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John Jantsch : Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast Duct Tape Marketing. Voici John Jantsch, et mon invité aujourd'hui est Scott McKain. Il est conférencier du Temple de la renommée et auteur d'un livre dont nous allons parler aujourd'hui, ICONIC : Comment les organisations et les dirigeants atteignent, maintiennent et retrouvent le niveau ultime de distinction . Scott, merci de m'avoir rejoint.

Scott McKain : John, c'est formidable d'être avec vous. Merci de m'avoir invité, et j'apprécie vraiment d'avoir la chance de discuter avec vous d'idées aujourd'hui.

John Jantsch: Je suppose que nous ferions mieux de diffuser la définition. Qu'est-ce qu'une organisation iconique ? Je pense que c'est aussi le nom du premier chapitre, mais prenons une base ici.

Scott McKain: Vous pariez. C'est une histoire assez marrante. Je travaillais avec Fairmont Hotels et je déjeunais avec le PDG / directeur général du Fairmont Scottsdale Princess. Ils avaient suivi toutes les étapes de mon livre précédent, qui était Créer une distinction, qui parlait de la façon dont vous vous démarquez de vos concurrents sur votre marché. Il a posé une question à laquelle je n'avais jamais pensé. Il a dit: «D'accord, nous sommes distincts. Et après?" Eh bien, je ne suis pas allé aussi loin. Il a dit en plaisantant: "Eh bien, la prochaine fois, nous serons emblématiques." C'était comme si l'ampoule s'était allumée au-dessus de ma tête. Ce qui m'est vraiment venu à l'esprit, c'est qu'il y a des entreprises qui se distinguent. La définition de cela, pour moi, est que vous vous démarquez de vos concurrents sur votre marché spécifique. Mais il y a un niveau supérieur que nous connaissons tous.

Scott McKain : Iconique signifie que vous êtes si bon dans ce que vous faites que vous transcendez votre propre discipline ou votre propre industrie respective. Tu deviens un exemple que nous pourrions tous admirer et que nous pourrions tous suivre. Il y a des choses que vous faites dans votre entreprise que, peu importe ce que je fais dans la mienne, je pourrais apprendre de la façon dont vous vous êtes séparé de la concurrence. Pour moi, c'est le niveau ultime de distinction, lorsque votre modèle non seulement pour ce que devrait être quelque chose dans votre industrie spécifique, mais qu'il transcende cela afin que vous deveniez un modèle de la façon dont nous pourrions tous créer une meilleure culture, une meilleure expérience client, ou un meilleur marketing, ou quoi que ce soit.

John Jantsch: Eh bien, diriez-vous qu'il y a beaucoup d'entreprises là-bas, et nous allons parler des éléments, je suppose, quand nous irons plus loin ici, mais diriez-vous qu'il y a beaucoup de entreprises là-bas qu'elles sont d'excellentes entreprises ? Ils fonctionnent très bien. Ils ont d'excellents produits, d'excellents services, un excellent modèle de revenus, mais ils n'ont pas nécessairement les fans enthousiastes qui accompagnent l'emblématique. Ou j'aurais dû demander ça dans l'autre sens. Est-ce un élément qui vous amène vraiment au niveau iconique ?

Scott McKain : Oui, je pense que oui. Il est difficile de penser à une entreprise emblématique dont la clientèle est tiède. Quand nous pensons à des entreprises emblématiques, ouais, l'analogie des fans délirants, je pense, est juste parce qu'il y a quelque chose dans ce qu'ils font qui inspire la passion de leurs clients, ce qui, évidemment, le résultat final est la fidélisation et la recommandation , qui est tout critique.

John Jantsch : Oui, et je dirais un autre élément, bien sûr, c'est qu'ils ne sont généralement pas non plus le leader des prix bas, n'est-ce pas ?

Scott McKain : Oui, il est difficile de trouver une entreprise emblématique qui y est arrivée en les empilant profondément et en les vendant à bas prix. Tu sais? C'est une des choses que j'ai certainement apprises. Chose intéressante, c'est en partie parce que ce statut les a séparés de la concurrence et leur permet de facturer un prix élevé. Ici, récemment, Apple vient d'annoncer la nouvelle gamme d'iPhones. Il sera couvert sur les nouvelles du réseau. Eh bien, mon Dieu, n'aimerions-nous pas avoir cela ? L'une des choses que j'ai essayé de faire dans le livre est d'utiliser des exemples autres qu'Apple, et Starbucks, et Southwest, et tout ça, mais c'est une sorte d'exemple universel. Ils se sont tellement séparés de la concurrence que nous plaisantons tous sur la taxe Apple. Il y a une prime que vous payez pour ce qu'ils font.

