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John Jantsch : Cet épisode de l'émission Duct Tape Marketing vous est présenté par Gusto, des avantages sociaux simples et modernes pour les petites entreprises à travers le pays. Et parce que vous êtes un auditeur, vous bénéficiez de trois mois gratuits lorsque vous exécutez votre première paie. Découvrez-le sur gusto.com/tape.

John Jantsch : Bonjour. Bienvenue dans un autre épisode du podcast Duct Tape Marketing. Voici John Jantsch et mon invité aujourd'hui est Brad Sugars. Il est le fondateur et président d'ActionCOACH, et le co-auteur d'un livre dont nous allons parler aujourd'hui, Pulling Profits Out of a Hat : Adding Zeroes to Your Company Isn't Magic. Bienvenue, Brad.

Brad Sugars : Hé, mon pote. Bon d'être de retour, bon de discuter à nouveau.

John Jantsch : Je suis un peu déçu par le titre de ce livre parce que vous prétendez que ce n'est pas de la magie, et ne cherchons-nous pas tous de la magie ?

Brad Sugars : C'était drôle. Je me suis assis avec un de mes amis au déjeuner il y a environ deux ans, et il m'a dit: «Cela semble magique la façon dont ces entreprises comme Ikea et Amazon, cela semble magique la façon dont elles continuent toutes à grandir et tout ça .” Je me suis assis là et j'ai dit : « Vous ne le croyez pas vraiment parce que, vous savez, la magie n'est qu'un système aussi. La magie n'est qu'une méthodologie pour obtenir un résultat qui ressemble à des accidents. C'est juste un système que les gens suivent juste derrière. Je pense qu'il m'a regardé bizarrement, et je l'ai regardé bizarrement. J'ai dit : « Tu sais quoi, je vais écrire un livre là-dessus », et nous voici donc deux ans plus tard.

John Jantsch : Je pense que vous avez touché un très bon point. Je pense qu'il y a beaucoup d'entreprises qui font des choses, pas des entreprises au nom familier, je veux dire n'importe quelle entreprise que vous regardez de l'extérieur, et c'est juste que vous utilisez la magie, ou n'importe quel terme que vous utilisez. Je pense que parfois la magie, le génie ou la croissance impliquent tellement de choses que nous ne voyons pas ou que nous ne comprenons pas. Je pense que les très grandes entreprises donnent l'impression que c'est facile, n'est-ce pas ?

Brad Sugars : Oh, écoutez, je pense que le plus grand de tout, tous les grands de tout, du sport, du théâtre, de la musique, des affaires, etc., les grands donnent l'impression que c'est facile. Ma femme donne l'impression que c'est facile de gérer notre maison avec cinq enfants et toutes ces choses qui se passent et tout. Ce n'est pas si facile. C'est dur.

Brad Sugars : Mais, je pense que ce que nous avons trouvé en écrivant Pulling Profits, c'est que lorsque vous regardez les entreprises qui connaissent une croissance réelle, et je veux dire une croissance exponentielle d'une année sur l'autre, vous remarquez quelque chose à leur sujet qui est juste différent des autres entreprises. . Cela commence par cet état d'esprit selon lequel il est possible d'avoir ce niveau de croissance.

John Jantsch : Découvrons ce terme parce que j'allais vous poser des questions à ce sujet parce que vous l'utilisez tout au long du livre, cette idée de croissance exponentielle. Je veux dire, en quoi est-ce différent de la croissance d'une année sur l'autre ?

Brad Sugars : Eh bien, réfléchissons à cela, alors nous allons dans la plupart des scénarios d'affaires, et vous discutez avec l'homme d'affaires moyen, et ils sont assis là en disant : « Eh bien, vous savez, ce que nous recherchons ici, c'est que nous sommes à la recherche de 20% ou 30% de croissance. Mon premier défi pour chacun d'eux est: "Eh bien, qu'en est-il de 10 fois, 20 fois, 30 fois la croissance?" Ils te regardent comme si tu étais très bizarre. La croissance par multiplication est différente de la croissance en pourcentage. C'est comme, "Eh bien, comment ferions-nous cela? Que devrait-il se passer pour que nous fassions cela ? » C'est là que ce changement mental doit être là pour qu'une personne le comprenne réellement. Le meilleur exemple est probablement que… Vous souvenez-vous du film, comment s'appelait-il, Le Fondateur, Le film de Ray Kroc ? Avez-vous déjà vu celui-là?

John Jantsch : Je ne l'ai pas fait.

