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John Jantsch : Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast Duct Tape Marketing. C'est John Jantsch. Mon invitée aujourd'hui est Jennifer Brown. Elle est une experte de premier plan en matière de diversité et d'inclusion, conférencière principale, auteure et animatrice du podcast The Will To Change. Nous allons parler aujourd'hui de son livre intitulé How to Be an Inclusive Leader: Your Role in Creating Cultures of Belonging Where Everyone Can Thrive .

John Jantsch : Alors Jennifer, merci de m'avoir rejoint.

Jennifer Brown : Merci John.

John Jantsch : Donc, l'appartenance à l'inclusivité a toujours été importante, mais il semble bien qu'on y accorde beaucoup d'importance ces jours-ci. Alors est-ce que quelque chose a changé ? Pourquoi maintenant?

Jennifer Brown : À présent, je suis reconnaissante que nous soyons réellement là… quelque chose a changé et l'énergie que je retrouve est manifestement différente de ce qu'elle était. Je pense qu'il y a un tas de raisons à cela. Il y a plus de prise de conscience qu'il y a un problème, il y a des inégalités sur le lieu de travail, il y a un manque de représentation de la réalité sur le lieu de travail, c'est un manque de représentation de la diversité du monde dans lequel les entreprises font des affaires.

Jennifer Brown : C'est donc essentiellement l'analyse de rentabilisation. Nous parlons du fait qu'en réalité, pour connaître un marché et vendre sur ce marché avec une compétence et un respect culturels, vous devez comprendre ce marché de manière inhérente à l'intérieur de l'entreprise. Et lorsque vous avez une main-d'œuvre qui ne ressemble pas à ce monde, vous courez un grand risque de prendre du retard et de perdre en quelque sorte cet avantage et vous ne voulez pas faire d'erreurs.

Jennifer Brown : Vous ne voulez pas lancer une campagne de relations publiques qui est retirée parce que vous avez offensé les gens. Oui, donc il y a beaucoup de changement. La génération Y et la génération Z, qui arrivent bien sûr derrière eux, apportent également cette valorisation de l'inclusion dans le lieu de travail d'une manière très, je pense, plus forte que les générations précédentes. Et en disant, écoutez, je veux me mettre pleinement au travail et ce sont tous les morceaux de moi-même et je m'attends à ce qu'ils soient vus, entendus et valorisés et hé, j'adore cette attitude. J'aurais aimé avoir cette attitude. Je ne sais pas si vous avez vraiment pensé que vous pouviez le faire, mais bon sang, s'ils sont capables de le faire, cela entraînera un changement radical du point de vue démographique.

John Jantsch : Donc, beaucoup d'organisations adoptent cette approche, d'accord, oui, c'est important. Nous allons créer un agent de cela et nous allons avoir un département de cela. Est-ce vraiment la façon de gérer les choses ou est-ce que cela se transforme en un travail vraiment difficile?

Jennifer Brown : C'est un travail vraiment difficile. C'est franchement l'un des plus durs. Si vous n'avez pas d'équipe ou de personne ou d'équipe, si vous avez la chance d'avoir une équipe, malheureusement, nous disons que ce qui est mesuré est fait. Et cette équipe est vraiment là pour éduquer, pour informer, ils ne peuvent certainement pas nécessairement tenir pour responsables parce qu'ils sont en quelque sorte une fonction de support. Mais ils peuvent certainement informer cette responsabilité et conduire cela et le garder à l'esprit.

Jennifer Brown : Je pense que sans équipe, il est difficile de continuer à en faire une priorité pour aider les gens à comprendre à quel point il est important que quelque chose soit mesuré comme toute autre initiative commerciale telle qu'elle est mesurée. Et donc, oui, donc je pense que sans équipe, cela tombe hors du radar et je pense que c'est en fait un peu plus dangereux. Mais il y a d'autres conséquences involontaires d'avoir une équipe.

John Jantsch : Il y a eu, je l'ai remarqué, cette initiative ou ce mouvement crée beaucoup de titres de postes créatifs, n'est-ce pas ?

Jennifer Brown : Oh mon Dieu, oui. Nous avons le bureau de l'innovation et de l'appartenance. Nous avons toutes sortes de choses intéressantes… les gens sont vraiment-

John Jantsch : Chef des câlins.

Jennifer Brown : Oui.

John Jantsch : Exactement.

Jennifer Brown : Oui. Oui oui ça l'est. Mais c'est bien parce que-

John Jantsch : Absolument.