John Jantsch : Ouais, j'allais en fait vous demander ça. Je veux dire, une petite entreprise locale peut-elle être emblématique ?

Scott McKain : Oui. Oh, absolument. Je pense que oui. Par exemple, quelques exemples que j'utilise dans le livre sont un ramoneur à Nashville qui a construit une entreprise de plusieurs millions de dollars qui a récemment été présentée sur CNBC dans une série intitulée Blue Collar Millionaires. J'ai regardé comment il est devenu emblématique en tant que ramoneur. Il y a un restaurant à Indianapolis, St. Elmo's, que j'utilise comme exemple. Ce n'est pas seulement le restaurant que vous aimeriez être si vous travailliez dans ce secteur à Indianapolis. Peu importe ce que vous faites. Vous pouvez apprendre et modéliser votre entreprise après St. Elmo's, car ils sont vraiment emblématiques dans ce domaine. Nous pouvons parler de certaines des choses qu'ils ont faites pour se démarquer, mais ils sont vraiment… Ils ont transcendé leur propre industrie pour devenir simplement légendaires dans ces communautés locales.

John Jantsch : Donc, vraiment, la première étape, je veux dire, vous devez avoir cet énorme différenciateur, je pense. Je veux dire, c'est probablement l'étape numéro un. Mais est-ce que le différentiateur, à votre avis, fait passer quelqu'un au niveau supérieur, pas seulement qu'il le fait mieux, ou qu'il a un drôle de nom, ou quelque chose dont les gens parlent, y a-t-il un élément où il a en quelque sorte changé le contexte, peut-être même de toute leur industrie ?

Scott McKain: C'est une excellente question. Ouais je pense que oui. C'est en partie pourquoi je me suis vraiment concentré sur le mot distinction. Je ne pense pas que différent soit mieux. Si je gifle chaque client au visage, je suis différent. Droit? Je pense que souvent, lorsque nous regardons les petites entreprises, et que vous leur dites… Je veux dire, c'est l'une des choses que je fais pour le programmer, que j'aide à parrainer chaque année, appelé l'Ultimate Business Summit. Nous faisons venir des gens de petites entreprises et, d'accord, alors qu'est-ce qui vous rend différent? Ils disent des choses comme "Notre logo est rouge". Ou, "Nous traitons vraiment nos clients très bien." Eh bien, comme vos concurrents, ce n'est pas un facteur de différenciation clair qui doit être quelque chose qui a du succès sur le marché. Pour moi, la distinction est un niveau supérieur de cela. C'est quelque chose qui a d'abord de la valeur pour vos clients, c'est ce qui détermine les capitaux propres de votre entreprise.

John Jantsch : Parlons des pierres angulaires de la distinction, qui font partie de votre cadre iconique : clarté, créativité. Vous pouvez lister les autres.

Scott McKain : Oui, la communication et l'accent mis sur l'expérience client sont les quatre pierres angulaires de la distinction basée sur les travaux antérieurs. Vous savez, John, je parie que vous trouverez la même chose dans votre expérience, et c'est que les gens pensent qu'ils sont clairs, et ils sont loin d'être clairs.

John Jantsch : Ouais, je veux dire, quand je lis ceci, sur mes notes ici pour les gens qui ne réalisent pas que je prends des notes, je n'invente tout simplement pas ces questions, c'est que je pense vraiment que ce sont des stratégies de marketing . N'est-ce pas? Je veux dire avoir de la clarté et de la créativité, et… je veux dire, c'est l'essence même d'une stratégie marketing. N'est-ce pas?