Brad Sugars : J'utilise cet exemple parce que ça n'aurait pas dû être The Founder. Cela aurait dû être le Finder. Ray Kroc est arrivé et il a trouvé cette entreprise, les McDonald Brothers. Les frères McDonald recherchaient une croissance annuelle, une croissance en pourcentage. Ray Kroc arrive, le regarde différemment et dit: "D'accord, comment pouvons-nous mettre cela à chaque coin de rue en Amérique, et éventuellement à chaque coin de rue dans le monde?" C'est la regarder d'un point de vue différent.

Brad Sugars : Pour moi, en tant qu'entrepreneur, je veux dire, je viens d'acheter une entreprise à Melbourne, en Australie. C'est une entreprise de nettoyage commercial, et une à Houston, au Texas, une société de gestion immobilière. Je les regarde et ce sont des entreprises incroyables avec un bureau singulier. Ils font des choses phénoménales, un excellent marketing, d'excellents systèmes de vente, une bonne culture, tout ce genre de choses. Cependant, à aucun moment ils n'envisagent de s'ouvrir aux États-Unis, à l'Angleterre ou au monde d'ailleurs, et donc ça ne fait que commencer avec cet état d'esprit, je suppose, de croissance exponentielle.

John Jantsch : Eh bien, et vous avez utilisé le mot état d'esprit. Pour beaucoup de gens, ils ne peuvent jamais dépasser cela parce qu'ils ne se permettent pas de penser de cette façon.

Brad Sugars : Je dois te dire mon pote, c'est effrayant de penser, d'accord, et si nous allions 10 fois ou 20 fois la croissance et que nous la manquions ? Au moins à 30 %, je suis en sécurité. Il n'y a pas de risque réel. Tout ce que j'ai à faire, c'est de travailler un peu plus dur, un peu plus, de pousser un peu mieux mes gens, de les former un peu mieux, d'avoir quelques clients de plus. Tu vois ce que je veux dire? C'est cette marche de sécurité. Mais, quand nous allons voir des entreprises qui connaissent une croissance exponentielle et que nous commençons à voir ce niveau de domination juste d'un marché très rapidement, les gens s'assoient et disent : « Oh, je ne pense pas que nous pourrions faire ça. Eh bien oui, vous le pouvez, mais il existe une méthodologie systématique.

John Jantsch : Parlons de ce mot profit. Je pense que l'une des choses qui motivent beaucoup d'entreprises est cette mentalité de résultat. Le fait d'atteindre 10 fois signifie parfois que vous ne ferez pas de profit, ou pire peut-être que vous devrez tuer le profit que vous faites déjà parce que cela vous obligera à faire les choses différemment. En fait, vous en tirez profit et dites que ce n'est peut-être pas la vache sacrée qu'elle était.

Brad Sugars : Ce qui est intéressant, c'est que ce que nous examinons dans la plupart des entreprises aujourd'hui, et c'est là où je suppose que les grandes entreprises ont cette compréhension depuis longtemps, c'est la valeur de l'entreprise que nous cherchons à construire, pas nécessairement la profit immédiat de l'entreprise. Les petites entreprises vivent malheureusement avec une mentalité de profit au jour le jour plutôt que quelle est la valeur de l'entreprise que nous construisons ?

Brad Sugars : Maintenant, au début, je sais qu'avec toutes mes petites entreprises, quand j'ai commencé, nous avions besoin de ce profit. Nous en avions besoin demain parce que si nous n'avions pas de profit, nous n'allions pas nous frayer un chemin, alors je comprends toute cette philosophie. Mais, je pense que là où nous recherchons le profit, le profit peut être défini différemment à mesure que nous progressons dans les affaires aujourd'hui. Le profit peut être défini dans la rétention des employés. Il peut être défini dans la fidélisation des clients. Cela peut être défini dans la façon dont nous ajoutons de la valeur à la communauté dont nous faisons partie, il y a donc de nombreuses façons différentes de l'envisager, et dans le livre, nous passons en revue les cinq principaux constituants et comment vous construisez, de sorte que chacun d'entre eux obtient réellement une victoire.

Brad Sugars : Absolument, je suis comptable de formation. La ligne de fond doit encore être là. Vous devez avoir cette rentabilité pour l'évaluation. Vous devez avoir cette rentabilité pour financer la croissance et faire toutes ces choses. C'est un débat intéressant, mon ami, et je suis sûr que nous pourrons le poursuivre pendant des années et des années.