Jennifer Brown : … l'appartenance est un très, je pense que c'est un mot que nous pouvons tous et un concept auquel nous pouvons tous nous identifier et qui va peut-être au-delà des associations négatives que le mot diversité pourrait avoir pour certaines personnes. C'est quelque chose que nous pouvons dire, regardez, appartenir au travail est le nec plus ultra. Si nous avions des gens qui sentaient qu'ils appartenaient, ils feraient de leur mieux, ils seraient tellement à l'aise que ce serait comme, j'ai des tonnes d'énergie créative.

Jennifer Brown: J'ai beaucoup d'énergie à résoudre des problèmes et une sorte de bande passante à consacrer et pas seulement que je veux le consacrer parce que je me sens à l'aise, valorisée et vue. Et je pense que c'est l'écart que nous devons combler afin que nous puissions avoir des effectifs qui ressentent vraiment cela à propos d'être au travail, ce qui serait, mon garçon, ce serait un changement.

John Jantsch : Donc, beaucoup d'organisations abordent cette idée parce qu'elles pensent que c'est la bonne chose à faire. Mais quels sont les types d'avantages inattendus que les entreprises obtiennent réellement en prenant cela au sérieux ?

Jennifer Brown : Eh bien, je pense que c'est un argument pour le recrutement, honnêtement, dans la guerre des talents. Notre taux de chômage est au plus bas. Nous devons vraiment sortir des sentiers battus pour attirer les talents. Et nous avons tellement d'emplois ouverts. Je pense donc que c'est une prérogative de nos entreprises de dire, écoutez, je dois attirer les meilleurs et les plus brillants et non seulement les faire venir mais les garder, ce qui est une toute autre équation.

Jennifer Brown : Parce que la question de la rétention concerne davantage la culture du lieu de travail et qu'il est très coûteux de faire venir des gens pour les perdre deux ans plus tard parce qu'ils ne voient personne qui leur ressemble ou partage leur identité. Ils se sentent seuls et l'entreprise ne parle pas de quoi que ce soit lié à l'appartenance ou à l'inclusion. Je pense donc qu'il est impératif que les entreprises prennent cela au sérieux et y investissent.

Jennifer Brown : Et je pense qu'ils savent que perdre des gens est dangereux. C'est mauvais pour leur réputation, c'est mauvais pour leur marque, et ils vont aussi faire des erreurs s'ils n'ont pas les bonnes personnes à la table qui sont écoutées lorsqu'ils prennent des décisions de marketing, des décisions de développement de produits. Et, et c'est très difficile de nos jours de revenir d'une sortie embarrassante.

Jennifer Brown : Une communication embarrassante, une fuite, une statistique qui devient soudainement publique sur votre écart de rémunération entre les sexes ou le fait que vous subissez un recours collectif parce que vous avez une sorte d'inégalités systémiques dans votre entreprise. Donc, ces jours-ci sont très transparents et il est important que nous fassions les bonnes choses à l'intérieur parce que c'est très transparent pour le monde extérieur.

John Jantsch : Alors laissez-moi vous poser des questions sur votre travail en tant qu'expert en matière de diversité et d'inclusion. Évidemment, lorsque vous mettez cela dans votre titre, certaines choses sont attendues de vous. Votre crédibilité est-elle parfois stéréotypée ? Quelqu'un a-t-il déjà dit : « Eh bien, vous ne ressemblez pas à la diversité ? »

Jennifer Brown : Eh bien, fait intéressant, oui. Je fais une blague dans mes keynotes en disant que je monte sur scène et à un moment donné je dis au public : « Je sais ce que vous pensiez quand je suis monté sur scène. Ils étaient comme, qu'est-ce que cette femme va peut-être nous apprendre sur ce sujet ? » Mais j'ai un défi autour de quelques-unes de mes identités que je partage sur scène.

Jennifer Brown : Être une femme d'affaires continue d'être difficile et je n'ai pas besoin d'en parler à moins que vous ne le vouliez. Mais étant également membre de la communauté LGBTQ depuis l'âge de 22 ans, il y a plusieurs décennies, cela a toujours été pour moi un voyage d'être dehors et de m'apporter pleinement à ma marque, mon public, mes clients dirigeants d'entreprise qui peuvent être dans certaines parties de le pays ou les industries où c'est une chose vraiment rare.