Scott McKain : Oui, c'est vraiment le cas, mais je dirais aussi que je pense que c'est l'une des choses qu'un bon marketing, et c'est pourquoi je suis tellement fan de votre travail, c'est que les éléments d'un bon marketing sont, certainement, les éléments d'un bon leadership. Ce sont les éléments de la construction d'une bonne culture dans votre entreprise. La congruence de ce que vous commercialisez et de ce que vous exécutez est ce qui établit, pour moi, l'intégrité de l'entreprise. Ouais, c'est tellement vrai. Je veux dire, personne n'est fidèle à un générique. Tu sais? Mais pourtant tant de fois, nous le faisons aussi. Je comprends. Mes parents avaient une petite entreprise et vous ne vouliez refuser aucun client. Vous voulez rendre service, et cela vient du bon endroit. Je veux dire, cela vient d'un désir sincère de servir et d'un désir de réussir. Mais tant de fois, nous essayons d'être tout pour tout le monde, que… La clarté ne consiste pas seulement à être précis sur ce que vous êtes. C'est être tout aussi précis sur ce que vous n'êtes pas. Je pense que c'est là que de nombreuses entreprises ratent le coche, c'est qu'elles ne sont pas disposées à mettre leur drapeau dans le sol et à dire : « C'est ce que nous faisons, et c'est ce que nous ne faisons pas non plus.

John Jantsch : La façon dont j'aime cadrer cela est que je sais que lorsque quelqu'un vient à moi, je peux instantanément, je fais ça depuis assez longtemps, je peux voir instantanément que je peux ajouter beaucoup de valeur très rapidement. Mais j'ai aussi des gens qui viennent me voir et me disent : « Ouais, d'accord, je peux prendre ton argent, mais je ne suis pas sûr de pouvoir vraiment t'aider. Je pense que c'est une excellente façon de voir cette idée de clarté, c'est de comprendre qui vous pouvez vraiment aider et qui vous ne pouvez pas aider, et pas simplement prendre l'argent de tout le monde.

Scott McKain: Mon Dieu, c'est un point tellement important, John parce que quand j'ai commencé mon activité de conférencier, les gens disaient: "De quoi parlez-vous?" J'ai dit: "Environ une heure." Tu sais? Je veux dire, peu importe ce dont tu as besoin, je serais là. Droit? Gestion du temps? Bien sûr. Je vais devoir trouver ça pour écrire le discours. J'avais un mile de large et un pouce de profondeur. Ai-je été réservé ? Ouais. J'ai bien fait, mais je n'étais pas connu pour quoi que ce soit. Ce n'est que lorsque j'ai voulu dire : « C'est ce que je fais. Vous savez ce qui se passe d'autre que je pense que nous oublions souvent? Lorsque vous dites « Oh, je ne suis pas votre meilleur choix pour cela », la crédibilité que vous gagnez à ce moment-là, car de cette façon, le prospect ou les clients savent que lorsque vous dites : « Oh, c'est ce que je fais. Oui, c'est dans ma timonerie. Mec, maintenant l'intégrité que tu as et la crédibilité que tu as, ça augmente de façon exponentielle quand tu es prêt à dire que tu n'es pas la bonne personne pour d'autres choses.

John Jantsch : Eh bien, je dis généralement que je ne suis pas la bonne personne à moins que vous ne soyez prêt à payer autant, et alors je le serais peut-être. Cela ne passe-t-il pas encore le test d'intégrité ?

Scott McKain: Eh bien, je veux dire, si quelqu'un demande une chirurgie cardiaque, peu m'importe combien il est prêt à payer. Je ne suis probablement pas le bon choix. Droit? Mais, je veux dire, il y a aussi un élément qui fait qu'ils admirent votre perspicacité. Ils veulent que vous vous étiriez, et s'ils en valent la peine, alors c'est bien de le faire. Mais en fin de compte, c'est ce noyau, c'est cette essence que les gens veulent. Si vous n'êtes pas clair sur ce que c'est, alors comment diable vont-ils être attirés par vous pour commencer ?

Scott McKain : Il y a des années, feu le grand Jim Rohn avait l'habitude de dire que le succès est quelque chose que vous attirez, pas quelque chose que vous poursuivez, mais le genre de personne que vous devenez. J'ai pensé: «Vous savez, il y a un corollaire commercial à cela, et je pense que les clients que nous attirons seront plus précieux pour nos entreprises à long terme que les clients que nous avons dû poursuivre.» Droit? Je veux dire, comment sont-ils attirés par nous ? Ils ne sont pas attirés par les génériques qui se demandent des généralités. Tu sais? Ils sont attirés parce qu'il y a quelque chose que vous faites et que vous êtes l'entreprise ou la personne de référence. Si vous ne voulez pas être clair à ce sujet, je ne sais pas comment vous êtes attiré.

