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John Jantsch : Cet épisode du Duct Tape Marketing Podcast vous est présenté par Zephyr CMS. Il s'agit d'un système CMS moderne basé sur le cloud qui n'est concédé sous licence qu'aux agences. Vous pouvez les trouver sur zephyrcms.com, plus à ce sujet plus tard dans l'émission.

John Jantsch : Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast Duct Tape Marketing. Je suis John Jantsch et mon invité aujourd'hui est Jonah Berger. C'est un professeur, un professeur professionnel je suppose à la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie et c'est un expert dans des choses comme le bouche à oreille, le marketing viral et l'influence sociale et il est aussi l'auteur de plusieurs livres. Nous allons parler de son plus récent, The Catalyst : Comment changer l'avis de n'importe qui. Bienvenue Jonas.

Jonah Berger : Merci de m'avoir de retour.

John Jantsch : Donc, avant de parler du livre, je veux vous féliciter pour la palette de couleurs de vos couvertures. Ils sont tous très soigneusement liés. Si nous les avions ensemble en ce moment, les gens verraient du jaune pour le nouveau livre, une sorte d'aqua puis d'orange et ils s'emboîtent tous vraiment comme un ensemble.

Jonah Berger : C'est mon objectif, [inaudible 00:01:16] vous voulez collectionner les trois, vous voulez les avoir comme référence à côté de votre bureau.

John Jantsch : C'est génial. Donc, je vous ai entendu appeler un expert de renommée mondiale sur le changement et je me demande simplement quelle est la formation pour cela ?

Jonah Berger : Vous savez, j'ai passé plus de 20 ans à faire des recherches sur la science du changement, que nous pensions aux changements comme une persuasion, que nous pensions au changement comme une influence sociale, tout, d'un doctorat en marketing dans ce domaine général à des centaines d'études que nous avons menées dans l'espace. Donc je ne sais pas si la renommée mondiale est exactement la bonne, mais j'espère que c'est au moins proche.

John Jantsch : Donc, avant d'aborder le cadre et ce qu'est vraiment le livre, en quelque sorte le décomposer en morceaux, quelle serait la portée de l'application ? Je veux dire, les gens doivent changer leurs mauvaises habitudes. Il doit y avoir un changement de culture dans les grandes organisations. Êtes-vous prêt à dire ce genre de travaux quelle que soit la portée ?

Jonah Berger : Je dirais que c'est plus centré sur les autres que sur soi-même, cependant, on peut certainement appliquer certaines des idées à soi-même. Je pense que l'histoire rapide derrière ce livre est que je suis un universitaire, donc j'ai enseigné à la Wharton School pendant 13 ans maintenant, il y a plusieurs années, est sorti avec ce livre Contagious: Why Things Catch On, avait travaillé avec entreprises avant cela, mais loin de l'ampleur de ce qui s'est passé par la suite. Et donc j'ai eu la chance de travailler avec une grande fortune cinq cents des Googles et des Nike et des Apples aux petites startups et aux entreprises de taille moyenne et B2B et B2C, des nettoyeurs à sec, tout, toutes les entreprises que vous pouvez imaginer. Et j'ai vraiment beaucoup appris sur ce avec quoi les entreprises sont aux prises. Et j'ai réalisé que tout le monde à un certain niveau avait quelque chose qu'il voulait changer.

Jonah Berger : Donc, les commerciaux veulent changer l'avis des clients et le marketing veut changer le comportement des consommateurs. Les dirigeants veulent transformer les organisations. Les employés veulent faire changer d'avis leur patron. Pourtant, le changement est vraiment difficile. Quelle que soit la chose que nous essayons de changer, nous avons souvent essayé plusieurs fois et nous avons souvent échoué. Et donc ce que j'ai commencé à me demander, c'est qu'il pourrait y avoir une meilleure façon? Et donc, au cours des dernières années, tant du côté de la recherche que du côté de la consultation, j'ai passé beaucoup de temps à essayer de comprendre, d'accord, pourrait-il y avoir une meilleure façon de changer les esprits et les organisations, pourrait-il y avoir un approche plus efficace? Et si oui, comment peut-on codifier cette approche et comment les gens l'appliquent-ils ?

