La défense des clients en action : Ari Hoffman d'Influitive partage les secrets de l'industrie

Si vous êtes dans le domaine des ventes ou de la réussite des clients, vous savez comment votre entreprise met tout en œuvre pour réaliser cette nouvelle vente nette en ce moment.

Mais, si vous vous concentrez exclusivement sur les retours marketing, votre entreprise observera une tendance inversée du bâton de hockey en raison de la méthode bruyante de pulvérisation et de prière. La mise à l'échelle des programmes marketing pour l'expérience après-vente est essentielle pour se démarquer. Demandez à vos clients d'être vos champions, et ils passeront le mot pour vous.

J'ai eu le plaisir de discuter avec Ari Hoffman, vice-président du marketing client et du plaidoyer chez Influitive, pour savoir comment les entreprises peuvent libérer le pouvoir du plaidoyer client. Au cours de notre conversation, Ari a expliqué comment il est passé au marketing client, comment les marques peuvent lancer des programmes de défense des clients et comment tirer parti de la voix des clients pour gagner de nouveaux clients.

Cette interview fait partie de la série Professional Spotlight de G2. Pour plus de contenu comme celui-ci, abonnez-vous à G2 Tea, une newsletter mensuelle avec des nouvelles et des divertissements SaaS-y.

Plongées profondes avec Ari Hoffman

Sudipto Paul : Vous avez dit à quel point c'est frustrant quand les gens ne comprennent pas ce que vous dites. Comment pouvons-nous éviter cela lors de la communication avec les clients ?

Ari Hoffman : Eh bien, ce n'est pas seulement pour les clients. C'est aux employés, aux pairs, aux collègues et à tout le monde. C'est prendre du recul, respirer, comprendre et faire preuve d'empathie envers tout le monde et à quel point leurs assiettes sont occupées et pleines.

Quand vous avez une tasse si pleine, il est difficile d'y verser quoi que ce soit d'autre. Ce n'est donc pas toujours de leur faute, surtout s'ils n'y travaillent pas quotidiennement et n'ont pas le même point de vue que vous.

Vous devez être patient et tolérant, et trouver des moyens intelligents pour les aider à comprendre comment cela se rapporte à ce qu'ils font maintenant. Alors, comment faites-vous preuve d'empathie, n'est-ce pas ? Comment trouvez-vous des moyens de changer leur point de vue sur le vôtre ? Ce n'est pas en leur imposant des idées. C'est en les amenant à travers leurs propres intérêts vers ce que vous essayez d'atteindre.

Donc, si je parle à la direction des ventes de la façon dont le programme de référence doit s'adapter, je parlerai de la façon dont cela contribue à la vitesse, au temps pour conclure une affaire et aux taux de conversion. Comment cela aide-t-il à améliorer le taux d'adoption une fois qu'un client devient client ?

Je vais parler de ces choses qui résonnent avec eux pour les amener sur les points qui comptent. À partir de là, ils commenceront à vouloir vous connaître, vous comprendre et vous soutenir.

Cela a tellement de sens. Revenons maintenant à la façon dont vous avez commencé votre carrière en architecture et êtes lentement passé au marketing client au fil des ans. À quoi ressemblait ce parcours et qu'est-ce qui vous a fait passer à la défense des clients ?

Oui, c'est drôle que vous ayez dit que j'ai finalement évolué vers un rôle de marketing client. Il n'y avait pas de domaine de marketing client lorsque j'ai commencé dans la technologie, et je n'y suis pas depuis si longtemps. Certaines personnes pensent que je fais ça depuis 20 ans. Je fais ça depuis huit maintenant.

J'ai commencé en 2015 en tant qu'onboarding manager. J'ai rapidement évolué pour être un peu comme un évangéliste de l'entreprise. Le PDG a dit qu'il ne pouvait pas être partout à tout moment et voulait que je sois là-bas car les gens m'aimaient et les clients m'appréciaient.

C'était une position délicate pour moi. Parce que, premièrement, je ne me sentais pas comme un expert en la matière dans notre domaine. Je parlais à des gens beaucoup plus intelligents que moi. Deux, j'aime montrer plus les autres.

Alors, j'ai commencé à faire ça avec des clients partout où j'allais. Je co-animerais des sessions avec des clients au lieu d'avoir simplement mes propres sessions. J'ai aussi remarqué que ceux-ci résonnent davantage avec les gens.