Jennifer Brown: Il est donc important pour moi de partager ces choses sur les scènes liminaires. J'aime dire, même si je suis mal à l'aise d'en parler, c'est important que je le fasse parce que cela fait partie de l'effort de normalisation, c'est-à-dire, hé, j'ai une histoire de diversité. Vous avez fait des suppositions sur qui je suis en fonction de mon apparence.

John Jantsch : Ce qui est vraiment parfait. Je veux dire, c'est vrai.

Jennifer Brown : Ouais, je sais, je sais. Mais nous souffrons aussi de nous identifier parce que cela déclenche des stéréotypes, des préjugés. Cela impacte notre crédibilité auprès de certains publics. Et donc je continue, je pense que je navigue toujours sur une ligne très prudente pour m'assurer que ma crédibilité est forte. Que mon expertise est solide, que je suis peut-être un peu plus formel que je ne le serais normalement parce que j'ai besoin d'être pris au sérieux.

Jennifer Brown : Mais c'est épuisant pour moi. Et c'est épuisant pour beaucoup d'autres personnes qui font en quelque sorte ce double travail non seulement d'être excellent dans ce que vous faites et d'appartenir vraiment à cette pièce, mais en quelque sorte de stresser pour savoir si vous allez être entendu pour tous les l'expertise que vous possédez.

John Jantsch : Donc, certaines des pièces dans lesquelles vous finissez par entrer, en particulier au plus haut niveau où les gens disent, hé, nous devons apporter des changements, mais nous y sommes arrivés d'une certaine manière. Et donc combien de préjugés inconscients vraiment… quel est le rôle de cela d'abord et avant tout ?

Jennifer Brown : Oui, cela imprègne toujours les organisations à tous les niveaux dans toutes les fonctions, je dirais. Je veux dire des CV qui sont éliminés, à la liste d'entretiens que nous mettons devant les candidats, au processus de promotion et d'avancement où vous pourriez avoir des listes en cours d'évaluation qui ne présentent aucune diversité et que personne ne remarque même.

Jennifer Brown: Donc, et c'est encore un phénomène courant et s'il n'y a pas de femme ou disons de personne de couleur dans cette pièce, généralement le sujet n'est même pas abordé ou évoqué parce que personne ne le remarque. Donc de toute façon, c'est partout. C'est vraiment difficile à comprendre comme. Il y a 15 façons dont je m'y attaquerais, si j'avais une baguette magique, mais toutes ces… si nous pouvions résoudre tout cela et transformer les gens en leaders inclusifs qui sont en quelque sorte à l'affût de cela en eux-mêmes et chez les autres, nous pouvons en fait l'interrompre au fur et à mesure qu'il se produit.

Jennifer Brown : Nous pourrions nous arrêter ou appeler quelqu'un à propos d'un commentaire ou d'une décision qui a été prise. Et nous pourrions à travers tous nos efforts ensemble changer la culture. Mais c'est difficile parce que c'est tellement omniprésent.

John Jantsch : Je ne pense donc pas que qui que ce soit entreprenne de créer une culture toxique. Je veux dire, évidemment, ils existent et, et il y a certainement des exceptions. Il y a des gens qui ne sont tout simplement pas gentils. Mais je pense que ça se passe en quelque sorte de cette manière insidieuse. Donc, et je ne… comme vous venez d'en parler, je pense que les gens ne voient même pas cela se produire.

John Jantsch : Donc, à votre avis, comment faites-vous pour que les gens voient réellement qu'il existe en premier ? Je suppose que ça va être… J'ai une deuxième partie à cette question, mais je veux que vous répondiez à la première partie.

Jennifer Brown : Oui. Eh bien, je pense que les données aident vraiment, en particulier pour notre monde des affaires du cerveau gauche. Je montre donc souvent des données de McKinsey, Deloitte et Pew Research sur l'expérience climatique en milieu de travail pour différentes communautés d'identité. Je pense que le grand moment aha pour les gens est, wow, je pourrais être à l'aise dans cet environnement de travail, avoir l'impression que le jeu n'est pas empilé contre moi.

Jennifer Brown : Et je suis à l'aise et je travaille avec mes amis avec qui je traîne aussi socialement. C'est un peu mon monde. Je pense que lorsque vous vous rendez compte et que l'on vous montre le type de données des groupes de discussion que nous recueillons sur le même lieu de travail et parfois dans votre même équipe, quelqu'un peut avoir une expérience très différente. C'est un de ces moments aha où vous vous dites, attendez une seconde, est-ce que je fais partie de la création de cette culture et de cet environnement où cette personne que j'aime vraiment ne se sent pas à l'aise. Était-ce ma faute ?