John Jantsch : Eh bien, c'est intéressant. Vous avez mentionné, et vous en avez parlé dans le livre, les entreprises qui font ce que vous décrivez, tirant des bénéfices d'un chapeau, ajoutant des zéros, rencontrent une victoire pour toutes ces circonscriptions. Trouvez-vous que les entreprises qui font cela, le font intentionnellement, ou peut-être que c'est simplement intégré à leur mission, ou qui elles sont, ou ce qu'elles croient, et puis cela arrive, ou faut-il vraiment que ce soit quelque chose dans lequel vous vous asseyez une pièce et dire, nous allons faire XYZ ?

Brad Sugars : Personnellement, je pense qu'il s'agit de le planifier parce que beaucoup d'entreprises que nous examinons lorsqu'il s'agit de faire correspondre les cinq circonscriptions, les cinq disciplines de base, et quand je regarde les cinq disciplines de base dans les organisations moyennes, ce que je commence à voyez, ils sont assez bons à deux, trois d'entre eux. Mais ensuite, dans les deux autres domaines… Et cela dépend normalement de l'endroit où le PDG ou de l'endroit où les cadres de niveau C sont forts. S'ils sont vraiment forts dans le côté humain de l'entreprise, ils auront évidemment une mission assez forte, et le développement des personnes, et ce genre de choses. C'est vraiment un exercice d'équilibre, mon ami. Je pense que certaines personnes tombent naturellement dessus, mais dans la plupart des cas, il s'agit d'une stratégie de croissance planifiée.

John Jantsch : Nommons-les : stratégie, développement commercial, personnel, exécution et mission. Je pense que tu as touché un très bon point. Beaucoup de fondateurs, d'entrepreneurs en solo, ils créent une entreprise, ils sont bons en stratégie, ou ils étaient de grands spécialistes du marketing, ou ils sont bons en exécution, et il n'y a probablement pas trop d'êtres humains qui sont juste câblés pour être bons en ces cinq disciplines, alors comment les réunissez-vous ?

Brad Sugars : C'est intéressant parce que maintenant, grâce à ce livre, nous avons développé un programme pour que les entreprises puissent le faire. Ce que nous trouvons bien que mon pote est ceci, et si je peux passer une minute à définir chacun dans un instant, mais ce que nous trouvons est ceci, que dans une entreprise où les cadres de niveau C continuent d'embaucher d'autres cadres de niveau C comme eux, ou avec un propriétaire qui embauche des gens comme lui, très vite l'entreprise penche dans un sens. La différenciation des personnes est au cœur d'une grande équipe, et c'est une grande partie de celle-ci.

John Jantsch : Tout le monde aime le jour de paie, mais aimer un fournisseur de paie, c'est un peu bizarre. Pourtant, les petites entreprises à travers le pays adorent gérer la paie avec Gusto. Gusto dépose et paie automatiquement vos impôts. Il est très facile à utiliser et vous pouvez ajouter des avantages et des outils de gestion pour vous aider à prendre soin de votre équipe et à assurer la sécurité de votre entreprise. C'est fidèle. C'est moderne. Vous pourriez tomber amoureux vous-même. Hé, et en tant qu'auditeur, vous bénéficiez de trois mois gratuits lorsque vous exécutez votre première paie, alors essayez une démo et testez-la sur gusto.com/tape. C'est gusto.com/tape.

John Jantsch : Nous reviendrons peut-être au cours de ce travail, ou vous pouvez tous les décrire, mais l'une des choses que j'ai trouvées intéressantes, c'est que la plupart des gens commencent par la mission. Je ne dis pas que vous les mettez nécessairement dans l'ordre, mais j'ai trouvé intéressant que la mission soit la cinquième des disciplines.

Brad Sugars : Si je commence par une entreprise, la première chose que je regarde est la stratégie, car sans stratégie, l'entreprise et ses résultats… Et je ne parle pas de la publicité sur Facebook ? C'est une tactique. Une stratégie est au cœur de l'entreprise. Disons que je me suis lancé dans le business de la musique. Je peux me lancer dans le business de la musique et je peux être batteur dans un groupe. Je suis toujours dans l'industrie de la musique, ou je peux être Spotify, ou iTunes, ou quelque chose comme ça, ou je peux être en plein milieu et être dans une maison de production musicale, ou quelque chose comme ça. Tu vois ce que je veux dire? La stratégie dans laquelle vous l'attaquez.