John Jantsch : D'accord. Donc, avant d'aborder cette approche, et j'allais dire, j'allais essentiellement vous demander pourquoi le changement est-il si difficile ? Tu as juste volé mon tonnerre là-bas et dit que le changement est difficile.

Jonah Berger : Oh, désolé.

John Jantsch : Non, mais vraiment, je suis sûr que dans vos recherches, une grande partie de ce que vous avez découvert est la raison pour laquelle c'est si difficile. Quelles sont certaines des raisons pour lesquelles les gens résistent autant au changement ?

Jonah Berger : Ouais, je veux dire, je pense qu'au fond, souvent quand nous essayons de changer quelque chose, que ce soit l'esprit d'une personne, que ce soit l'organisation, chaque fois que c'est le cas, nous adoptons par défaut une version de ce que j'appellerai pousser. Donc, nous envoyons plus d'e-mails, nous fournissons plus d'informations. Nous donnons plus de raisons. Nous pensons que si nous expliquons simplement pourquoi quelque chose est une bonne idée, pourquoi nous voulons que les gens fassent quelque chose, ils viendront et cette intuition a beaucoup de sens. Implicitement, cela vient du monde physique, n'est-ce pas ? Lorsque vous avez une chaise, que ce soit à la maison ou au bureau et que vous voulez déplacer cette chaise, pousser cette chaise est une excellente façon de procéder, n'est-ce pas ? Fournir plus de contrainte, plus de poussée dans une direction, pourquoi les gens devraient faire quelque chose en particulier et cette chaise se déplacera dans cette direction. Il n'y a qu'un seul problème. Les gens ne sont pas comme les chaises.

Jonah Berger : Lorsque vous poussez les gens, ils ne font pas que partir, ils ont tendance à repousser. Lorsque vous les poussez dans une direction, ils ne se contentent pas d'écouter. Ils ont tendance à réfléchir à toutes les raisons pour lesquelles ce que vous suggérez est faux et ils ont même parfois tendance à aller dans la direction opposée. Et donc, ce que j'ai vite compris, c'est que les agents de changement qui réussissent ne pensent pas à la raison pour laquelle quelqu'un pourrait changer, mais à ce qu'ils pourraient faire pour amener quelqu'un à changer. Ils posent une question très légèrement mais très différente, c'est-à-dire pourquoi cette personne n'a-t-elle pas déjà changé ? Quels sont les barrières ou les obstacles qui se dressent sur leur chemin et comment puis-je les atténuer ? Je pense qu'une bonne analogie, si vous pensez à monter dans une voiture, alors vous vous êtes garé sur une pente, vous montez dans votre voiture, vous enfoncez votre clé dans le contact, vous mettez votre ceinture de sécurité, vous mettez le pied sur le gaz, vous êtes prêt à partir.

Jonah Berger : Si la voiture ne marche pas, nous pensons souvent que nous avons besoin de plus d'essence, n'est-ce pas ? Si j'appuie juste un peu plus sur cette pédale d'accélérateur, la voiture se déplacera. Mais parfois, nous avons juste besoin d'appuyer sur ce frein de stationnement. Parfois, nous devons simplement nous débarrasser de ce qui empêche le changement de se produire et l'atténuer. Et c'est donc de cela qu'il s'agit. Il parle des cinq freins ou barrières de stationnement clés ou communs, des obstacles qui empêchent le changement. Et comment en atténuant ces obstacles, en supprimant ces obstacles, nous pouvons rendre le changement plus probable.

