Podcast – Entretien avec Krish Subramaniam, co-fondateur et PDG, Chargebee

Faisant partie de notre série spéciale d'épisodes du podcast csuite que nous enregistrons en partenariat avec l'agence de relations publiques européenne Tyto et leur propre podcast Sans frontières, cette interview est avec Krish Subramaniam, PDG et co-fondateur de Chargebee.

Le ^25e de notre série d'épisodes que nous enregistrons en partenariat avec l'agence de relations publiques européenne Tyto et leur propre podcast Sans frontières, où nous interviewons des dirigeants d'entreprises licornes. Cette interview est avec Krish Subramaniam, PDG et co-fondateur de Chargebee.

La plate-forme de gestion des abonnements basée à Amsterdam automatise les opérations de plus de 4 000 entreprises par abonnement à forte croissance. Son PDG, Krish Subramanian, a "fait le saut" dans la vie de start-up en co-fondant l'entreprise en 2011, faisant d'un rêve de neuf ans une réalité. Auparavant ingénieur logiciel, lui et son co-fondateur se sont rencontrés en tant que camarades de classe à l'époque de l'ingénierie.

L'entreprise a atteint le statut de Licorne en avril 2021, levant un total de 470 millions de dollars, laissant sa valorisation supérieure à 3,5 milliards de dollars.

Pouvez-vous expliquer pourquoi vous avez décidé de créer Chargebee ?

"En neuf ans, nous avons économisé et dit à un moment donné que nous voulions arrêter et créer une entreprise. Nous ne savions tout simplement pas quand. Mais nous voulions gagner notre indépendance financière en économisant 20 à 30 % de nos salaires presque tous les mois afin qu'à un moment donné nous nous donnions une chance de commencer, donc c'était une entreprise d'abord par équipe, pas une idée, d'abord compagnie.

Donc, nous avons dit, d'accord, vous voulez démarrer une entreprise de produits d'ici 2011, il était clair que ce devait être du SaaS. Et puis nous avons dit que nous avions choisi un problème à résoudre, pour nous, le problème lui-même était un moyen de construire l'organisation.

Quelle était votre vision et a-t-elle changé depuis le début ?

"L'idée d'apprendre à construire une bonne entreprise, je ne pense pas qu'elle s'arrête jamais, donc cela a été et continue d'être la mission.

La mission de résoudre réellement la gestion et la construction des abonnements, celle-là, je pense que nous ennuyons les gens dans un certain sens, nous aimerions tomber amoureux de bons problèmes ennuyeux, et c'est l'un de ces problèmes, qui devient de plus en plus complexe et ses infrastructures. C'est presque dans les coulisses quand il s'agit de la façon dont nous le résolvons et cela gagne en pertinence.

Nous n'avions pas imaginé ni prévu que tant d'entreprises adopteront les abonnements comme elles le font aujourd'hui. »

Comment atteindre Unicorn a-t-il changé la perception de l'entreprise ?

Extérieurement

« Les clients ont de plus en plus confiance dans le fait que nous avons les ressources nécessaires pour continuer à investir dans le produit et l'engagement de construire quelque chose à long terme, ce qui est bien.

Cela apporte également un calibre de talents auxquels nous n'avions pas accès auparavant, qui font maintenant partie de l'entreprise, et cela vous aide à créer un bien meilleur produit, un bien meilleur niveau de service pour les clients.

Intérieurement

« Quelque chose dont nous parlons consciemment est; ne laissons aucun de ces chiffres et ces choses entrer dans notre tête. Parce qu'en fin de compte, même si ce client a une expérience pas si géniale, il est important que nous soyons en mesure de résoudre ce problème pour cette personne, c'est 100% de sa vérité.

Si quelque chose est cassé et peu importe si cela fonctionne pour 99% des autres clients. Donc, ce qui signifie que nous devons rester ancrés dans la réalité de ce client est extrêmement important à l'envers. Quelque chose sur lequel nous insistons est; ne changeons pas beaucoup de choses en interne, simplement parce que nous devenons une licorne, nous ne sommes pas devenus plus intelligents à cause de cela.

Comment avez-vous construit la culture d'entreprise chez Chargebee ?

"Lorsque nous croisions plus de 200 personnes, les gens veulent savoir ce qui est célébré, ce qui est mal vu et comment puis-je savoir que j'appartiens ici ? Donc, nous avons dit, 'comment documentons-nous organiquement?' Ensuite, nous avons organisé des ateliers pour enquêter sur ce que les gens aiment ici. Et puis identifié quatre valeurs qui disaient que nous devrions célébrer davantage cela et vouloir davantage de ce comportement.

Nous essayons maintenant de sensibiliser en tant qu'entreprise parce que la culture n'est qu'une des valeurs, la deuxième est les rituels et la troisième est l'habitude. Comment nous assurer que nous ne nous appuyons pas uniquement sur les valeurs, mais que nous avons certains rituels sur la façon dont nous allons construire un produit, comment nous nous soucierons de connaître les détails du problème que nous résolvons ?

De la même manière, quand il s'agit d'habitudes, ce que nous voulons dire, ce sont des choses simples qui élèveront le niveau de ce que nous faisons vraiment bien, et ce sont trois piliers que nous examinons.

Comment avez-vous trouvé cet équilibre entre la communication individuelle ou au niveau de l'équipe au sein des communications et le moment où il doit s'adresser à toute l'équipe ?

«Depuis quatre ans et plus, nous organisons cette session d'écoute interne de podcasts pour célébrer la curiosité en tant que valeur. Nous nous asseyons simplement dans une pièce, puis nous nous joignons maintenant à un appel zoom et nous écoutons des podcasts.

Cela pourrait être sur n'importe quel sujet aléatoire. Parfois, il s'agit de marketing produit. Parfois, c'est à peu près comme quelqu'un a dit, hé, nous devrions en savoir plus sur Black Lives Matter lorsque le mouvement a décollé et nous devrions avoir une plus grande appréciation pour cela.

Cela a conduit à certaines initiatives où, pendant 12 mois, nous avons fait venir des experts externes pour parler tous les mois. Quelqu'un est venu nous parler de la façon de sensibiliser à la diversité, à l'équité et à l'inclusion. Quelle est la différence entre équité et égalité ? Des choses comme ça. Donc, délibérément, lorsque vous construisez réellement un, démontrez au sein de l'organisation, alors, c'est d'abord l'état d'esprit de croissance qui est nécessaire.

Tout le monde, y compris nous, devrait être très à l'aise de dire, je n'en sais pas assez sur ce sujet, mais vous savez quoi, nous allons nous asseoir et apprendre. Cela crée un type particulier de confort au sein de l'organisation pour se sentir à l'aise avec l'idée d'apprendre simplement de nouvelles choses et ne pas avoir à se sentir comme, d'accord, je suis un manager, je suis censé être un expert en tout.

Non. Même si vous êtes PDG, vous êtes sûrement bon dans certaines choses, mais vous êtes vraiment mauvais dans beaucoup de choses. Alors, soyez à l'aise avec l'idée et faites-le ensuite.