Jennifer Brown : Et je pense que si vous pouvez mettre en place cette dissonance cognitive, la plupart des gens seront empathiques ou ils verront les données et diront, eh bien, les données sont indéniables, donc je dois agir en conséquence. Et l'autre élément que je veux aborder est que nous sommes tous très bien intentionnés, il y a une énorme différence entre l'intention et l'impact. Et donc je peux être très destiné à être progressiste en matière de genre sur la façon dont les femmes vivent dans l'organisation.

Jennifer Brown : Et je peux dire que j'ai des filles, bien sûr que j'obtiens l'équité entre les sexes, mais ce n'est pas suffisant en fait. Ce sont en fait les cultures qui sont créées pour être inclusives et si nous ne faisons rien, elles retomberont en quelque sorte dans ce monde inconscient. Donc, je me dis juste, d'accord, j'apprécie vos bonnes intentions, mais le fait est qu'il s'agit d'action et d'impact et j'espère que cela stimulera la motivation des gens de cette façon.

John Jantsch : Je suis donc un baby-boomer de race blanche qui a quatre filles.

Jennifer Brown : Oh mon Dieu. Donc, vous savez quelque chose à ce sujet.

John Jantsch : Eh bien, je suis à l'écoute. Suis-je bon, je ne sais pas.

Jennifer Brown : Ouais, ouais. Lis le livre. [diaphonie 00:00:12:31].

John Jantsch : Donc c'est vraiment ça qui m'intéressait tellement de vous avoir aujourd'hui parce que c'est un sujet sur lequel je suis derrière.

John Jantsch : Et maintenant un mot d'un sponsor. Il n'y a pas de place pour les discussions inutiles dans les affaires, donc si le courrier électronique est votre seul moyen de gagner de l'argent, faites de la place pour quelque chose de nouveau. Interphone. Intercom est le seul messager professionnel qui commence par le chat en temps réel, puis continue de développer votre entreprise avec des robots conversationnels et des visites guidées des produits. Prenez Unity, client d'Intercom, en seulement 12 mois, il a converti 45 % de visiteurs en plus grâce au messager d'Intercom. Faites place à un nouveau canal de revenus. Allez sur intercom.com/podcast, c'est intercom.com/podcast.

John Jantsch : Je veux donc vous donner deux refoulements que je soupçonne que vous recevez souvent et encore principalement pour que vous puissiez y faire face. Premièrement, je suis sûr que vous entendez tout le temps, c'est que la réticence des gens qui ne croient pas en l'adoption d'une diversité est, oh, alors nous allons juste avoir des quotas et nous allons juste prendre quelqu'un parce que ils sont X.

Jennifer Brown: Ouais, j'entends ça une tonne. Tu as raison. Ouais, c'est probablement le A, numéro un. C'est l'argument de la méritocratie. Honnêtement, tout d'abord, je ne pense pas que cela ait jamais vraiment été une méritocratie. Je pense honnêtement que les gens ont embauché et recommandé des emplois, des gens de leurs réseaux. Que si tu connais quelqu'un, si tu as fréquenté la même école, je me porte garant de toi.

Jennifer Brown : Donc, honnêtement, ce n'était pas une méritocratie. C'était vraiment une sorte de saisir vos points de contact et de remplir ce travail rapidement avec quelqu'un en qui vous avez confiance qui est allé à la bonne école et que quelqu'un d'autre connaît et en passant, avec qui vous pouvez jouer au golf le week-end. De toute façon. Donc, appliquer cela alors à maintenant n'est pas vraiment vrai. Ce n'est tout simplement pas exact.

Jennifer Brown: Je dirais que l'autre chose est que lorsque vous regardez votre lieu de travail et que vous vous dites, wow, n'êtes pas en phase avec le monde, ce qui signifie que nos données démographiques ne reflètent pas ce monde, nous devons en quelque sorte , je pense qu'il faut trop corriger pendant un certain temps et introduire des objectifs en termes d'être vraiment proactif sur le rééquilibrage parce qu'il a été déséquilibré en fait.