John Jantsch : Et maintenant un mot d'un sponsor. Il n'y a pas de place pour le bavardage inutile dans les affaires, donc si le courrier électronique est votre seul moyen de gagner de l'argent, n'oubliez pas quelque chose de nouveau : Intercom. Intercom est le seul messager professionnel qui commence par un chat en temps réel, puis continue de développer votre entreprise avec des robots conversationnels et des visites guidées des produits. Prenez le client Intercom, Unity. En seulement 12 mois, ils ont converti 45 % de visiteurs en plus grâce au messager d'Intercom. Faites place à un nouveau canal de revenus. Allez sur Intercom.com/podcast. C'est Intercom.com/podcast.

John Jantsch : Alors, approfondissons quelques détails, car vous venez de mettre celui-ci en avant. L'une des choses dont vous parlez est un facteur de performance emblématique, c'est que vous devez arrêter de vendre. Je suis donc sûr que beaucoup d'auditeurs diraient : « Attendez une minute. Comment vais-je survivre si j'arrête de vendre ? Comment cela fonctionne-t-il pour nous rendre distincts?

Scott McKain: Eh bien, vous savez que cela m'est venu à l'esprit et notre ami commun Scott Stratten avec son livre, UnSelling, en a été l'une des inspirations. L'une des choses que j'ai réalisé, et c'est là que les facteurs d'attraction entrent en jeu, c'est qu'Apple n'est pas là tout le temps. J'utilise cela parce que c'est un exemple que tout le monde connaît, mais c'est vrai avec le ramoneur, et c'est vrai avec St. Elmo's. Je veux dire, ils ne sont pas là tout le temps, vous poussant à vendre. J'ai été frappé par le fait que les mots ont un sens. Droit? Si vous avez une tragédie personnelle, vous cherchez la fermeture. Pourtant, n'est-il pas intéressant que nous l'utilisions comme étape finale de la vente ? Tu sais? Une grande partie de cela, et John, vous l'avez déjà souligné, nous sommes passés d'une économie transactionnelle à une économie d'abonnement. Nous voulons que les gens s'abonnent, continuent, répètent et se réfèrent, mais nous utilisons toujours l'ancien modèle de vente des transactions. Certes, nous voulons conclure des ententes pour faire avancer le processus ou pour faire avancer le processus, mais nous devons changer notre façon de penser. Nous devons réfléchir à la façon dont nous gagnons des relations ? Comment développons-nous des abonnements par opposition à la vieille scie de fermons l'affaire.

Scott McKain : Il y a des années, lorsque j'ai commencé à faire cela, j'ai suivi une formation en vente pour une entreprise. L'une des lignes que nous… Nous avions un rétroprojecteur que nous utilisions sur le projecteur et qui disait : « Le service est la première étape de la prochaine vente. Les gens l'ont écrit, et on a supposé que c'était vrai. Maintenant, je pense, "Mon Dieu, c'est un mensonge." Je veux dire, le service fait partie de la prospection. C'est une partie intégrante de la première vente. Si vous ne pouvez pas prendre soin de moi dès le début en tant que prospect, pourquoi aurais-je confiance que vous prendrez soin de moi en tant que client ? Ainsi, lorsque nous entrons dans ce mode d'examen de la valeur à long terme, de construction de relations durables et de réflexion sur l'abonnement plutôt que sur la transaction, c'est ce que je veux dire par arrêter de vendre. Je me rends compte : "Hé, je dois réserver des choses pour que mon entreprise survive, pour que n'importe quelle entreprise survive." Mais je pense que notre approche et l'état d'esprit que nous avons à ce sujet sont d'une importance cruciale pour notre avenir et notre succès.

John Jantsch: D'accord, je vais vous en donner un autre pour commencer. Pardon. Vous avez utilisé quelques exemples où vous citez le facteur comme étant négatif. Encore une fois, une autre pensée assez contre-intuitive.

Scott McKain : John, je dois être… J'essaie d'être une personne positive. Quand je faisais des recherches pour le livre, ça revenait sans cesse. C'était comme si je devais changer ma façon de penser. Mais ce que j'ai réalisé est ceci : les entreprises emblématiques sont obsédées par la découverte d'informations négatives. L'une des choses que j'ai découvertes est une étude réalisée à la Texas A & M University sur l'analyse SWOT. Nous connaissons tous les anciennes forces, faiblesses, opportunités, menaces. Dans de nombreuses organisations, comment ceux-ci sont devenus inutiles parce que les managers considèrent les personnes qui apportent des informations négatives comme des employés négatifs. Il y en avait un, dans votre domaine et votre spécialité, il y avait une partie de l'étude de Texas A & M selon laquelle une entreprise reconnaissait qu'elle avait une mauvaise image de marque. Ils ont présenté cela comme une opportunité parce que nous pouvons le changer.