J'ai continué à faire ça, et en même temps, je faisais ces 100 meilleures listes et d'autres campagnes comme des événements push et pull en personne. Nous organiserions ces sessions approfondies autour de grandes conférences. Chaque fois que nous revenions d'eux, je devais passer par le processus de justification de pourquoi il est important de faire ces choses, même si la dernière fois que nous l'avons fait, nous recevions des tapes dans le dos et les gens disaient, "c'est le meilleur campagne que nous ayons jamais faite."

C'était comme si vous étiez dans ce cycle de machine à laver en boucle. Et ce n'était pas efficace parce que je passais tellement de temps à justifier au lieu de simplement construire et faire.

Je sais du côté commercial qu'il y a un aspect risque et récompense, et vous devez comprendre l'impact commercial. Mais la question demeure : pourquoi traversons-nous cela ? De plus, j'ai remarqué que l'économie changeait déjà d'un point de vue commercial et commercial. Nous étions en train de passer des ventes perpétuelles à un modèle d'abonnement. C'est là que le succès des clients s'est épanoui. Il s'agissait d'obtenir de la valeur dès le premier jour.

Mais je regardais notre contenu marketing, et la façon dont nous abordions le marketing était toujours dans ce modèle de vente perpétuel. Nous faisions ces événements ponctuels, et rien n'était lié. Il y avait toujours cette question - que faisons-nous ensuite avec cela? Nous avons eu une super projection Dreamforce. Que fait-on après Dreamforce ? Comment fait-on le suivi ? Comment continuer sur cette lancée ? Et à chaque événement, c'était le même genre de conversation.

Alors j'ai dit qu'il devait y avoir un meilleur moyen. Ce qui ajoutait simultanément à la frustration, au travail acharné et au cycle répété, c'était que mes CSM venaient me dire - Hé, Ari, le client X est devenu noir sur moi, ou le compte Z ne répond plus. Je sais que vous entretenez de bonnes relations avec eux. Pouvez-vous me tendre la main?

Cela m'a frappé parce que je ne suis pas spécial. Je ne suis pas différent des autres, mais je fais quelque chose de différent. Alors, j'ai cherché pourquoi je pouvais construire ce type de relations là où d'autres ne le pouvaient pas. Et la réponse était vraiment juste la livraison de valeur.

J'ai toujours donné la valeur en premier. J'ai toujours donné aux gens d'abord. J'ai donc pris ces deux choses. J'ai pris ce cycle de rinçage et de répétition et la capacité de fournir de la valeur avant de le demander. Et je voulais combiner ces deux choses pour développer un programme reproductible que nous pouvons suivre chaque année pour développer les relations avec les clients tout en construisant nos programmes et campagnes de marketing en plus de cette croissance.

En parallèle, j'ai conçu le plaidoyer dynamique - un cycle à trois niveaux pour fournir la valeur d'abord.

« Mener un plaidoyer consiste d'abord à fournir de la valeur, à affiner qui sont vos défenseurs, à itérer cette valeur, puis à se développer avec eux.

Ari Hoffmann
Vice-président du marketing client et du plaidoyer, Influitive

Pour moi, un nouveau client est un avocat. L'objectif est de développer ce muscle de défenseur ou de champion en eux et d'en faire des champions internes et des experts en la matière après qu'ils ont lancé le produit et expérimenté la valeur pour la première fois.

Pendant que nous faisons cela, les utiliser pour différents types de campagnes augmente la valeur de ce qu'ils en retirent, car ils deviennent des experts et ont confiance en la valeur qu'ils apportent. Et j'ai changé l'état d'esprit de notre produit sauve la journée à ils sauvent la journée, et ils utilisent notre produit pour le faire.

À l'époque, nous l'appelions Customer Success Marketing , car il n'avait pas encore de nom. Il n'y avait pas de terrain pour ça. Il ne s'agissait pas simplement d'obtenir des études de cas de clients à utiliser pour de nouvelles ventes. C'est ainsi que nous nous sommes concentrés sur le marketing auprès de nos clients actuels pour les rendre plus performants, adopter plus, acheter plus et faire davantage partie de cette communauté. Comment obtenons-nous toute cette bonté? Le succès des clients s'est construit là-dessus. Nous l'avons donc appelé marketing de réussite client.