Jennifer Brown : Et plus vous montez en grade dans une organisation, plus cela devient déséquilibré, au point où il y a surtout des hommes et des femmes au sommet des organisations. Et surtout, c'est en grande partie la parité des sexes en bas et il y a aussi une tonne d'ethnies différentes et représentées. Mais ensuite, tout s'estompe au fur et à mesure que les gens remontent le pipeline. Donc, ce que nous devons faire pour rééquilibrer ou même apporter un certain équilibre à cela parce que nous sommes déséquilibrés maintenant, c'est que nous devons, je pense, et c'est un peu radical, mais nous devons être vraiment conscient de qui nous apportons le filtre d'entretien d'embauche dans le pipeline de promotion.

Jennifer Brown : Comment pouvons-nous être plus attentifs, car il ne suffira pas d'inclure une seule femme dans le bassin de candidats. Cela ne changera pas assez rapidement la démographie de votre organisation. Et au fait, elle va se sentir comme un jeton. Ce n'est donc pas si confortable de se sentir identifié comme étant celui-là, et les gens cochent une case avec vous. C'est donc, je pense, l'analyse de rentabilisation de vouloir refléter le monde dans lequel vous faites des affaires et aussi d'être en mesure d'attirer des talents qui lèvent littéralement les yeux et disent, je ne vois personne qui me ressemble. Quoi de neuf avec cette entreprise? Ils ne resteront pas… ils ne viendront peut-être pas, et s'ils viennent, ils ne resteront peut-être pas.

John Jantsch: L'autre argument est alors le genre de, eh bien, c'était la meilleure personne pour le poste. Je recrute sur CV ou expérience. Je suis un grand fan de Tom Peters, je ne sais pas si vous avez… c'est un consultant en gestion, il y a quelques décennies, c'était vraiment son apogée. Et je me souviens avoir lu un de ses livres et il a écrit beaucoup de ce genre de choses courtes et très percutantes à 47 choses.

Jennifer Brown : Ouais, je sais qu'il aime les listes.

John Jantsch : Oui. Et l'un d'eux qui m'a toujours attiré et encore une fois, ce n'est probablement pas le terme le plus sensible de nos jours, mais il parlait d'embaucher des monstres. Et vraiment tout ce qu'il voulait dire était qu'il parlait vraiment de diversité. Et il le disait d'une manière très attentionnée et aimante. Mais la chose qui, à mon avis, se perd vraiment en embauchant la meilleure personne pour le poste, c'est que je ne pense pas que nous puissions déterminer la meilleure personne pour le poste, car la diversité apporte tellement d'innovation et de créativité et tellement de pensées différentes que c'est gentil de conseils toute la meilleure personne pour l'argument du travail.

Jennifer Brown : Vous venez de me donner un excellent sujet de discussion. Je l'aime.

John Jantsch: Désolé, j'ai répondu à votre question.

Jennifer Brown : Non, non, c'est… oui, tu l'as fait. Et c'est une belle réponse cependant. Vous avez raison, car l'une des choses auxquelles nous encourageons vraiment les gens à réfléchir est même en dehors de la description de poste. Combien d'années avez-vous vraiment besoin d'avoir passé dans un travail qui vous prépare à ce travail quand le monde, quand la nature du travail change si vite. Ce dont vous avez vraiment besoin, ce sont des penseurs agiles, des penseurs qui n'ont pas une formation conventionnelle pour le rôle.

Jennifer Brown : Parce que vous devez voir des coins que vous n'avez jamais vus auparavant. Et alors, comment allez-vous faire cela avec les mêmes personnes âgées, les mêmes personnes âgées avec la même éducation et le genre de pensée de groupe et l'homogénéité. C'est dangereux. Nous plaisantons et nous disons que si cela avait été Lehman Sisters ou s'il y avait eu quelques autres Lehman Sisters, nous n'aurions pas eu de scénario Lehman Brothers.

Jennifer Brown : Et c'est ironique, mais il y avait un angle mort collectif dans la crise financière. Alors vous avez raison. Je pense que nous devons vraiment, nous devons élargir nos critères. Nous devons nous mettre mal à l'aise aussi souvent que possible parce que c'est un signe que vous grandissez et que vous faites les choses différemment. Et honnêtement, essayez de ne pas embaucher des gens qui vous ressemblent parce que c'est juste... si vous faites partie du groupe majoritaire entre guillemets.

Jennifer Brown : Si vous ne l'êtes pas, alors je pense que vous êtes probablement beaucoup de femmes et de personnes de couleur, mais toutes ne sont pas à la recherche de décisions d'embauche à travers leur objectif. Et ils ont tendance à embaucher des talents plus diversifiés, peut-être parce qu'ils en comprennent la valeur. Il est donc naturel de faire cela, mais nous devons tous nous aider à sortir des sentiers battus à ce sujet. Alors merci pour ce point.