John Jantsch : Alors parlons-en, et je veux que vous… Vous avez même un joli acronyme, donc nous voulons vraiment décompresser le cadre, mais il y a, encore une fois, je veux continuer à creuser là où peut-être que les gens se trompent . Je sais qu'au début de ma carrière, je veux dire que tout le monde vend. Peu importe le titre que vous vendez à un moment donné. Et je me souviens que j'avais l'habitude de vraiment faire l'erreur, il m'a fallu beaucoup de temps pour apprendre cela, j'avais l'habitude de vraiment faire l'erreur de dire, oh, eh bien c'est leur problème, clairement, et d'aller leur dire ce qu'ils faisaient de mal . J'ai appris assez rapidement, c'était un excellent moyen d'obtenir beaucoup de résistance.

Jonas Berger : Oui.

John Jantsch : Même si j'avais raison.

Jonas Berger : Oui.

John Jantsch : D'après vos recherches, est-ce que c'est l'une des erreurs courantes que commettent les vendeurs ou toute personne essayant de faire changer d'avis quelqu'un ?

Jonah Berger : Ouais, je pense que ce que vous soulignez, c'est que pour amener quelqu'un à changer, nous devons vraiment le comprendre et c'est souvent difficile pour nous, même nos vies personnelles, n'est-ce pas ? Pendant que vous parliez, cela se produit tout le temps dans nos vies personnelles, n'est-ce pas ? Nous pensons que nous savons ce qui est le mieux pour quelqu'un. Nous pensons savoir pourquoi quelqu'un fait quelque chose. Nous faisons une suggestion, mais nous ne comprenons pas vraiment le cœur, la raison principale. J'en parle beaucoup, c'est de trouver la racine. Alors je réfléchis à ça. Je n'ai pas un grand terrain, mais j'ai un terrain assez grand pour que je doive désherber et souvent quand on veut se débarrasser des mauvaises herbes, on fait la même chose quand on essaie de vendre, c'est-à-dire qu'on fait juste l'approche la plus rapide, non ? Nous arrachons juste le haut de cette mauvaise herbe et nous passons à la suivante.

Jonah Berger : On veut convaincre 10 personnes, on veut le plus vite possible, convaincre le premier et passer au suivant. Mais le problème est que si nous ne comprenons pas le cœur, ce problème sous-jacent, et si nous ne trouvons pas la cause profonde du problème, il sera très difficile de faire changer cette personne ou de s'en débarrasser. mauvaise herbe. L'herbe va juste repousser. Et donc nous devons vraiment passer plus de temps à sortir de nous-mêmes, à comprendre cette personne, où elle en est dans ce parcours, qu'il s'agisse d'un parcours client, d'un parcours employé, quoi qu'il en soit, où elle en est dans ce processus de prise de décision, à quelle étape ils se trouvent, quels sont les obstacles qui les empêchent de faire ce que nous voulons qu'ils fassent, puis trouver comment les atténuer. Quelqu'un l'a très bien dit, nous devons arrêter de vendre et amener les gens à adhérer. Et je pense que c'est une très bonne façon de l'exprimer. Droit? Arrêtons de penser à ce que nous voulons. Réfléchissez davantage à ce qu'ils veulent et il sera plus probable qu'ils puissent se persuader.

John Jantsch : Oui. Et d'un autre côté, je suppose que là où j'ai eu l'impression d'avoir eu le plus de succès pour amener quelqu'un à changer, c'est de lui faire voir combien cela lui coûte, pas de changer.

Jonah Berger : Oh, oui.

John Jantsch : Ou si nous obtenons ce résultat, cela vaudrait environ 10 fois l'investissement et je serais idiot de ne pas changer. Je veux dire que, obtenir ce genre de, je suppose que ce que vous venez d'appeler l'adhésion est vraiment important, n'est-ce pas ?