Scott McKain: Non. C'est une faiblesse. Si votre image de marque est mauvaise, vous devez dire : « Voici un domaine où nous sommes faibles », mais leur incapacité à voir un problème comme un problème et à le voir… Voyez, que se passe-t-il avec tant d'organisations ? Un client a un problème. Quelque chose a mal tourné. La réaction instinctive est de rendre ce client heureux. Nous réduirons cela, ou nous mettrons autant de miles sur votre compte de fidélisation, ou nous ferons… Nous apaisons le client, mais il refuse d'être suffisamment négatif pour comprendre où dans le processus est quelque chose de foiré qui créé cette expérience négative pour la première place. Les entreprises emblématiques sont obsédées par le problème. Qu'est-ce qui pourrait mal tourner pour qu'ils puissent empêcher cela. C'est presque une négativité positive. Droit?

John Jantsch : Eh bien, et pour faire passer cela comme une sorte de chose concurrentielle, l'une des choses que nous faisons tout le temps, c'est que nous examinons les critiques des concurrents, donc une entreprise avec laquelle nous travaillons, leurs concurrents. Ceux-ci deviennent des opportunités. Si un concurrent reçoit constamment des critiques négatives sur certains aspects de son entreprise, nous résolvons ce problème ou nous cherchons à résoudre ce problème. Parfois, c'est une autre façon de voir les aspects négatifs.

Scott McKain : Totalement. Gosh, nous n'avons jamais eu autant accès à ce que les clients pensent de nous qu'aujourd'hui.

John Jantsch : Oui. Chaînes YouTube dédiées à nos métiers.

Scott McKain : Absolument.

John Jantsch : Oui, oui.

Scott McKain : Oui, mais pourtant je vois des organisations qui… Je demanderai au PDG ou au propriétaire de l'entreprise : « À quand remonte la dernière fois que vous avez consulté vos avis Yelp ? Eh bien, quelqu'un d'autre le fait. Ah bon? Je ne comprends pas. Je veux dire, pour moi ça... C'est un peu hors sujet, mais c'est toujours dans le... Je pense que l'une des émissions de télévision les plus tristes d'aujourd'hui est Undercover Boss parce que le patron est si heureusement inconscient de ce qui se passe en première ligne. Chaque émission est la même. Le patron découvre : « Oh mon Dieu. Je ne savais pas que mes clients étaient confrontés à cela. Je ne savais pas que mes employés faisaient ça. Ah bon? Si nous ne savons pas ce qui se passe en première ligne, peu m'importe la taille de votre entreprise. Si vous ne savez pas ce qui se passe avec les clients en première ligne, comment diable pouvez-vous créer les types d'expériences que ces clients veulent répéter ?

John Jantsch : Donc, en termes généraux, vous serez peut-être précis, je ne sais pas, mais quoi… Si quelqu'un dit : "Scott, à quoi ressemble une entreprise emblématique ?" Je veux dire, y a-t-il des éléments communs qui traversent tout ce qu'ils font avec leurs clients, avec leurs employés, avec leur leadership ? Je veux dire, y a-t-il un ensemble de choses que vous regarderiez pour essayer de mesurer une entreprise emblématique ?

Scott McKain : Vous savez, oui. Excellente question. D'une part, je regarderais quel est votre pourcentage de fidélisation de la clientèle. Est-ce que vous fidélisez vos clients ? La croissance, pour toute entreprise, est la combinaison de l'acquisition et de la fidélisation, mais pourtant, les gens disent qu'ils veulent développer leur entreprise, ils mettent donc tout en œuvre pour attirer de nouveaux clients. Nous avons vu tellement d'affaires, John, toi et moi, qu'une fois qu'ils t'ont mis dans la tente, ils ne peuvent plus te garder. Alors ils doivent sortir, et ils doivent faire ces énormes acquisitions des programmes pour garder les gens dans l'entonnoir parce qu'ils en perdent tellement par la porte arrière. Eh bien, fermer la porte arrière est la première étape. Quel est votre niveau de fidélisation client ? Quel est le niveau de référencement ?