J'ai travaillé principalement avec l'équipe de réussite client. En fait, j'ai travaillé plus avec eux qu'avec ma propre équipe marketing. Et à partir de là, j'ai été embauché dans l'entreprise suivante pour un tout nouveau poste que j'ai créé, qui était dans la défense des clients. Nous l'appelions ainsi parce qu'il commençait à s'affiner.

Je me suis concentré sur le parcours après-vente. Nous avions déjà une équipe de marketing client, mais elle se concentrait sur l'expansion et les événements clients. Et nous avons fait cet événement énorme dans lequel ils ont mis toute leur énergie chaque année parce que c'était une conférence client majeure. Et puis, à partir de là, j'ai créé mon prochain poste de marketing client.

Cette fois, c'était le responsable du marketing et de la défense des clients. Les deux regroupés. Chez Influitive, ils n'ont jamais eu ce rôle auparavant. Influitive est une société de logiciels de marketing client. Et pourtant, ils n'ont jamais eu ce rôle auparavant.

Cela vous donne une idée de la croissance au sein de notre industrie et du segment marketing du marketing et de la défense des clients, c'est pourquoi nous l'appelons tous CMA. Vous les regroupez tous parce que les entreprises appellent encore cela des choses différentes, et elles se concentrent collectivement sur cette expérience après-vente.

Vous avez parlé de fournir de la valeur en premier. Beaucoup de marques essaient aujourd'hui de partager des informations avec leurs clients. Les clients sont constamment bombardés d'informations. Comment ces marques peuvent-elles utiliser le plaidoyer client pour se démarquer ?

Oui, nous avons un monde extrêmement bruyant en ce moment. Nous savons qu'il y a beaucoup de publicités partout où vous regardez. Vous ne pouvez allumer aucun appareil, que ce soit votre ordinateur, votre téléphone, votre télévision, votre radio ou même votre smartwatch, sans recevoir de publicités.

Alors que faisons-nous? Nous les éteignons pour atténuer le bruit. C'est comme si nous mettions des écouteurs lors d'un concert où il devient moins bruyant parce que nous devons nous concentrer sur l'accomplissement de notre travail. Et ce qui résonne, ce sont les histoires de héros et d'héroïne ou le scénario de champion - c'est ce que les gens de ces entreprises traversent pour exceller.

Quand je regarde Salesforce, je ne dis jamais que je veux être Salesforce, n'est-ce pas ?

Quand je regarde G2 ou ce que G2 fait si bien — et je l'ai fait dans le passé avec G2 — je ne veux pas être G2. Je ne peux pas. Je suis un humain. Donc, à la place, je regarde les gens de G2 faire les choses que j'essaie de réaliser.

Et je dis, qu'est-ce qu'ils font? Je regarde ces humains qui réussissent. Vous vous démarquez en capturant cette histoire.

Chez Influitive, nous réalisons des histoires Upshot avec Dan Kalmar et Kim. Ils écrivent des histoires à la première personne sur les clients de l'entreprise. Ils écrivent des études de cas, mènent des entretiens et produisent des histoires convaincantes sur les clients plutôt que sur la façon dont une entreprise parle de ses clients et comment leur produit a sauvé la situation.

Je veux dire, regardez ce qu'est une étude de cas traditionnelle. Nous le savons tous - nous recherchons nos meilleures marques avec les meilleures mesures ou des KPI exploitables et rapportables, n'est-ce pas ? Nous disons montrons-les ici. Nous savons tous comment raconter une bonne histoire sur nous-mêmes. Nous connaissons tous les mesures importantes dont il faut parler pour notre profil de client idéal. Donc ça ne se démarque pas.

Ce qui ressort, c'est une personne qui parle de son expérience. C'est pourquoi les appels de référence client, l'utilisation antérieure du produit et ce que disent les avis sont cruciaux car ils proviennent de la bouche du client. Alors, comment pouvez-vous raconter des histoires de leur point de vue ?

J'utilise beaucoup cette analogie. Personne ne sort du film comme Star Wars et dit que je veux être le Millennium Falcon. Je veux être un sabre laser. Je veux être blaster.

Non, vous dites, "Je veux être un Han Solo." Mais si vous dites que vous êtes Han Solo, vous savez que vous pilotez le Millennium Falcon. Si vous voulez être la princesse Leia, vous utilisez un blaster.