Jonas Berger : Oui. Je veux dire que l'un des chapitres parle de cette idée de l'effet de dotation, qui est fondamentalement que nous valorisons les choses que nous faisons déjà plus que les choses que nous ne faisons pas, ce qui est bien pour le statu quo, n'est-ce pas ? Nous accordons une grande importance au statu quo. Le projet que nous faisons, le client que nous utilisons, le logiciel que nous avons déjà, nous le connaissons et même s'il a des problèmes, nous aimons ce que nous avons déjà. Le problème est que nous devons amener les gens à passer à quelque chose de nouveau et ils pensent que s'en tenir à l'ancien ne coûte rien. Les gens parlent beaucoup de changement et de coûts, n'est-ce pas ? Le temps, l'argent, les efforts ou l'énergie nécessaires pour amener les gens à changer. Lorsque vous achetez un nouveau téléphone, par exemple, cela vous coûte de l'argent. Vous installez un nouveau progiciel, il faut du temps et des efforts pour le faire fonctionner sans tous les autres systèmes.

Jonah Berger : En tant que leader, vous essayez d'amener les gens à être plus innovants. Eh bien, cela coûte cher. Ils doivent changer leurs pratiques de ce qu'ils font, mais c'est particulièrement difficile parce qu'ils sont attachés à cette ancienne façon de faire les choses et ils pensent que l'ancienne méthode est bonne. Essentiellement, nous pensons, d'accord, nous continuons simplement à faire ce que nous faisons. Cela n'a aucun coût. Mais souvent, le statu quo n'est pas aussi gratuit qu'il y paraît. Et donc, ce dont parle beaucoup ce chapitre, c'est comment faire comprendre aux gens que ne rien faire n'est en fait pas gratuit. Il y a un coût à ne rien faire et c'est plus cher, comme vous l'avez dit, que les gens ne le pensent réellement.

John Jantsch : Oh, c'est souvent le cas, oui. Vous savez, aujourd'hui, le contenu est primordial. Donc, nos sites Web sont vraiment des systèmes de gestion de contenu, mais ils doivent fonctionner comme tel. Découvrez Zéphyr. Il s'agit d'un système CMS moderne basé sur le cloud qui n'est concédé sous licence qu'aux agences. C'est vraiment facile à utiliser. C'est très rapide, ne gâchera pas votre référencement. Je veux dire, cela réduit vraiment le temps et les efforts nécessaires pour lancer les sites Web de vos clients, de beaux thèmes, une manière très rapide et rentable de procéder. Ils incluent des services d'agence pour en faire votre boutique de développement plug and play, consultez zephyr.com, c'est-à-dire ZEPHYR-CMS.com.

John Jantsch : Alors quel rôle le choix joue-t-il pour amener les gens à changer d'avis ? En d'autres termes, donnez aux gens 10 choix afin qu'ils puissent choisir celui qu'ils veulent, car nous voulons tous des options. J'ai appris au moins au fil des ans ce qui provoque en fait la paralysie.

Jonas Berger : Oui. Ainsi, le premier chapitre du livre, le premier chapitre de contenu, la première lettre du cadre, est un R pour réactance. Et je parlerai brièvement de la réactance, puis je répondrai à votre question sur le choix. Pour comprendre pourquoi le choix se produit, c'est important, nous devons comprendre les réactifs. C'est essentiellement ce dont nous avons parlé auparavant, lorsque nous poussons les gens, les gens repoussent et dans un sens, les gens ont un radar anti-persuasion presque inné, tout comme un système de défense antimissile. Lorsque nous détectons un projectile entrant, le patron essaie de nous convaincre, un client essaie de nous convaincre, un vendeur essaie de nous convaincre. Chaque fois que nous sentons que quelqu'un essaie de nous convaincre, nous mettons nos défenses en place. Soit nous ignorons le message, nous évitons de l'écouter en premier lieu ou pire encore, nous contre-argumentons, n'est-ce pas ?