Scott McKain : Une partie de ce dont j'ai parlé dans le livre est quelques problèmes que j'ai avec la question voulez-vous nous renvoyer à vos amis. Bonne question. Peut-être pas la meilleure question. Mais vos clients actuels, est-ce que l'expérience qu'ils ont avec vous est suffisamment convaincante pour non seulement qu'ils répètent leurs affaires, mais qu'ils soient prêts à en parler aux autres ? Cela nous amène donc à devenir des organisations emblématiques qui dépassent non seulement les normes de l'industrie. Ils dépassent n'importe quelle industrie en termes de rétention et d'engagement des employés, car vous ne pouvez pas créer ce niveau d'expérience client sans employés engagés.

Scott McKain : Exemple rapide. St. Elmo's à Indianapolis, c'est un restaurant. C'est une industrie connue pour son chiffre d'affaires incroyable. Ils n'ont pratiquement aucun chiffre d'affaires dans ce restaurant. Alors, comment cela se passe-t-il ? Ils créent une culture incroyable pour leur organisation. Chaque serveur a une carte de visite. Les serveurs sont incités en termes de repas répétés de la part des clients. Chaque année, ils ont un programme où les serveurs reçoivent une bouteille de vin dont le millésime correspond à l'année où ils ont commencé à travailler pour l'entreprise. L'une des blagues que Steve Huse, le PDG, m'a mentionnée, Steve et Craig Huse qui dirigent St. Elmo's, c'est que ça devient une sacrée dépense en ce moment quand vous avez un gars qui est venu travailler dans ' 97 et lui donnant sa bouteille de vin annuelle. Mais ils le voient comme comment nous engageons-nous avec vous ? Comment en faire un métier ? Comment aidons-nous ceux d'entre vous qui ont des familles à sortir les jours que vous voulez avec vos enfants ? Comment inciter les célibataires qui ne le font pas nécessairement à travailler maintenant ? Toutes les choses qu'il faut pour créer cette culture incroyable sont ensuite transmises à leurs clients.

Scott McKain : Mon copain, le Dr Michael LeBoeuf a écrit un livre il y a de nombreuses années intitulé, Greatest Management Principle. Simplement, un comportement récompensé est un comportement répété. Mais pourtant, nous ne pensons pas assez souvent à ce que nous récompensons. Inciter les serveurs non seulement en termes de pourboires, comment ai-je fait cette performance, mais en termes de retour des gens et de demande pour vous. Vous leur donnez votre carte pour que lorsqu'ils appellent pour faire une réservation, ils veuillent s'asseoir à la table de John ou à la table de Scott. Ce genre de choses fait une différence incroyable. Maintenant, pour moi, ce n'est pas seulement une bonne gestion de restaurant. C'est un excellent leadership. C'est ainsi que je définis l'emblématique, c'est quelle organisation ne pourrait pas être mieux servie en faisant ce genre de choses.

John Jantsch : Oui, et j'adore cet exemple aussi, car comme vous l'avez mentionné, c'est une industrie qui ne traite pas souvent ses employés comme des professionnels. Pour vraiment amener ce niveau, et vous en voyez des exemples tout le temps, mais, malheureusement, 90% du temps, vous en voyez de mauvais exemples. Donc je rends visite à Scott McKain. Il est l'auteur de ICONIC. Scott, dites aux gens où ils pourraient trouver... Évidemment, le livre est disponible partout, mais où pourraient-ils en savoir plus sur vous, sur votre travail, et même sur les cours et programmes que vous avez autour de lui ?

Scott McKain: Oh, j'apprécie cela, John. Moi aussi j'ai un podcast. C'est ce qu'on appelle le projet distinct. Il est disponible partout où se trouvent les podcasts. John, vous êtes l'hôte invité pour moi, et j'ai vraiment hâte d'y être, alors merci de l'avoir fait. Le podcast est là. Mon site Web est juste scottmckain.com. Au fait, c'est MCKAIN. Une orthographe un peu différente de ce que vous pourriez penser. Ensuite, nous avons aussi un site qui s'appelle distinctionnation.com. Là, j'ai fourni des ressources gratuites. C'est une sorte d'entrée de gamme si les gens s'y intéressent. Il y a des cahiers d'exercices gratuits, des livres électroniques gratuits, même un programme audio gratuit qu'ils peuvent télécharger et qui est en quelque sorte le niveau d'entrée dans ce qu'il faut pour créer une distinction et se démarquer sur le marché.

John Jantsch : Eh bien, merci beaucoup, Scott, d'être passé. Si tout ce truc de parler, d'écrire et de consulter ne marche pas, vous pourriez probablement faire carrière à la radio.