Brad Sugars : Même si vous prenez iTunes, vous revenez à la stratégie d'Apple, leur stratégie originale de faire en sorte qu'un ordinateur vende un ordinateur, ils ont dû changer de stratégie sinon ils allaient faire faillite. Steve Jobs devient un brillant stratège et s'en va et dirige Pixar, apprend l'effet de levier, qui est l'un des quatre composants de la stratégie ainsi que l'apprentissage de grandes compétences en gestion et en leadership, revient à Apple et dit: «Hé, nous devons obtenir à partir de cela, faites immédiatement vendre immédiatement des affaires », et il s'est donc lancé dans l'industrie de la musique où… Et encore plus génial que moi, Steve Jobs ne fait jamais une chanson et la vend pour toujours. Je veux dire que ma définition de l'effet de levier est de faire le travail une fois, d'être payé pour toujours. Si une entreprise doit lutter contre l'effet de levier, si elle obtient un client une fois et qu'elle doit aller chercher un autre client la prochaine fois, ce sont certaines des choses qui relèvent de la stratégie.

Brad Sugars : L'évolutivité relève de la stratégie. Si une entreprise doit aujourd'hui avoir une interaction humaine pour réaliser une vente, son facteur d'évolutivité est limité. Nous regardons comment Uber a éliminé le facteur humain du secteur des taxis. Au lieu d'avoir à passer un appel téléphonique à une personne qui a ensuite composé un numéro et demandé à une autre personne de répondre à l'appel téléphonique, puis Uber passe directement à travers la technologie, aucune interaction humaine, boum, la vente a été conclue. C'est ainsi qu'ils peuvent évoluer si rapidement.

John Jantsch : Savez-vous ce qui est intéressant dans cet exemple, c'est que la technologie était disponible pour Yellow Taxi, mais ils ont choisi de ne pas l'utiliser parce que cela allait bousculer le statu quo, et par conséquent ils ont du mal maintenant.

Brad Sugars : Eh bien, le lecteur MP3 a été inventé par Sony qui est l'une des plus grandes sociétés de musique au monde. Maintenant, ils paient 30 cents sur chaque dollar à Apple pour vendre chaque chanson qu'ils font sur une machine qu'ils ont inventée, donc juste parce que vous… C'est là que l'exécution entre en jeu, je suppose. C'est aussi l'une des cinq disciplines.

Brad Sugars : Mais aussi la mission, je reviens à la mission parce que vous l'avez mentionné, et je pense que celle-ci est vraiment importante, et que ce soit la cinquième, ou... Parce que voici le problème avec les cinq d'entre eux, si j'entre dans une entreprise qui est vraiment bon pour la mission, et vraiment bon pour dire les gens et l'exécution, mais son développement commercial est en difficulté, alors peu importe l'ordre dans lequel nous les mettons parce que chaque entreprise est différente.

Brad Sugars : Apple, encore une fois, une autre histoire de réussite en mission parce que la mission est tout au sujet du mot amour à mon avis. Vos clients adorent acheter chez vous ? Vos collaborateurs adorent venir travailler ? À l'époque où les niveaux d'engagement des employés étaient les plus bas que nous ayons vus depuis longtemps, ou peut-être qu'ils sont simplement mesurés aujourd'hui, et ce n'était pas toujours le cas, nous nous asseyons ici en pensant comment amener nos employés à aimer venir travailler, et comment amener nos clients à aimer acheter chez nous, pas seulement en profiter, et pas seulement parce que nous sommes moins chers ou parce que nous avons un meilleur marketing, mais parce qu'ils aiment faire une transaction avec nous ?

John Jantsch : Oui. Je pense que l'une des choses qui est difficile pour beaucoup d'entreprises est certaines de ces choses, certaines de vos disciplines nécessitent des investissements qui ne se répercutent peut-être pas sur le résultat net, du moins pas immédiatement. Je veux dire que nous savons tous que c'est le cas.

Brad Sugars : Ouais.

John Jantsch : Vous êtes heureux que les employés engagés s'intéressent au résultat net, qu'ils réalisent ou non une vente. Je pense que ce n'est pas l'un des défis pour beaucoup de gens? Je ne veux pas dire que c'est un acte de foi, mais c'est un hé, nous allons investir dans la mission et dans les gens, et ceux-ci ne feront peut-être pas immédiatement une vente.

Brad Sugars : Ouais, mon pote, pendant de nombreuses années, j'ai investi dans mon équipe et investi dans les humains de mon entreprise parce que c'est si vous regardez la discipline des gens et essayez, et décrivez-la très rapidement, c'est la façon dont vous construisez vos gens qui détermine comment ils construire votre entreprise. Et si vous ne formez pas votre personnel, ne vous attendez pas à ce qu'il… Vous ne pouvez pas vous attendre à ce que les gens surpassent leur formation. Faisons en sorte que ce soit franc.