Alors, mettez l'entreprise dans la perspective d'un outil qui les aide à réussir. Ensuite, vos prospects et votre industrie vous verront sous un jour différent. Et cela brisera tout ce bruit parce qu'ils voient à quel point vos clients réussissent de leur point de vue, pas du vôtre. C'est comme ça que vous vous démarquez.

Si une entreprise veut se démarquer avec la défense des clients, par où doit-elle commencer ?

Alors un, vous avez déjà vos fruits à portée de main. Nous, vous et chaque entreprise avons déjà les défenseurs qu'ils ont ciblés, n'est-ce pas ? Vous pouvez commencer par là.

Vous pouvez revenir aux mêmes études de cas que vous avez créées et les repositionner. Ensuite, vous devez développer des programmes. L'une des choses est que nous épuisons nos défenseurs des clients. Nous y retournons à plusieurs reprises car nous n'en avons pas assez.

Nous n'élargissons pas nos défenseurs au rythme où nous essayons d'augmenter les ventes. Donc, disons que vous avez besoin d'une croissance de 40 % d'une année sur l'autre. Mais élargissez-vous votre programme de plaidoyer de 40 % d'une année sur l'autre ? Investissez-vous l'argent dans vos programmes de plaidoyer et de marketing client pour croître à ce rythme ? Je vous garantis que non.

Je vais vous donner un exemple. J'ai été embauché dans une entreprise, et je garderai le nom, mais nous étions responsables de 35 à 40 % de tous les nouveaux revenus nets. Il devait provenir de notre base d'installation existante.

Je faisais partie d'une équipe marketing de 75 personnes. Notre équipe de marketing client en comptait cinq. Nous étions responsables de près de la moitié, mais nous avions cinq personnes dans notre équipe. Pensez à la charge que nous entreprenions. Avons-nous obtenu 35 à 40 % du budget ? Non! Avons-nous même obtenu 35 à 40 % des slidewares qui sont allés devant les dirigeants ? Non.

De nombreux spécialistes du marketing client sont actuellement confrontés à ce problème, où ils ont un ensemble étendu de responsabilités. Leur charte est énorme. Ils sont paralysés quand il s'agit de réussir. Donc, la prochaine chose dans laquelle vous devez investir est cette partie de votre entreprise. Vous devez investir dans la capacité de vous développer au rythme auquel vous essayez de vous développer, au rythme auquel vous vous développez.

Regardez Salesforce et combien ils investissent dans leur communauté Trailblazer. Pensez à combien ils investissent là-dedans, et devinez quoi, qui vend ça ? Je n'ai presque jamais reçu de ventes de Salesforce.

Mais je vais vous dire que je l'obtiens de nombreuses autres entreprises sans arrêt. C'est donc le bouche à oreille, la construction de cette communauté et l'investissement dans l'expansion de la communauté, car vous ne pouvez pas simplement vous attendre à ce qu'elle se développe de manière organique. Vous devez l'entretenir et l'encourager pour créer des programmes évolutifs.

Vous avez parlé du budget. Comment une orientation axée sur le client s'intègre-t-elle dans le climat économique actuel où les entreprises sont constamment sous pression pour atteindre leurs objectifs de revenus ?

Oui, nous essayons d'atteindre ces objectifs de revenus et nous savons que le marché évolue. Mais le succès client existe parce que nous voulons fidéliser et développer nos clients. Nous voulons qu'ils fassent des ventes incitatives, des ventes croisées et se développent avec nous. Mais tous nos dollars de marketing sont historiquement investis dans la publicité, la génération de la demande et l'acquisition de nouveaux logos.

Une bonne chose pour le monde du marketing client était COVID, et je sais que c'est une chose terrible à dire. Lorsque COVID a frappé, nous ne pouvions plus vendre de porte à porte ni assister à des événements. Pour la première fois depuis longtemps, les entreprises ont commencé à consulter les rapports pour découvrir les acheteurs les plus susceptibles de prendre des décisions et de renouveler les contrats. Comme les entreprises ont pris cela au sérieux et veulent vendre à des clients existants, elles ont sauté le pas.

Vous devez suivre une chaîne de valeur car vous ne pouvez pas vendre plus à un client non engagé. Nous avons tous fait cela et les avons poussés plus loin. Vous devez donc vous concentrer sur le marketing du cycle de vie. Comment inciter les clients à s'engager et à adopter ?

