un client, parce que le client les voit non seulement… Comme dans mon monde, non seulement en tant que stratège marketing, mais aussi en tant que personne qui corrige son article de blog. Et si vous faites les deux, peu importe ce que vous facturez, vous dévalorisez probablement la façon dont vos clients voient ce que vous leur apportez.

David Finkel: C'est un excellent point que vous soulevez.

John Jantsch : Et maintenant un mot d'un sponsor. Il n'y a pas de place pour les discussions inutiles dans les affaires, donc si le courrier électronique est votre seul moyen de gagner de l'argent, faites de la place pour quelque chose de nouveau. Intercom, Intercom est le seul messager professionnel qui commence par un chat en temps réel, puis continue de développer votre entreprise avec des robots conversationnels et des visites guidées des produits. Prenez l'unité du client Intercom. En seulement 12 mois, ils ont converti 45 % de visiteurs en plus grâce au messager d'Intercom. Faites place à un nouveau canal de revenus. Allez sur intercom.com/podcast. C'est intercom.com/podcast.

John Jantsch : Donc, l'une des choses que je… je travaillais avec une organisation sur une sorte de stratégie marketing et nous avons souvent des séances de planification trimestrielles pour essayer de dire : "D'accord, quelle est la prochaine étape ?" Et invariablement, vous rassemblez l'équipe et 19 objectifs sortent de cette réunion parce que vous savez, tout le monde a son truc, et je sais que vous êtes un grand partisan de l'idée que vous ne pouvez en avoir que quelques-uns. Alors, comment amener les gens à penser en termes de moins, mieux ?

David Finkel : Absolument. Je vais revenir à cet exemple de ces 19 choses différentes que vous avez. À quoi cela ressemble, l'analogie que je vais partager est que je commence tous ces projets de rénovation domiciliaire dans ma maison, mais je n'en termine aucun. Donc, non seulement cela absorbe mon temps, mais cela a mis la maison en désordre et rien n'est vraiment mieux. Au lieu de cela, ce que nous dirions à un client, et en quoi consiste le chapitre trois de la formule de liberté, c'est cette idée de comment puis-je transformer mon plan pour chaque trimestre en un plan d'action d'une page, avec pas plus de trois domaines d'intérêt pour le pouvoir discrétionnaire. temps? Trois grandes priorités max. C'est bien d'en avoir même un ou deux. Et en les définissant, « Hé, pour ce domaine d'intervention ce trimestre, voici ce que j'appelle mes critères de réussite. Et puis maintenant, je vais créer mes étapes d'action en jalons.

David Finkel : Ce que cela fait, John, c'est que cela me donne un outil visuel pour me tenir, ainsi que le reste de mon équipe, responsables de concentrer nos meilleures ressources de temps et d'attention sur ces petites choses qui font une plus grande différence. L'une des choses que je dirais presque toujours à certains de regarder est, eh bien, quel est le plus grand facteur limitant dans votre entreprise ou dans votre département en ce moment avec lequel vous traitez ? La seule contrainte plus que toute autre qui vous empêche d'obtenir les résultats que vous souhaitez ? Et certaines personnes pourraient dire: "Oh, j'ai besoin de plus de pistes qui arrivent par la porte." D'autres pourraient dire : « J'ai besoin de plus de capacité opérationnelle ». Certaines personnes pourraient dire : "Il y a une certaine personne clé que je n'ai pas." Super. Eh bien, ce trimestre-là, l'un de vos trois principaux domaines d'intérêt sera de résoudre, ou du moins d'améliorer, de repousser, ce facteur limitant.

David Finkel: Ensuite, sur ce même sujet là, les gens disent: "Eh bien, j'ai un plan d'action." Et je dis: "Oh, super, montre-le-moi." Oh, ce n'est pas écrit. Bon, eh bien vous n'avez pas de plan d'action. Et puis ceux qui me montrent le plan d'action, John, c'est invariablement long de sept ou 17 pages. Et je ris. Je pose une question qui le met vraiment sous un nouveau jour. À quelle fréquence consultez-vous ce plan d'action ? Et ils me regardent et partent… Ouais, ils ne le font pas. Ils ne le font pas. Une fois par an. Donc, un plan d'une page que vous pouvez garder à côté de votre bureau, sortez-le chaque semaine pour voir ce que je dois faire à partir de ce plan cette semaine ? Et ça change tout. Il est si facile. Si simple. Une page.