Jonah Berger : Les gens en parlent souvent, vous lancez quelque chose, quelqu'un n'est pas simplement assis là, il est assis là à penser à toutes les raisons pour lesquelles vous vous trompez, pourquoi ce que vous suggérez est une mauvaise chose à faire. Et donc, que nous soyons un patron et que nous essayions de faire changer une organisation, ou de faire changer les gens ou qu'ils soient un consultant, un vendeur ou un responsable du marketing essayant de faire changer un client, nous devons réfléchir à comment nous évitons ce radar anti-persuasion. Et dans un sens, une partie du problème est que les gens aiment avoir le sentiment d'avoir le choix, la liberté et l'autonomie. J'aime sentir que c'est moi qui dirige ce qui se passe dans ma vie. Pourquoi ai-je décidé de faire ce travail en particulier ? Parce que j'aime ce travail. Pourquoi ai-je décidé d'acheter ce produit ou service en particulier ? Parce que je sentais que c'était le meilleur produit ou service.

Jonah Berger : Mais si quelqu'un d'autre essaie aussi de me convaincre de le faire, il n'est pas clair si je l'ai fait parce que j'aime ça, je suis dans le siège du conducteur ou quelqu'un d'autre aime ça et ils sont dans le siège du conducteur. Et donc à cause de cela, les gens repoussent. Donc, une façon de gérer cela est de fournir un choix, mais un certain type de choix. Et c'est là que je pense que cela en vient à votre question initiale. Pensez donc à une réunion, n'est-ce pas ? Nous essayons de présenter quelqu'un sur quelque chose en particulier. Si nous leur donnons une option, ils restent souvent assis et réfléchissent à toutes les raisons pour lesquelles cette option est mauvaise. Donc, si nous sommes un leader, par exemple, nous essayons de changer la culture organisationnelle. Nous avons une réunion de toutes les mains, nous disons, Hé les gars, nous devons le faire. C'est ainsi que nous allons nous comporter à l'avenir.

Jonah Berger : Le défi, tout le monde est assis là, Dieu, comment allons-nous le mettre en œuvre ? Est-ce que ça va vraiment marcher ? Ça va être hyper cher. Comment cela va-t-il affecter ma rémunération ? Je travaillais avec une société immobilière de taille moyenne, je faisais face à l'absence de cela ou je changeais leur façon de faire des affaires, mais tout le monde s'inquiète de leur rémunération. Alors ils sont assis là à dire, qu'est-ce que ça m'apporte ? Et donc plutôt que de penser à tous les avantages du changement, je pense à toutes les raisons pour lesquelles cela ne fonctionne pas. Et donc, ce que font les leaders intelligents et les catalyseurs intelligents dans cette situation, c'est qu'ils ne donnent pas aux gens une seule option. Ils donnent aux gens plusieurs. Plutôt que de donner aux gens un choix, ils leur en donnent au moins deux. Et ce qu'il fait, il déplace subtilement le rôle de l'auditeur.

Jonah Berger : Parce que plutôt que de rester assis là à penser à toutes les raisons qui ne vont pas avec ce qui est suggéré, maintenant ils sont assis là, laquelle de ces deux ou trois choses est-ce que je préfère ? Quel est le meilleur pour moi ? Et parce qu'ils se concentrent sur ce qui est le mieux pour eux, ils sont beaucoup plus susceptibles de suivre à la fin. C'est un choix guidé dans un sens. Et vous avez tout à fait raison, ce n'est pas un choix infini. Ce n'est pas 50 options, ce n'est pas 40 options, ce n'est pas 30 options. C'est deux, trois, peut-être quatre, assez pour donner la liberté aux gens. C'est un choix mais avec vous en choisissant l'ensemble de choix. Vous choisissez un ensemble limité, un ensemble guidé de choix parmi lesquels les gens choisissent. Ils ont l'impression d'avoir participé, ils ont l'impression d'avoir une certaine liberté et autonomie. Mais vous façonnez ce voyage en cours de route.

John Jantsch: Je devrais donc vous laisser, à ce stade, je parie que vous avez mentionné plusieurs des éléments. Je devrais en quelque sorte vous permettre de parler du cadre lui-même et de la façon dont vous, comme vous l'avez mentionné, codifieriez aider les gens à apporter des changements.