John Jantsch : Parlons donc très précisément de certains des aspects pratiques du livre. Nous avons parlé vraiment très peut-être globalement pourquoi c'est important, mais maintenant une entreprise dit, hé, je dois faire quelque chose à ce sujet. Vous parlez d'étapes où vous ne le faites pas du jour au lendemain. Il y a des étapes pour le faire. Vous disposez d'un outil d'évaluation pour aider les entreprises à le faire. Alors déballez vos étapes pour que quelqu'un ait peut-être une idée de la progression de cela.

Jennifer Brown : Ouais, je pensais juste quand je l'ai écrit et développé le modèle, je pensais que les gens avaient vraiment envie de savoir où ils se trouvaient. Et je le pense particulièrement en période de peur et d'hésitation, ce qui est honnêtement le monde dans lequel nous vivons en ce moment à propos de dire la mauvaise chose et de s'immiscer et de ne pas être le bienvenu et d'être appelé potentiellement publiquement pour avoir fait une erreur.

Jennifer Brown: Donc j'avais vraiment cela en tête parce que je pense que nous ne pouvons pas nous permettre de perdre des gens dans cette conversation maintenant plus que jamais. C'est donc un modèle en quatre parties, la première étape est inconsciente, la deuxième étape est consciente, la troisième étape est active et la quatrième étape est l'avocat. Donc pas au courant, je ne vois pas le problème. Je ne pense pas qu'il y ait un problème. C'est peut-être ce à quoi ça ressemble, oh les femmes adorent travailler ici. Il n'y aurait aucune différence si je demandais à tout ce groupe de personnes comment ils se sentent du point de vue de l'engagement.

Jennifer Brown : Il n'y aurait aucune différence. Comme ce genre de choses, c'est l'inconscience parce qu'il y a généralement une différence, je peux vous le dire parce que j'ai toujours regardé ces données. Il n'y a donc pas de problème ou l'équipe de la diversité s'en occupe. Donc j'ai juste besoin d'envoyer tout le monde à une formation sur les préjugés inconscients et ensuite j'ai fini pour l'année.

Jennifer Brown : C'est donc comme une inconscience totale. Et je pense qu'il est inconscient de dire, je ne connais rien à la diversité. Ce n'est pas mon travail. Nous sommes donc passés d'inconscient à conscient, ce qui est la deuxième phase, qui est, d'accord, maintenant je sais qu'il y a un problème, il y a un défi, il y a un écart. Je sais que maintenant je veux connaître la dure vérité. Comme je veux connaître les faits.

Jennifer Brown : Et, et en connaissance de cause, le but est d'apprendre, c'est de s'inscrire dans des positions où l'on est peut-être le seul afin que l'on puisse faire beaucoup d'écoute sur les différentes expériences culturelles, les différentes identités qui amènent à couvrir des comportements dans le lieu de travail. Ils cassent cette pièce d'appartenance, de sorte que la prise de conscience est comme, je sais ce que je ne sais pas et je vais aller poursuivre cela.

Jennifer Brown: Et je pense que ce sont en quelque sorte la première étape et la deuxième étape est en quelque sorte privée. Et puis pour la troisième étape active, c'est vraiment la prochaine étape avec la prise de conscience pour dire, eh bien, maintenant que je l'ai appris, comment puis-je le pratiquer ? Comment commencer à utiliser ma voix ? Comment puis-je… qu'est-ce que je dis quand j'ai le micro ? Comment puis-je attirer l'attention sur les choses que j'ai apprises ?

Jennifer Brown : Et cette étape en est vraiment une, je pourrais faire des erreurs, j'ai besoin d'expérimenter, je vais devoir m'excuser. Je vais probablement utiliser le mauvais langage et je vais le faire mais je vais quand même persister. Je vais quand même prendre ces commentaires et je vais revenir et je vais réessayer.

Jennifer Brown : Et cela devient plus public. Donc je pense que la raison pour laquelle vous avez dit plus tôt, comme ça devrait prendre un certain temps, c'est que vous ne voulez pas sauter dans le grand bain quand vous n'avez pas pris vos cours de natation. Vous ne voulez pas courir un marathon sans vous être entraîné avec des courses plus courtes pendant six mois. Sinon, vous allez vous blesser. Et blesser dans l'entreprise dans le contexte du lieu de travail signifie que vous pouvez être critiqué, vous pouvez être interrogé, et cela peut se produire devant une salle pleine de gens alors que vous essayez d'exercer votre voix.