John Jantsch : Donc, dans votre travail précédent, et vous avez déjà participé à mon émission lorsque nous avons parlé de certains de vos travaux précédents, c'était très axé sur le leader ou le fondateur. Et dans ce livre, vous abordez vraiment le fait que les systèmes, l'équipe, la culture et toutes ces choses… Et la formation de leaders en interne sont toutes les choses qui vont vraiment vous libérer. Je veux dire, en fin de compte, si vous allez au-delà de là où vous êtes aujourd'hui. Donc je suppose que je peins le tableau. Quelle est la formule de liberté lorsqu'il s'agit d'impliquer l'équipe ?

David Finkel : C'est exact. Donc, le dénominateur commun que nous avons entendu de la part de beaucoup de gens qui ont lu des livres antérieurs que j'avais écrits était, c'est fantastique, mais… Et voici le mais commun. Mais j'aimerais que vous ayez quelque chose pour mon personnel, mais j'aimerais que vous ayez quelque chose qui s'applique à moi. Je ne suis pas propriétaire, je dirige le département, ou je gère une équipe de six personnes. Et cela m'est resté pendant un certain temps, même si notre cœur de métier est de travailler avec des propriétaires de petites et moyennes capitalisations. Je me suis finalement assis, il m'a fallu presque deux ans pour écrire ce livre, ce qui est beaucoup plus long qu'il ne me faut généralement pour écrire un livre, et j'ai trouvé un moyen de trouver une voix pour dire : « Hé, c'est le livre, pas seulement pour le propriétaire, mais pour les principaux dirigeants. Et en fait, certaines des personnes avec qui j'ai travaillé pour faire ce livre, pour valider les idées, étaient des entreprises du Fortune 50.

David Finkel : J'ai commencé à travailler avec certains des vice-présidents, des VPS exécutifs et des chefs de division pour diverses grandes marques. Je ne peux pas citer de noms car une partie de cela consistait à signer des non-divulgations à ce sujet, mais c'était vraiment intéressant pour moi de regarder. J'avais vu ce travail pour des entreprises de 100 000, un million, 10 millions, 100 millions, mais je n'avais pas eu l'occasion avant ce projet de travailler avec des entreprises qui étaient dans les 10, 50, 100 milliards de dollars. C'était vraiment amusant à faire.

David Finkel: Ce qui m'a également frappé à ce sujet, ce sont les mêmes défis auxquels nous sommes confrontés à 1 million de dollars ou 10 millions de dollars ou 100 000 $ ou 50 millions de dollars, auxquels ils sont toujours confrontés lorsque vous ajoutez simplement le mot milliard par rapport à million. C'est la même chose qu'ils traitent. Comment concilier travail et vie ? Comment faire en sorte que mon équipe et moi-même concentrions notre meilleur temps sur les choses qui comptent le plus face à toutes ces autres exigences, face à mon propre désir d'avoir le contrôle, face aux priorités et aux messages contradictoires que je j'entends. Comment puis-je faire cela pratiquement comportementalement, sur le marché ? Que dois-je faire en premier ? Qu'est-ce que je dois faire en second ? Et c'est pourquoi j'ai écrit le livre. Et donc ce livre serait pour n'importe qui, qu'il soit propriétaire, professionnel indépendant, cadre ou quelqu'un qui aspire à l'être.

John Jantsch : L'une des sections, et je pense que c'est dans les accélérateurs d'équipe, ou les accélérateurs sous l'équipe, et c'est devenu un sujet assez populaire ces derniers temps, je pense, c'est cette idée que le leadership aujourd'hui ou la montée en puissance de votre équipe consiste à coacher plus que peut-être les modèles de leadership traditionnels. Donc, vous voulez découvrir à quoi ressemble le coaching si je suis chef de service ?