Jonah Berger: Oh oui, bien sûr et nous n'aurons pas le temps de couvrir les cinq, donc ce n'est pas un problème. Mais le livre parle des cinq principales barrières ou des cinq principaux obstacles au changement. Que vous essayiez de changer les esprits, les organisations ou quoi que ce soit. Les cinq s'inscrivent dans un cadre. Sa réactance est la première dont nous avons parlé un peu. La dotation est la seconde. La distance est le troisième. L'incertitude est la quatrième. La preuve corroborante est la cinquième. Prenez ces cinq choses ensemble, elles épellent le mot réduire, ce que font exactement les bons catalyseurs, n'est-ce pas ? Ils n'ajoutent pas de température, ils n'ajoutent pas de pression, ils ne poussent pas plus fort, ils n'ajoutent pas plus de raisons. Ils ont réduit les barrières ou les obstacles au changement. Et donc le livre est tout au sujet de chacun de ces obstacles. Quelle est la science derrière cela, pourquoi est-ce un obstacle si répandu, et quels sont les moyens par lesquels nous pouvons l'atténuer.

John Jantsch : Nous avons donc parlé, j'ai l'impression que nous avons probablement beaucoup parlé de réactance. Donc, vous voulez peut-être simplement remonter la chaîne et parler un peu de la dotation ?

Jonah Berger : Bien sûr, oui. Je parlerai de celui qui me semble le mieux adapté, mais heureux de parler de dotation. L'idée de dotation, et j'y ai déjà un peu fait allusion, nous avons tendance à être émotionnellement très attachés au statu quo, à ce que nous faisons déjà. Les propriétaires, par exemple, plus ils vivent depuis longtemps dans leur maison, plus ils la valorisent au-dessus du marché, n'est-ce pas ? Pourquoi? Parce qu'ils ne peuvent pas croire que personne ne l'apprécierait autant qu'eux parce qu'ils le font depuis si longtemps. Mais il y a beaucoup de très belles expériences qui le montrent dans une variété de contextes. Comparez quelque chose que vous n'avez pas déjà avec quelque chose que vous avez déjà, et nous avons tendance à valoriser davantage cette chose que nous avons déjà. Donc, si je vous donne une tasse à café, par exemple, et que je dis, Hé, donc vous n'avez pas encore cette tasse à café, je vous demande combien vous seriez prêt à payer pour acheter cette tasse à café.

Jonah Berger : Vous lui attribuez une valeur. Je demande à un autre groupe de personnes, d'accord, voici cette tasse à café. C'est le tien. Combien paieriez-vous pour le vendre ? Maintenant, vous pensez que les acheteurs et les vendeurs auraient la même évaluation pour cette tasse. C'est toujours la même tasse, le café et le thé ont toujours le même aspect, mais les gens qui l'ont déjà l'apprécient davantage, car pour eux, c'est le statu quo. C'est ce à quoi ils sont habitués. Ils en sont déjà dotés. Et donc en tant que dirigeants, c'est vraiment difficile parce que les choses que nous faisons déjà, les gens les apprécient davantage. Ils le savent, on se sent plus en sécurité. Les nouvelles choses semblent risquées et incertaines. Et donc c'est vraiment difficile d'amener les gens à abandonner les anciens parce qu'ils apprécient déjà ce qu'ils font déjà.

John Jantsch : Quel rôle la preuve sociale joue-t-elle réellement dans le changement ? Je vois souvent que les gens sont plus convaincus en disant, Oh ouais, regarde ces autres personnes le font. D'accord, c'est peut-être un choix sûr pour moi parce que… Y a-t-il un élément dans lequel nous ne nous faisons pas confiance à moins d'obtenir ce genre de preuve d'autres personnes ?