Concentrez-vous sur l'intégration. Comment prenez-vous les expériences de vos clients et réinjectez-vous cela dans l'éducation ? Lors de l'intégration, l'un des moyens les plus rapides d'améliorer l'adoption de vos supports de formation consiste à intégrer la voix des clients dans vos supports de formation.

Un exemple de cela est ce que nous avions dans notre académie. Nous avions un parcours d'apprentissage qui impliquait d'activer des composants d'IA et d'apprentissage automatique dans notre produit. Il a fallu une ligne ou deux de code et un bouton à bascule dans le panneau d'administration. Nos clients dans les secteurs de la conformité des valeurs mobilières et des échanges (SEC) et de la santé n'étaient pas à l'aise car ils avaient besoin de savoir exactement comment tout fonctionnait. Les gens de ces secteurs sautaient ce chemin d'apprentissage.

J'ai capturé quelques hôpitaux qui l'ont déjà adopté et ont obtenu de meilleurs résultats. J'ai pris leurs histoires et je les ai placées avant le parcours d'apprentissage. Ainsi, une fois que vous arrivez à cette étape du parcours d'apprentissage, il y a une vidéo à regarder des clients qui parlent des avantages. Nous avons augmenté notre taux d'engagement d'environ 43 %. Je ne me souviens plus maintenant; c'était peut-être 70 %.

Nous oublions de prendre la voix de nos clients et de diriger les gens. Comment aidons-nous à les introduire dans la communauté? Comment faire d'eux ces champions internes ? C'est là que le marketing joue un rôle important.

Je me sens tellement mal à propos des gestionnaires de réussite client parce qu'ils font du surplace. Ils ont plus de comptes qu'ils ne peuvent gérer. Je n'ai pas encore rencontré de responsable de la réussite client qui a le temps d'apprendre quelque chose de nouveau. Ils luttent. Les ventes sont également stressantes, mais elles reçoivent beaucoup de soutien du marketing.

Le marketing se concentre sur l'après-vente et les responsables de la réussite client tirent des diapositives de différents jeux. Ils doivent devenir le responsable marketing, l'agent, l'agent sportif et l'entraîneur. Et c'est stressant. De plus, ils doivent être les gardiens des comptes qu'ils possèdent car tout le monde essaie de toucher davantage à leurs comptes.

"Commencez par investir d'abord dans l'infrastructure des programmes de marketing à grande échelle pour l'expérience après-vente. Vous devez y investir, sinon vous n'atteindrez pas vos objectifs de revenus.

Ari Hoffmann
Vice-président du marketing client et du plaidoyer, Influitive

Lorsque vous investissez plus d'argent dans la publicité et que vous constatez une baisse des taux de rendement pour chaque dollar que vous investissez, vous constaterez une tendance inverse du bâton de hockey. Parce que la méthode de pulvérisation et de prière est tout simplement trop bruyante, en particulier dans les économies en déclin comme la nôtre. Ces taux de retour décroissants épuisent non seulement vos prospects, mais également vos employés.

Ensuite, vous avez cette spirale descendante. Vous devez abandonner les cadres supérieurs pour dégager plus de budget et embaucher des personnes de niveau inférieur qui coûtent moins cher. Vous avez ce cycle en arrière sur lequel vous commencez à rouler. Nous le voyons se produire partout.

Dans le même temps, nous savons à 100 % que les entreprises axées sur le client se développent 1,8 fois plus vite que leurs pairs. Les entreprises obsédées par le client croissent 2,5 fois plus vite que celles qui ne le sont pas. Et c'est annuel.

Cette approche axée sur le client alimente toutes les bonnes pratiques dont vous avez besoin pour gérer le reste de votre entreprise. Plus vous vous développez avec vos clients, plus vous partagez de bonnes choses et plus il est facile d'obtenir de nouveaux clients, car les clients existants vous réfèrent à de nouveaux clients lorsque vous n'êtes pas dans la salle.

Soyez le client d'abord dans tout ce que vous faites pour obtenir un avantage que vos concurrents ne peuvent minimiser.

Suivez Ari sur LinkedIn pour apprendre à utiliser le marketing client et le plaidoyer pour attirer de nouveaux clients et devenir une marque que les clients adorent.