David Finkel : Oui, absolument. Donc, je veux dire, je viens d'un milieu où toutes les entreprises que j'ai possédées au cours des 25 dernières années ont coaché ​​des entreprises. Nous avons coaché ​​50 000 personnes ou plus au cours de cette période pour toutes les différentes entreprises. Nous avons donc appris quelque chose sur le coaching. La différence est que la plupart des gens pensent : « Je vais gérer. Eh bien, quand je gère, je cherche à travailler avec quelqu'un pour m'assurer d'organiser, de coordonner pour obtenir un certain résultat. Cependant, quand je suis entraîneur, je développe une équipe afin que non seulement j'obtienne un résultat à ce moment-là, mais je vais augmenter notre capacité à obtenir plus de résultats, de manière plus autonome au fil du temps. Ainsi, par exemple, l'une des principales responsabilités de coaching que j'ai est de me demander : "Est-ce que je coache cette personne pour le développement, ou est-ce que je coache cette personne pour un résultat ?"

David Finkel : Disons que je travaille avec Joe, je pourrais dire que Joe ne fait pas partie des personnes que je cherche à faire grandir. Je vais donc le coacher pour le résultat. Mais Sheila, tu sais quoi ? Je la coache pour le développement, ce qui signifie que je ne vais pas dire à Sheila quoi faire. Je vais lui poser d'autres questions ouvertes. Je vais faire un suivi avec Sheila et la défier de penser, l'aidant à arriver à la conclusion, par rapport à si j'ai un membre de l'équipe qui est avec moi depuis un certain temps mais qui ne sera vraiment jamais capable ou qui montrera l'intérêt de grandir , je vais être plus directif avec lui ou elle. Hé, c'est comme ça que je veux que tu le fasses. Par rapport à Sheila, je vais l'aider à trouver la bonne réponse pour que l'année prochaine elle soit plus capable de résoudre tous ces mêmes défis sans que j'aie à être là, et maintenant je peux travailler avec elle au prochain niveau de développement.

John Jantsch : Je pense que c'est comme être parent, n'est-ce pas, David ? Que vous pouvez dire à un enfant : « Tiens, va faire ça. Ou vous pouvez les laisser prendre des décisions par eux-mêmes et les laisser décider par eux-mêmes, et bien sûr, cela prendra plus de temps, mais nous savons tous que l'investissement en vaut la peine, n'est-ce pas ?

David Finkel : C'est exact. Et donc juste moi en tant que leader, en disant simplement : "Est-ce que je coache cette personne pour le développement, ou est-ce que je coache cette personne pour le résultat immédiat ?" Aide moi. Et en voici une autre simple qui m'aide, John. Je demande: "Où est cette personne sur cette fonction, sur le spectre de l'échelle des capacités." Si un à 10 dit que 10 est qu'ils savent qu'il fait froid, ils pourraient le faire dans leur sommeil, et un un s'ils n'ont jamais vu ce défi, cette responsabilité, juste en faisant une pause et en demandant où ils en sont sur un un à 10 change comment Je les dirige. S'il y en a deux ou trois, je les traite très différemment que s'ils sont un huit, un neuf ou un 10. Pourtant, la plupart d'entre nous ne s'arrêtent jamais pour poser cette question, et par conséquent, certains membres de notre personnel ont l'impression que nous microgérons , et d'autres membres de notre personnel ont l'impression que nous ne leur apportons pas suffisamment de soutien, nous nous contentons de les défendre. Et nous pouvons facilement résoudre ce problème.

John Jantsch : Oui. Et je pense que l'une des choses qui devrait inciter les dirigeants à microgérer est que les gens s'y habituent, puis ils s'y attendent. Alors ils ne s'engagent pas, ils attendent que vous leur disiez quoi faire et que vous leur donniez les réponses. Et mon garçon, si vous pouvez abandonner cela, tout d'un coup, vous allez apporter beaucoup d'innovation dans votre organisation.

David Finkel : Absolument. Et c'est pourquoi ils travaillent 70, 80 heures, parce qu'ils font leur travail au milieu du travail de trois autres personnes en même temps.

John Jantsch : Oui. Ouais. Donc, un autre grand accélérateur est une culture positive. Je veux dire, si nous allons appeler un livre réussir en affaires sans sacrifier votre famille, votre santé et votre vie, je veux dire, il y a certainement un aspect de culture juste dans cette déclaration. Alors, comment la culture joue-t-elle vraiment dans votre formule ? Eh bien, je sais comment cela joue dans votre formule, mais comment quelqu'un l'utilise-t-il comme un moteur positif ?

