Rapport 2021 sur l'étape de la transformation numérique : repères de capacité numérique

Avec la croissance de la transformation numérique, les entreprises sont obligées d'adopter de nouveaux modèles commerciaux et de nouvelles méthodes de travail. De toute évidence, la capacité à mettre en œuvre des décisions rapidement et de manière adaptative et la volonté d'adopter et d'exploiter le changement sont toutes essentielles à la compétitivité mondiale d'une organisation. Puisque nous avons discuté de l'objectif de la transformation numérique et des approches pour y parvenir dans les articles de blog précédents de cette série, nous continuerons d'illustrer les repères du mouvement de transformation numérique et de recommander un guide aux dirigeants d'entreprise et de technologie pour identifier les domaines nécessitant amélioration dans ce chapitre.

Cette partie de la série Transformation numérique est l'effort de collaboration entre SimiCart et Magenest grâce aux précieuses ressources de Prophet. Nous faisons toujours de notre mieux pour apporter les dernières données et informations à nos précieux lecteurs et, espérons-le, cet article pourra vous aider à obtenir de véritables informations sur les données les plus récentes de l'étape de la transformation numérique.

Comment l'entreprise crée-t-elle de la valeur à partir des données clients numériques ?

La capacité à utiliser efficacement les données est peut-être l'écart de compétences le plus important entre les plus performants et les plus performants. En fait, la majorité des entreprises (28 %) peuvent utiliser les données numériques pour suivre les indicateurs de performance clés tels que la portée et l'engagement sur diverses plateformes numériques. Cependant, ils ont du mal avec des pratiques de données plus avancées, telles que leur exploitation pour optimiser le contenu et personnaliser les messages/expériences en temps réel.

En outre, les plus performants sont également beaucoup plus susceptibles d'utiliser Al pour produire des informations prédictives qui permettent des interactions en temps réel (35 % contre 15 %) que les plus performants. Cela montre comment Al devient de plus en plus populaire en tant qu'outil pour améliorer l'analyse et éclairer les décisions dans le monde des affaires.

Cette capacité avancée d'Al ne peut être atteinte que par des investissements précoces dans des outils ou des fonctionnalités alimentés par Al. Cela nécessite également une culture qui ne méprise pas Al et la considère comme une méthode d'amélioration des connaissances plutôt que comme un remplacement des méthodes existantes.

Comment l'organisation transforme-t-elle la collaboration et l'engagement des employés ?

La différence notable ici est entre les entreprises performantes moyennes qui ont juste fourni des moyens adéquats aux employés pour communiquer (36 %) et les entreprises prospères qui ont intentionnellement investi dans l'engagement des employés afin de favoriser l'alignement autour d'un objectif commun (40 %).

L'idée clé est que la transformation réussira lorsqu'ils se concentreront sur un objectif commun et clair, plutôt que sur les seules mises à jour de la plateforme. Changer la façon dont les gens travaillent ensemble a plus de chances de réussir si tout le monde est conscient des avantages et des résultats attendus des changements. Cette approche formelle de la transformation s'applique également aux transformations en contact avec le client, c'est pourquoi il n'est pas surprenant que les plus performants aient donné la priorité aux expériences des employés et des clients de la même manière.

Quel dirigeant détient ou parraine officiellement l'initiative de transformation numérique ?

Les entreprises qui ont réussi à transformer leurs opérations numériques étaient beaucoup plus susceptibles de confier la transition au PDG (34 %). Avec des performances moyennes, le DSI ou le CTO est le plus susceptible d'être le responsable (34 % du temps).

Par conséquent, il existe une distinction claire entre un programme de transformation qui est piloté par la technologie (très probablement avec le programme CIO/CTO) et un programme qui est piloté par une vision descendante et un objectif pour l'organisation. Le PDG semble être la meilleure personne pour mener à bien cette dernière tâche.

De plus, le PDG (avec l'aide d'un conseil d'administration à l'esprit ouvert) peut allouer des ressources et gérer une transformation globale, plutôt que de s'en remettre à des rôles fonctionnels tels que CIO, CXO ou CMO. Si ces cadres sont responsabilisés individuellement, ils seront toujours contraints de transformer leurs propres départements et seront mal outillés pour faire face aux transformations de plus en plus convergentes des autres départements et fonctions.

Le succès transformateur nécessite une culture d'agilité et d'autonomie

La majorité des entreprises (31 %) sont conscientes qu'elles doivent modifier leur culture d'entreprise afin de suivre le rythme rapide des changements technologiques. Il existe plusieurs façons d'atteindre cet objectif, notamment en améliorant la culture numérique des employés et en leur permettant d'expérimenter de nouveaux outils et technologies, ainsi que de réagir rapidement aux changements de l'environnement des affaires.

En fait, 37 % des employés très performants avaient une culture dans laquelle les employés pouvaient réagir rapidement aux rencontres avec les clients et lancer des expériences avec un minimum de supervision, contre seulement 5 % des employés moyens.

