Salaire et carrière : Kathleen Voboril peut faire chanter martech

Dans le cadre de notre enquête sur les salaires et les carrières , nous avons interrogé des personnes sur leurs expériences en marketing. Aujourd'hui, nous discutons avec Kathleen Voboril qui est maintenant consultante après de nombreuses années à des postes de haut niveau dans le marketing. Elle a également compris comment combiner son premier amour, le théâtre musical, avec martech. ( Interview éditée pour plus de longueur et de clarté.)

Q : Comment vous êtes-vous lancé dans le marketing ?

A : En fait, je suis allée à l'école de théâtre musical et je rêvais d'être actrice à Broadway. Donc, pendant mes premières années hors de l'université, j'étais à New York pour essayer de devenir actrice à Broadway. J'étais intérimaire et les meilleurs emplois secondaires étaient dans les services financiers.

Je me suis retrouvé dans une société de capital-investissement parce qu'ils me donnaient une assurance maladie et une chose en entraînant une autre, ils m'ont proposé un emploi à temps plein en tant qu'associé marketing. J'ai fait ça pendant un an ou deux, puis j'ai décidé d'aller faire mon MBA à l'Université du Texas.

Q : En marketing ?

R : Je ne me suis pas concentré sur le marketing. Je n'aimais pas le marketing. Les cours et les cours ne m'ont pas éclairé. Je me suis concentré sur l'entrepreneuriat. Je pensais que je ferais le truc d'entrepreneur VC, mais il y avait une opportunité d'aller chez GE qui avait ce programme de leadership commercial d'expérience. J'y ai pensé comme un MBA professionnel parce que c'était deux ans de formation. Vous effectuez trois rotations de huit mois dans différentes unités commerciales de GE. C'était un super concert.

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Eh bien, chez GE, assez tôt, j'ai eu le bug du numérique. Mes sponsors et mentors pensaient en quelque sorte que c'était une mode et quelque chose comme quelque chose pour les stagiaires et très marcom-y et pas très stratégique. Mais je me disais : « Eh bien, nous sommes censés être comme les futurs responsables du marketing et des ventes de l'entreprise. Et toutes les données montrent que les utilisateurs, qu'ils soient acheteurs B2B ou acheteurs B2C, passent de plus en plus de temps en ligne. Alors, allons-nous être pertinents et comprendre cela ? »

Q : Vous l'avez appelé. Cela a dû vous positionner très bien.

R : Oui, j'ai commencé à être connu pour être un expert numérique au sein de GE. Lorsqu'il était temps de terminer le programme, GE était en fait l'une des premières marques à dépenser plus pour les publicités numériques que pour les publicités traditionnelles. Et Jeff Immelt, le PDG, avait exigé que chaque unité commerciale ait un leader numérique de niveau intermédiaire à supérieur. Je devais en quelque sorte choisir avec quelle unité travailler et je suis allé diriger le numérique pour GE Transportation, qui était une entreprise de 5 milliards de dollars, mais la plus petite division de GE.

Q : Ça a l'air génial, qu'est-ce qui vous a poussé à partir ?

R : Ce que je faisais dans le domaine des transports était formidable et très bien accueilli dans toute l'entreprise, mais je ne pouvais pas obtenir de plus gros budgets. Il n'y avait pas de CMO dans cette entreprise et j'étais l'un des trois spécialistes du marketing pour l'ensemble de la division. Il y avait des divisions commerciales plus importantes qui voulaient que je vienne faire du numérique pour elles, mais chez GE à l'époque, le secteur des transports aurait dû être prêt à me vendre au secteur de l'énergie et ils n'étaient pas disposés à le faire.

Q : Où êtes-vous allé à partir de là ?