Brad Sugars : Je me souviens, quand j'étais jeune, d'aller voir mon père, je pense que j'avais environ 20 ou 21 ans, et je lui ai dit : « Papa, je ne peux pas avoir de bonnes personnes. Je ne peux pas embaucher de bonnes personnes motivées. Il m'a regardé droit dans les yeux et m'a dit : « Fils, tu as les gens que tu mérites. Vous êtes un gestionnaire moyen qui dirige une entreprise moyenne. Le plus haut calibre d'employé auquel vous devriez vous attendre est moyen. Je me dis : « Hé, merci papa. C'était vraiment, vraiment un bon conseil », et c'était le cas. A l'époque, ça piquait comme n'importe quoi. Je veux dire, c'était comme merci, wow.

Brad Sugars : Mais, ce que j'ai dû apprendre et ce que beaucoup de gens doivent apprendre, c'est que si vous ne construisez pas votre personnel... je veux dire comment vous recrutez, embauchez, formez, intronisez, encadrez, gérez, dirigez votre les gens d'aujourd'hui déterminent où en sera votre entreprise demain. La longévité des entreprises consiste à former des personnes formidables qui bâtissent de grandes entreprises. Je pense que toute cette section du livre est assez révélatrice pour beaucoup de gens sur la façon dont ils veulent construire à long terme.

John Jantsch: Je pense que cela dépend vraiment de la façon dont le chef de ladite entreprise perçoit ces disciplines, car il y a un sacré nombre de propriétaires d'entreprise à qui je parle qui pensent toujours que le marketing, ou le développement commercial dans ce cas, est un coût et que les gens sont un coût plutôt qu'un investissement.

Brad Sugars : J'adore que vous en parliez parce que vous et moi sommes tous les jours d'accord sur ce point. La réalité du marketing est que si vous le faites mal, c'est une dépense. Si vous le faites mal, c'est la chose la plus stupide que vous puissiez faire dans votre entreprise, mais si vous le faites bien, c'est le meilleur investissement au monde, le développement commercial, vos ventes, votre marketing, votre service client. J'aime que vous utilisiez le mot discipline maintenant avec moi parce que nous l'avons mis dans ce livre comme une discipline de développement commercial et [inaudible] cinq disciplines parce que ce n'est pas quelque chose que vous avez réussi une fois et ensuite vous pouvez simplement le laisser fonctionner. Votre équipe de vente doit être formée quotidiennement et mise à niveau quotidiennement car les marchés évoluent.

Brad Sugars : J'étais avec quelqu'un l'autre jour et j'ai dit : "Dites-moi, vos clients en savent-ils plus sur vos concurrents que vos vendeurs ?" Il a dit: "Oh, probablement." J'ai dit: "Eh bien, alors vous êtes en faillite." Il m'a regardé et m'a dit: "Qu'est-ce que tu veux dire?" J'ai dit : « Eh bien, si je suis un client et que je connais mieux les avantages de votre concurrent que vos vendeurs, vous ne pouvez pas me vendre. Je peux te vendre, et ce que je te vends, c'est que tu ne peux pas m'aider », alors oui. Je veux dire que j'ai écrit tout ce livre, Buying Customers, pour enseigner aux entrepreneurs et aux cadres tout le principe de combien d'argent vous devez investir pour acheter des clients.

John Jantsch : Est-ce que ce que vous écrivez dans Pulling Profits change le rôle du leader type ?

Brad Sugars : Dang mon pote, c'est une question difficile. Je ne pense pas que ça le change. En fait, je vais vous donner une réponse que j'ai eue. J'étais à Dublin l'année dernière pour donner un discours. Elle était amusante parce qu'avant moi, il y avait Lady Michelle Mone qui est une baronne et après moi, il y avait Sir Richard Branson, donc c'était comme la dame, le forçat et le seigneur. Envoyer une Australie entre une dame et un seigneur, c'est marrant. Mais, je suis sorti de scène, j'ai serré la main de Sir Richard. Il est monté et a fait son concert. Il y avait une question pour lui qui disait: "Avez-vous dû changer votre gestion maintenant avec la génération Y?" Il a dit : « Non, nous avons toujours fait de la bonne gestion. J'y ai pensé pendant une minute. Pour répondre à votre question, cela change-t-il, non, cela vous oblige simplement à le faire réellement. Un grand PDG ou un grand entrepreneur couvrira les cinq disciplines. Je pense que c'est probablement la façon la plus simple d'y répondre.