Jonas Berger : Oui. Oui, et… je dirais oui. Nous ne nous faisons pas confiance. Nous ne faisons pas non plus confiance à la seule personne qui essaie de nous convaincre. Alors imaginez que vous entrez dans le bureau lundi matin ou que vous parlez à un ami lundi matin et qu'ils disent, Oh mon Dieu, j'ai vu l'émission de télévision la plus incroyable de ce week-end. Vous l'aimeriez absolument. C'est ce que c'est. D'accord. Vous avez des informations, vous savez que cette personne aime cette émission, mais vous essayez de comprendre quelques choses. Premièrement, vous essayez de comprendre, cela signifie-t-il que la série est bonne, pour dire quelque chose à propos de la série ? Ou cela dit-il quelque chose à leur sujet ? Et deuxièmement, que signifie leur approbation pour savoir si je l'aimerais ? Dans un certain sens, vous cherchez une preuve et il y a un problème de traduction, n'est-ce pas ? Si une personne aime quelque chose, il est difficile de savoir si cela parle d'elle ou de la chose elle-même. Et si souvent, nous recherchons plusieurs autres personnes pour fournir cette source de preuve.

John Jantsch : Dans quelle mesure, à votre avis, ces principes s'appliquent-ils, disons, à la rédaction ? De toute évidence, vous n'êtes pas assis de l'autre côté du bureau, mais vous essayez d'apporter des changements. Y a-t-il une sorte de chemin que vous devez emprunter ou que vous pourriez potentiellement emprunter, par exemple dans un document ?

Jonah Berger : Oh, certainement. Je pense que beaucoup d'exemples dans le livre concernent des personnes qui parlent à d'autres, mais beaucoup concernent également le langage écrit. Même quelque chose quand nous avons affaire à des réactifs, par exemple, poser des questions plutôt que de faire des déclarations, n'est-ce pas ? Donc dès que nous faisons des déclarations, ce radar monte, n'est-ce pas ? Les gens contredisent ces déclarations. Au lieu de cela, les bons agents de changement posent souvent des questions. Pensez-y dans un contexte de santé, par exemple, plutôt que de dire aux gens, Hey, fumer c'est mal. Posez une question aux gens. Quelle est la conséquence du tabagisme sur votre santé ? Droit? Un grand leader a fait ça, ce n'était pas dans la rédaction, mais j'étais dans une réunion, évidemment les leaders veulent que leurs employés travaillent plus dur. Guy essayait, ça marchait. Cela ne fonctionnait pas vraiment. Quand le patron dit travailler plus dur, tout le monde dit, ah, non merci. Donc, au lieu de cela, ce qu'il a fait lors de la réunion et a dit, Hé, quel type d'organisation voulons-nous être ?

Jonah Berger : Voulons-nous être une bonne organisation ou une grande organisation ? Maintenant, évidemment, nous savons comment tout le monde répond à cette question. Personne n'y va, nous voulons être une bonne organisation. Tout le monde dit, Oh, nous voulons être une grande organisation. Et puis il a dit, d'accord, comment pouvons-nous devenir une grande organisation ? Et puis ce que la pièce a, c'est une conversation sur la façon dont ils y arrivent. Mais parce qu'ils ont participé à cette conversation, il leur est beaucoup plus difficile de ne pas s'engager plus tard dans la conclusion parce que cette conclusion est quelque chose qu'ils ont atteint par eux-mêmes. Droit? C'est qu'ils ont un intérêt, ils ont un intérêt dans le résultat. Ils ont la peau dans le jeu. Et donc, dans un certain sens, ils sont beaucoup plus susceptibles de l'accepter. Et donc, quand vous pensez à la même chose dans la rédaction, ne pas utiliser de déclarations, mais poser des questions, donner aux gens une chance de vivre quelque chose eux-mêmes, non seulement en fournissant des informations et des raisons, mais en réduisant les barrières même sous forme écrite également.

John Jantsch : Oui, parce que c'est un peu un voyage, n'est-ce pas ? Je veux dire, vous êtes presque comme aller obstacle après obstacle, n'est-ce pas ?