J'avais un ami dans une entreprise de biens de consommation emballés appelée Central Garden and Pet, et ils voulaient un leader numérique et c'était à Atlanta. J'étais à Atlanta à l'époque et je ne voulais pas partir. Et j'étais vraiment excité à l'idée qu'il s'agisse d'un CPG et que le marketing était vraiment aux commandes. Ils avaient beaucoup de leadership en marketing CPG de formation classique et ils avaient cette grande vision du numérique. J'allais entrer et gérer une agence numérique, avoir de gros budgets, constituer une équipe, donc j'étais excité.

Ma deuxième semaine là-bas, ils ont licencié toute l'équipe de direction. Je suis passé de j'allais avoir un budget publicitaire numérique de plusieurs millions de dollars à 100 000 $, et vous pouvez licencier l'agence à cause de ce qu'elle vous coûte. Nous avons donc fait du marketing de contenu, nous avons fait du social. J'ai remplacé notre agence par des éditeurs de logiciels. Nous avons également reformé tous nos sites Web sur Sitecore, comme 50 à 60 sites, et avons fait beaucoup de formation et des trucs comme ça.

Q : Comment êtes-vous passé d'Atlanta à l'Oregon ?

A: Je voulais retourner à Portland où je suis né et où j'ai grandi et on m'a proposé un emploi chez Oregon Tool, à l'époque ça s'appelait Blunt International. Jusque-là, je n'avais vraiment fait que du marketing numérique, je n'avais vraiment pas fait grand-chose avec le commerce électronique. Et l'opportunité chez Oregon Tool était à 50/50 le marketing numérique et le commerce électronique. C'était vraiment intrigant.

Q : Mais il y avait des problèmes ?

J'y arrive et ils me disent : « Nous avons dépensé tout cet argent et embauché tous ces gens. Et je pense : « Oh mon Dieu, ils ont acheté la mauvaise technologie. Et je pense que je peux amener cette équipe à travailler ensemble et il y a des diamants bruts ici, mais ce n'est pas le bon ensemble de compétences pour ce qu'ils disent essayer de faire. J'ai donc passé mes deux premières années à nettoyer et à corriger le cours.

Je pense que la plupart des équipes de direction, en particulier celles d'un certain âge, ne veulent pas admettre qu'elles ne comprennent pas ce genre de choses. Ils se disent: "Oh, maintenant, je devrais en quelque sorte comprendre qu'Internet est important." La vérité est qu'ils ne savent pas vraiment de quel type de capacités et de ressources ils ont besoin, mais ils ne veulent pas l'admettre.

J'y suis resté environ quatre ans et demi et j'ai créé une entreprise mondiale de commerce électronique et augmenté les revenus de 2,5 millions de dollars à 30 millions de dollars. Nous avons également développé une capacité de satisfaction directe des consommateurs et commencions vraiment à faire des choses intéressantes, comme la refonte de la plate-forme des sites Web. Mais il a été racheté par des investisseurs privés. Ils se sont beaucoup endettés et j'ai fait partie d'un licenciement collectif. Je pense malheureusement que ce n'est probablement qu'une question de temps avant que ce soit une coquille de lui-même.

Q : Qu'est-ce que vous aimez dans le marketing ?

R : J'adore sa multidisciplinarité. J'aime la façon dont l'art rencontre la science et comment tout cela n'est qu'un écosystème. C'est le mélange parfait entre structure et créativité, entre technologie et art, entre données et ressenti. Et j'aime à quel point c'est interfonctionnel, en particulier le marketing numérique.

Q : Je dois demander, y a-t-il une comédie musicale de Broadway cachée dans le marketing numérique ?

A: C'est drôle que vous demandiez ça. J'ai commencé ce projet parallèle que j'appelle le karaoké d'entreprise. Je prends du théâtre musical et des chansons pop et je les rejoue dans un contexte d'entreprise. Mon dernier est "A Case of You" de Joni Mitchell, mais il s'agit de SAP et de la façon dont SAP est la vigne envahissante de votre pile technologique que vous ne pouvez tout simplement pas quitter.

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( Vous pouvez consulter les autres chansons amusantes de Kathleen sur sa chaîne YouTube, @Corporate-Karaoke. )