Jennifer Brown : Alors, obtenez des commentaires, préparez-vous, développez vos muscles, entraînez-vous d'abord dans de petits environnements privés. Obtenez le feu vert des personnes de confiance qui vous soutiennent, puis lorsque vous commencez à utiliser votre voix, vous devenez plus à l'aise, encore plus fluide. Et vous ne payerez pas un prix pour ne pas le faire mal, pour le faire mal. Désolé, vous n'endommagerez pas la confiance que vous voulez avoir parce que vous voulez être un leader inclusif.

Jennifer Brown : Mais vous n'allez pas le faire parfaitement. Je peux vous dire ceci. Et puis la quatrième étape est l'avocat, qui est littéralement la personne qui a fait toutes les étapes, ils sont comme, je suis audacieux, je suis courageux, je vais utiliser ma voix. Je n'ai aucune peur. Je ne vais pas demander la permission. Et je sais où cibler mes efforts. C'est puissant. Il n'y a pas une tonne de gens au niveau de l'avocat. Je veux dire que j'en connais un tas, mais je pense que si nous pouvions en quelque sorte tirer les gens vers ce modèle, nous pourrions en voir plus.

Jennifer Brown : Et je suis littéralement à ce stade en train de me demander pourquoi nous le faisons de cette façon ? Pourquoi cela se produit-il encore et encore ? Pourquoi n'avons-nous pas changé cette politique ou ce processus afin que ce biais ne se produise pas lors de l'embauche, et cetera. Je pose donc des questions sur ces systèmes qui sont des questions plus profondes et souvent j'ai le pouvoir de poser ces questions parce que je suis peut-être un cadre supérieur ou quelqu'un qui a des identités qui me protègent en quelque sorte. Et donc je suis un initié et si j'utilise mon statut d'initié pour défier le statu quo, je dirais que c'est vraiment au niveau de l'avocat. Ce sont donc les quatre étapes.

John Jantsch : Il y a un terme qui était nouveau pour moi. C'est peut-être un terme couramment utilisé, mais c'était nouveau pour moi que j'aimerais que vous m'expliquiez et c'est comprendre les dimensions de la diversité.

Jennifer Brown : Oui. Il y a donc tellement de dimensions de diversité que je définis comme constituant tout ce que nous sommes. Donc, et beaucoup d'entre eux que nous cachons sur le lieu de travail, cela pourrait être une formation militaire, un handicap, cela pourrait être une différence culturelle. Cela pourrait littéralement être l'introversion et l'extraversion. Si vous êtes un introverti dans l'équipe d'un extraverti, vous connaissez la douleur unique de cette dimension de diversité parce que vous êtes épuisé à la fin de chaque journée.

Jennifer Brown: Vous devez vous comporter comme si vous vouliez passer du temps avec tout le monde au bar, mais vous n'aimez vraiment pas être vraiment épuisé, mais vous pouvez le cacher. Et puis il y a bien sûr l'identité de genre. Dans la communauté LGBTQ, vous êtes profondément dans le placard. 50% d'entre nous sont enfermés au travail. Nous nous battons donc avec cette dimension de diversité pour savoir comment elle va déclencher des stéréotypes et des préjugés et littéralement nuire à nos carrières. Et au fait, on peut toujours se faire virer dans 30 États pour être LGBTQ parce qu'il n'y a pas de protections fédérales.

John Jantsch : Oui. Il ne s'agit donc pas seulement de dire, d'accord, nous avons ce programme inclusif. Écoutez, nous sommes divers. Il doit également y avoir une culture qui permette à ces dimensions de transparaître.

Jennifer Brown : Exactement, parce que si j'ai la peau brune, vous pouvez me mettre dans une communauté et vous pourriez en fait m'identifier à tort, mais vous pouvez au moins voir que vous pouvez voir mon sexe. Même si vous voyez la façon dont j'exprime mon genre, vous ne voyez peut-être pas mon vrai genre. Et puis vous pouvez en quelque sorte deviner mon âge, mais il y en a tellement d'autres… en fait, il y a beaucoup plus de dimensions que je dirais sous la ligne de flottaison comme si nous étions des icebergs.