Jonas Berger : Oui. Je pense que les parcours client sont vraiment le moyen le plus important de penser à tout cela, n'est-ce pas ? À quelle étape quelqu'un se trouve-t-il dans ce voyage ? Pourquoi ne sont-ils pas passés à l'étape suivante ? Qu'il s'agisse d'un client, d'un client réel ou d'un client entre guillemets, n'est-ce pas ? Un employé peut être un client. Ils sont juste une personne qui fait partie d'un processus de prise de décision. Pourquoi ne sont-ils pas passés à l'étape suivante de ce voyage ? Qu'est-ce qui les en empêche et comment puis-je atténuer cet obstacle ?

Jonah Berger : Je travaillais il y a quelques années avec une société de logiciels qui aide les entreprises à trouver des pièces de machines. Alors imaginez que vous avez une rétrocaveuse et qu'elle s'éteint. Quelque chose se casse. Vous devez trouver une pièce de machine et ils vous aideront à la trouver plus rapidement et à moindre coût. Et ils ont réalisé que différents clients avaient des problèmes différents, n'est-ce pas ? Certaines personnes ne savaient pas qu'elles existaient. C'est un problème. D'autres personnes ont réalisé qu'ils existaient mais ne pensaient pas qu'ils avaient un problème. C'est le deuxième problème. D'autres personnes réalisent qu'elles ont un problème mais ne réalisent pas que cette chose serait une bonne solution ou ne lui font pas confiance. C'est un troisième problème. D'autres personnes lui faisaient confiance, ne savaient pas s'ils pouvaient se le permettre. D'autres personnes savaient qu'elles pouvaient se le permettre, mais ne savaient pas comment s'intégrer au système existant. Et donc, selon l'endroit où les gens se trouvent dans ce voyage, nous pouvons écrire ce voyage pour n'importe qui. Quels sont ces barrières, ces barrages routiers, ces obstacles ? Comment pouvons-nous les atténuer et faire en sorte qu'il soit plus facile d'arriver à cette conclusion ?

John Jantsch : Eh bien, je vous dis que le défi dans ce que je viens de vous entendre décrire est, comment obtenez-vous cette histoire ? Comment identifiez-vous tous ces défis? Je suppose que c'est juste dans les objections que vous obtenez peut-être dans les présentations de vente ?

Jonah Berger: Je pense que c'est en partie cela. Je pense qu'il s'agit aussi de collecter des informations. Même en pensant à la présentation des ventes, en posant plus de questions que de simplement dire des choses. Si vous êtes le dirigeant d'une organisation, comment puis-je savoir ce dont les gens ont besoin et ce qu'ils n'obtiennent pas ? Plutôt que de suggérer des solutions, commencez par poser des questions. Hé, nous voulons transformer la culture organisationnelle, qu'est-ce qui vous inquiète, à propos de la transformation de notre culture organisationnelle ? Selon vous, qu'est-ce qui était bien dans l'organisation et sur quoi pensez-vous que nous pourrions travailler ? Obtenir l'adhésion des gens avant de prendre ces décisions les rend beaucoup plus susceptibles d'accepter. Et si certains l'est, cela demande plus de temps, non ? Il faut certainement un peu plus d'efforts au début pour collecter ces informations, mais cela rend ces transitions beaucoup plus efficaces.

John Jantsch : Entretien avec Jonah Berger, auteur de The Catalyst : Comment changer l'esprit de n'importe qui. Alors Jonah, où les gens peuvent-ils en savoir plus sur votre travail et évidemment sur le livre lui-même ?

Jonah Berger : Oui, donc le livre est disponible partout où les livres sont vendus. Alors Amazon, Barnes and Noble, où que vous soyez, des livres audio aussi. Ils peuvent me trouver sur mon site web. C'est juste Jonah, JONAH, Berger, BERGER.com. Et je suis aussi sur LinkedIn ainsi que @j1berger sur Twitter.

John Jantsch : Génial. Eh bien, Jonah, merci d'être passé encore une fois, et j'espère que nous vous rencontrerons bientôt un jour sur la route.

Jonah Berger : Merci beaucoup de m'avoir invité.