David Finkel : Oui. Eh bien, nous prenons cela juste dans le contexte de cette idée que nous allons construire une entreprise où nous ne valorisons pas les personnes qui ont juste l'air occupées ou qui sont réactives, mais nous cherchons à valoriser et à récompenser et à accorder de l'attention aux personnes qui créent vraiment de la valeur [inaudible] poussent l'organisation vers ses objectifs. Donc, l'un des aspects culturels que je les encourage à faire dans le livre est d'avoir une conversation honnête à ce sujet et de mener une expérience de 60 jours. Et pendant 60 jours, vous allez jeter un œil à quelles sont les limites et les règles de base ? Où les gens devraient-ils être réactifs et où devraient-ils pouvoir mettre des limites ? Si Tim doit organiser une réunion avec vos trois meilleurs programmeurs, ne devrait-il pas pouvoir demander à tous ces gens de désactiver leur messagerie ? Ne devrait-il pas pouvoir faire en sorte que toutes ces personnes éteignent leur téléphone pendant cette réunion de deux heures sans que d'autres personnes ne disent: "Oh mon Dieu, vous nous avez laissé tomber en ne répondant pas." Eh bien, notre culture est là.

David Finkel : Qu'en est-il de notre culture la nuit et le week-end ? L'une des choses dont nous parlons dans le livre est de retirer l'aiguille de la botte de foin. Eh bien, beaucoup de gens sont connectés à leur téléphone parce qu'ils ont peur de manquer un e-mail sur 1 000 ou 5 000, et donc ils vont littéralement renoncer à toute leur qualité de vie pour ne pas manquer cet e-mail. Soyons plus intelligents que ça. Demandons-nous : « Quel est le meilleur mécanisme pour transmettre ce message sur 1 000 qui est vraiment essentiel à la mission et qui doit être traité le soir ou le week-end ? » Mais en dehors de cela, cela me redonne ma vie, et à cause de cela, nous conserverons notre personnel plus longtemps, leurs familles ne leur en voudront pas et leur entreprise, et obtiendront plus de leur adhésion sincère pour eux parce qu'ils peut avoir une vie et ne pas avoir à tout sacrifier.

John Jantsch : Visite avec David Finkel, auteur de The Freedom Formula . David, une chose que je sais sur vous, c'est que vous êtes du genre systèmes, processus et outils, et donc tout ce dont nous avons parlé, je sais que vous avez intégré une boîte à outils qui vient avec la formule de liberté, donc vous voulez dire aux gens où ils peuvent en savoir plus sur le livre, et en particulier sur cette boîte à outils ?

David Finkel : Oui, absolument. Ainsi, ils peuvent aller sur Freedomtoolkit.com, et pendant qu'ils y sont, non seulement ils peuvent trouver des liens pour aller de l'avant et obtenir une copie du livre sur FreedomToolkit.com, mais une fois qu'ils ont obtenu le livre, ils doivent l'enregistrer. et en tant que valeur ajoutée gratuite, il existe toutes sortes d'outils PDF et vidéo. Par exemple, il existe un programme de démarrage rapide de 90 jours qui vous guide, vous et votre personnel, tout au long de 90 jours, où il vous donne une page chaque mois que vous parcourrez avec votre équipe pour une réunion à courir. cette section particulière du livre. Vous obtenez une copie pour chacun de vos employés, vous la suivez ainsi. Vous pouvez télécharger le PDF, le reste. Je pense que vos auditeurs apprécieront vraiment cela. Juste sur Freedomtoolkit.com

John Jantsch : Absolument. C'est, je veux dire, inestimable. Non seulement le livre et ce qu'il enseigne, mais le simple fait d'avoir ces modèles et ces formulaires peut vraiment vous aider à démarrer. Alors David, c'était super de te revoir. En fait, j'étais juste dans votre partie du monde, j'ai fait un petit voyage en sac à dos à travers Yellowstone. Donc j'ai probablement volé juste au-dessus de toi en montant là-haut.

David Finkel : Merci de m'avoir invité, John. J'ai passé un très bon moment ici. Je vous en suis reconnaissant.

John Jantsch : Eh bien, j'espère que nous vous retrouverons bientôt sur la route. Prenez soin de vous.