John Jantsch : Ma suite à cela est vraiment, et je suis sûr que vous l'entendez parfois, cela va continuer à évoluer, ce n'est pas… aucune de ces disciplines n'est statique à mesure que l'entreprise change. Je veux dire, comment gardez-vous cela vivant, frais et engageant parce que… je veux dire, avouons-le, c'est épuisant de constamment jongler avec ces cinq balles ?

Brad Sugars : Oui, la parentalité aussi. J'ai cinq enfants. Jongler c'est pareil, je suppose. Je pense que cela revient à une compréhension très simple et c'est que vous souvenez-vous que Bill Gates a fait une interview il y a de nombreuses années où ils lui ont dit: "Êtes-vous tous inquiets pour quelqu'un?" Il a dit: "Écoutez, il y a un gamin quelque part dans un garage qui essaie de mettre Microsoft en faillite." Il avait raison, mais c'était deux enfants dans un dortoir, Lowrie et Sergei, et ils l'ont presque eu.

Brad Sugars : Le point derrière cela, c'est que c'est ce que j'aime dans les affaires. J'aime le fait que ça change toujours. J'aime le fait qu'il est toujours en croissance et tout ça. Je peux attendre et suivre, mais le problème avec l'imitation, ou suivre quelqu'un d'autre, c'est que vous êtes le deuxième. La vue ne change pas trop, deuxième ou troisième, mais l'imitation n'y arrive pas, vous devez donc tomber amoureux du fait que vous devez continuer à grandir et à changer. Je pense que les plus grands dirigeants et entrepreneurs aiment ça dans les affaires.

John Jantsch : Brad, où les gens peuvent-ils en savoir plus ? Evidemment, sur actioncoach.com, mais aussi sur le livre lui-même ?

Brad Sugars: Le livre, ils peuvent sauter sur pullprofits.com, ou n'importe quelle grande librairie, mon pote, Amazon, Barnes and Noble, etc. C'est sur leurs étagères, j'en suis sûr, et ils les vendent pour moi, ou ils peuvent sauter sur n'importe quelle plate-forme de médias sociaux. Vous me trouverez sur Insta, et Facebook, et LinkedIn, et You Tube, et tous ceux-là, probablement pas Pinterest, non vous ne le ferez pas, en fait certainement pas Pinterest. Je ne suis pas si rusé.

John Jantsch : Une de ces choses que je voulais souligner que j'ai oubliée, une des choses que j'aime dans le chapitre six, vous montrez chacune de ces disciplines dont nous avons parlé. Vous aviez en fait une évaluation pour nous, donc nous pouvons non seulement comprendre pleinement ou plus complètement la discipline, mais aussi mesurer où nous en sommes. J'adore les livres et les ressources qui font cela parce que je pense que dans certains cas, nous apprenons peut-être mieux en faisant ce genre d'évaluation.

Brad Sugars : Ouais, c'est intéressant. Lorsque nous nous asseyons avec des entreprises et qu'elles remplissent cette évaluation, elles commencent à vraiment comprendre un peu où elles en sont par rapport à d'autres entreprises, pas seulement dans leur propre domaine, car parfois le défi est que nous ne pouvons pas voir la forêt à travers les arbres. Nous pourrions penser, d'accord, nous réussissons bien dans la discipline des gens, mais ensuite nous allons faire les tests et nous réalisons, accrochez-vous, nous ne suivons pas le marché actuel.

John Jantsch : Oui. C'est parfois difficile de… Vous êtes parfois vraiment bercé par le sommeil dans votre propre entreprise, et il faut vraiment regarder à l'extérieur, ou quelqu'un d'autre, un tiers vient chercher de l'aide.

Brad Sugars : Par conséquent, ActionCOACH, mon pote. C'est probablement la raison pour laquelle ActionCOACH est toujours là pour cette raison exacte. Il est difficile de voir ce qu'il y a dans votre propre entreprise.

John Jantsch: Pulling Profits Out of a Hat, co-écrit par Brad Sugars. Merci Brad. J'espère que nous vous rattraperons un jour sur la route.

Brad Sugars : Salut John, super d'être ici. Au fait, si vous écoutez ceci pour la première fois, veuillez vous abonner. J'adore ce que tu fais, John. Je suis vraiment fan de tous les podcasts. Merci mon pote.