Jennifer Brown : Il y en a tellement là-dessous et je pense que le rôle du leadership est de réfléchir à où dois-je mettre cette ligne de flottaison au travail pour mon iceberg et est-ce que ça me sert de faire ça ? Est-ce que c'est ou est-ce que je gère, minimise, cache qui je suis, combien d'énergie cela prend-il ? Et puis je prive aussi les autres qui se tournent vers moi pour peut-être se voir.

Jennifer Brown: Et pendant ce temps, je suis un cadre qui ne parle pas de la majeure partie de ma vie personnelle ou des difficultés que je traverse avec un enfant aux prises avec une dépendance ou je lutte contre la santé mentale et la dépression, ou je ' Je suis un soignant et je ne peux pas, j'ai vraiment du mal avec quelqu'un qui l'appelle, pas seulement la génération sandwich, qui s'occupe de parents âgés et d'enfants, mais ils l'appellent la génération club sandwich parce qu'il y a littéralement tellement de couches qui se passent c'est juste , j'ai adoré ça.

Jennifer Brown: Et donc de toute façon, nous sommes tous aux prises avec quelque chose et c'est un point commun que nous avons et nous ressentons tous profondément quand les choses ne sont pas acceptées ou ne vont pas être célébrées sur notre lieu de travail. Et par conséquent, nous consacrons des tonnes d'énergie à ne pas en parler et à ne pas obtenir ce dont nous avons besoin sur le lieu de travail. Et c'est ce qui pousse les gens à partir parce qu'ils sont tellement épuisés de faire ça tous les jours.

Jennifer Brown : Peut-être qu'ils sont la seule personne noire dans une équipe ou dans une unité commerciale ou qu'ils sont enfermés et fatigués et qu'ils veulent aller travailler pour une entreprise qui est vraiment en faveur de l'égalité et de l'inclusion. Alors les gens prennent des décisions et ils partent parce qu'ils sont fatigués et qu'ils ne se sentent pas soutenus et qu'on n'en parle jamais et qu'ils ne voient personne qui leur ressemble et qu'ils ressentent juste le genre de parti pris ou de microagressions.

Jennifer Brown : Ce n'est même pas parfois manifeste comme un parti pris concret. C'est honnêtement beaucoup de ces petites micro-agressions qu'ils entendent. Et je pourrais en aborder beaucoup. Il y a donc beaucoup d'exemples de ceux-ci dans le livre. Mais ceux-ci s'ajoutent à, je dis que c'est comme la mort par mille coupures.

John Jantsch : Entretien avec Jennifer Brown, l'auteur de Comment être un leader inclusif . Alors Jennifer, où les gens peuvent-ils en savoir plus sur vous et sur votre travail dans le livre ?

Jennifer Brown : Oui, merci de demander. C'est donc mon deuxième livre. Cela s'appelle Comment être un leader inclusif . C'est sur Amazon et chez les libraires indépendants partout. Je reçois une tonne de commandes de librairies, ce qui m'excite vraiment. Mon premier livre s'appelait Inclusion il y a quelques années et c'est aussi une bonne lecture si vous voulez comprendre le pourquoi.

Jennifer Brown : Alors [inaudible] identifiez par laquelle ils pourraient vouloir commencer. Je suis sur Twitter @jenniferbrown. Je suis sur Instagram à @jenniferbrownspeaks, puis Jennifer Brown Consulting est le nom de mon entreprise. Nous sommes sur LinkedIn et Facebook et comme vous l'avez mentionné, j'ai un podcast intitulé The Will to Change. Et j'encourage également les gens, si vous pouvez mettre cela dans les notes de l'émission, John, l'évaluation qui accompagne le livre.

Jennifer Brown : Vous pouvez le trouver sur inclusiveleaderthebook.com et vous pouvez simplement entrer vos informations et passer directement à l'évaluation et vous obtiendrez un rapport PDF. Et je pense honnêtement que vous pourriez le prendre avant ou après ou même pendant votre lecture du livre. Tout est utile et il n'y a pas de bonne réponse. Mais s'il vous plaît, prenez les évaluations afin que vous puissiez en quelque sorte comprendre où vous en êtes dans votre parcours d'apprentissage. Je pense que ça va vraiment aider.

John Jantsch : Génial. Merci, Jennifer. Avec un peu de chance, nous vous rencontrerons bientôt sur la route.

Jennifer Brown : Je l'espère. Merci pour cette opportunité.