En encourageant ce niveau d'autonomie et de prise de risque, les entreprises promeuvent non seulement l'innovation dans leurs produits, modèles commerciaux et processus, mais facilitent également la mise en place de changements plus importants dans l'ensemble de l'entreprise ou de l'organisation. Il est préférable de mettre en œuvre de petits changements à la fois afin de créer la confiance et de surmonter la résistance des employés sceptiques que de mettre en œuvre de grands changements en une seule fois.

La majorité des entreprises utilisent une carte de parcours client convergée, couvrant plusieurs fonctions

De multiples tâches en contact avec le client (telles que les ventes, le service et le marketing) deviennent de plus en plus convergentes et interdépendantes, ce qui est un développement critique que la plupart des entreprises ont identifié et planifient actuellement.

La première étape de la préparation de la convergence consiste à créer une carte de parcours client numérique unique, qui est tracée sur tous les points de contact numériques gérés par les différents services. Plus des deux tiers des organisations (26 %) ont déjà effectué cet exercice et l'utilisent pour améliorer continuellement leur expérience client numérique unifiée.

Comme vous pouvez le voir sur le graphique, les entreprises les plus performantes sont encore plus avancées, 42 % s'appuyant sur l'intelligence artificielle pour obtenir des informations sur le parcours client unifié et améliorer en permanence l'expérience de leurs clients.

L'état actuel des opérations de marketing numérique

En matière de marketing numérique, les entreprises ont fait des progrès significatifs par rapport à toute autre activité commerciale. La majorité (30 %) peut exploiter des publicités « toujours actives » qui répondent aux interactions des clients en temps réel via des messages ou des expériences personnalisés et basés sur les données. De plus, ils ont la possibilité de diffuser ces publicités de manière coordonnée sur une variété de médias numériques.

En outre, des organisations plus avancées et plus performantes proposent des messages et des expériences personnalisés en temps réel aux clients via des canaux à la fois traditionnels et innovants tels que les interactions en magasin ou dans les produits. Ces entreprises peuvent également obtenir des données à partir de sources supplémentaires et créer du contenu dans différents formats.

Les entreprises investissent davantage dans le leadership des données et les capacités d'analyse prescriptive

L'utilisation de données pour prendre des décisions prescriptives est la principale différence entre les entreprises les plus performantes et les plus performantes. En d'autres termes, il s'agit de la capacité à utiliser l'analytique pour prendre ou automatiser des décisions qui améliorent les opérations, telles que fournir une excellente expérience client, développer un nouveau produit ou établir de nouvelles stratégies. À ce stade, seul un tiers des organisations moyennement performantes (34 %) ont déjà effectué ce changement.

En revanche, 39 % des entreprises les plus performantes au monde sont au degré de maturité maximal, ce qui signifie qu'elles ont mis en place des processus et des systèmes qui permettent à l'ensemble de l'organisation de créer de la valeur de manière cohérente à partir des données. Pour qu'une organisation atteigne ce niveau, quelques aspects importants doivent être en place, y compris le leadership en science des données, une stratégie claire sur la façon d'utiliser les données et des plates-formes capables de stocker des données multi-sources, d'effectuer des analyses et de générer des recommandations accessibles. à l'ensemble de l'organisation.

Il y a une convergence croissante entre les objectifs et les opérations de marketing, de vente et de service

La plupart des entreprises les plus performantes (40 %) ont complètement adopté la convergence de leurs équipes de vente, de service et de marketing, ce qui leur permet de partager des objectifs de revenus et de fonctionner selon un ensemble unique de stratégies pour interagir avec les clients et créer des possibilités de vente croisée et de vente incitative.

Étant donné que toutes les fonctions en contact avec les clients deviennent de plus en plus sophistiquées sur le plan numérique, cette convergence est un sous-produit inévitable de cette évolution. Chacun interagit avec le client à travers une variété de canaux numériques et doit donner des messages ou des expériences individualisés et pertinents afin d'obtenir une réponse positive ou de faire avancer le client. En raison d'un grand nombre d'objectifs similaires, y compris les publics cibles et les stratégies de contenu, il est logique que le marketing, les ventes et le service client combinent leurs efforts et travaillent de manière beaucoup plus intégrée qu'auparavant.

Alors que les entreprises dans leur ensemble ont progressé vers ce niveau de convergence, la majorité (28 %) continue de se concentrer sur des objectifs communs tels que la satisfaction client et les revenus plutôt que sur des plans opérationnels unifiés.

En conclusion

Pour la prochaine phase de transformation, les entreprises numériquement matures cherchent presque à investir dans des décisions basées sur les données, à optimiser l'expérience client et employé et à développer des alliances et des réseaux externes. Ainsi, si vos benchmarks de maturité numérique montrent que vous pouvez faire mieux, Simicart et Magenest seront les meilleurs partenaires pour vous aider à obtenir une vue d'ensemble de haut niveau de la préparation de l'organisation à la transformation numérique et au changement transformationnel. Dans le dernier chapitre, nous nous concentrerons principalement sur les investissements futurs et proposerons quelques idées clés pour que les entreprises tirent pleinement parti des opportunités de la numérisation. Ne le manquez pas !