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Transcripción

John Jantsch: Hola y bienvenidos a otro episodio del podcast Duct Tape Marketing. Este es John Jantsch y mi invitado de hoy es John Warrillow. Es el fundador de Value Builder System, una empresa que ayuda a los dueños de negocios a mejorar el valor de su empresa, y también es el autor del libro más vendido, Built to Sell: Creando un negocio que puede prosperar sin ti . Entonces, John, tengo que decir que te doy la bienvenida de nuevo porque creo que te tenemos en Built to Sell .

John Warrillow: Fuiste lo suficientemente bueno para hacer eso. Es genial estar de vuelta. Juan, gracias por recibirme.

John Jantsch: Entonces, comencemos, hay muchos dueños de negocios por ahí, algunos de los cuales están escuchando hoy, sospecho, que quieren vender su empresa. Entonces, si me despierto una mañana y pienso: “Quiero vender mi negocio”, ¿qué es lo primero que debo hacer?

John Warrillow: Quiero decir, lo más fácil de pensar y lo más difícil de hacer es qué tan bien prosperaría su negocio sin que usted lo administrara. Esencialmente, esa es la esencia de construir una empresa valiosa porque cuando alguien, obviamente, la compra, tiene que funcionar sin ti. Y si funciona bien sin ti, tienes un activo valioso. Si no es así, entonces tienes que hacer cambios. Tienes algunos cambios que hacer.

John Jantsch: Bueno, ¿no tiene que poder funcionar también sin ti? ¿Tienes que demostrar eso también? Quiero decir que tienes que probar eso para que alguien pueda ver claramente: "Oh, esto no depende de ti".

John Warrillow: Sí, seguro. Quiero decir, cuanto más pequeña sea la empresa que tenga, más escéptico será un comprador de que funcione sin usted. Si tienes una empresa de 20, 30, 40 millones de dólares, nadie asume que todo está siendo administrado por un solo propietario. Pero si tiene una empresa de $ 500,000 o una empresa de $ 300,000, es cuando su radar del adquirente potencial está muy alto, y dicen: "Está bien, ¿qué sucede cuando le escribimos un cheque y usted va a la playa? ¿Todo esto se derrumba?” Y cuanto más pequeña sea la empresa, más escépticos serán.

John Jantsch: Entonces, en el Sistema de creación de valor, se apoya en estos impulsores de la ventabilidad, las cosas que la gente usa para determinar o demostrar que una empresa tiene valor. Y supongo que uno de ellos ciertamente es un montón de, "¿Cuál es el ingreso? ¿Cuál es la ganancia? ¿Pero va en cuanto a la parte financiera? ¿Va más allá de mostrar un estado de pérdidas y ganancias?

John Warrillow: Tienes razón. Rendimiento financiero, quiero decir, no puedes escapar de él. Es importante para los adquirentes, ¿verdad? Entonces, ¿cuál es su ingreso de primera línea? Cuantos más ingresos tenga, más valiosa será su empresa, en general. Obviamente, la rentabilidad va a ser importante. Cosas como el margen bruto también son importantes. Este es el por qué. Cuando un adquirente mira su empresa, si su margen bruto está cayendo constantemente año tras año, sacará la conclusión de que ha perdido su diferenciación de marketing. Sé que es algo de lo que hablas mucho con tus clientes.

John Warrillow: La idea de que si empiezas a tener que competir y "comprar negocios" y, por lo tanto, tu margen bruto está cayendo, van a asumir que el ciclo de crecimiento de tu empresa ha madurado y eso va a ser una verdadera presión a la baja sobre su valor. Sin embargo, si su margen bruto es constante o está creciendo, asumirán que está aumentando su autoridad de fijación de precios, lo que significa que se está diferenciando más por lo que vende o hace y, por lo tanto, su negocio será más atractivo de adquirir. Así que es importante. El desempeño financiero es importante, pero también hay algunos matices asociados con él.

John Jantsch: Alguien se acercó a mí hace un par de años y me dijo: “Oye, hay una empresa en tu industria que quiere comprarte. Van a un par de empresas como la suya y usted es un objetivo real y quieren acumular todas estas empresas”. Entonces dije: "Está bien, jugaré, dime qué tienes en mente", y me enviaron esta lista de unas 47 cosas que necesitaban ver. Y yo estaba como, “Terminé. Me voy de aquí. Eso parece mucho trabajo”. Entonces, además de sus ganancias y pérdidas de QuickBooks, quiero decir, me parece que la gente, quiero decir, están comprando un negocio por fe, pero tal vez van a necesitar más que fe.

John Warrillow: Seguro que lo son y, por cierto, esa es una típica carta de pesca utilizada por un grupo de capital privado o un corredor de negocios, por más halagador que pueda ser, probablemente no signifique mucho. Está usted y otras 10.000 personas como usted recibieron la misma carta, por lo que puede ser bastante halagador, pero al mismo tiempo, tendría mi radar puesto en cartas como esa y sería bastante conservador en su enfoque.

John Warrillow: Mire, van a querer saber qué tan repetible es su negocio sin usted. Y más allá de los ingresos, las ganancias y el margen bruto, también querrán comprender sus ingresos recurrentes. Entonces, ingresos basados ​​en suscripciones y anualidades, ¿por qué es importante? Bueno, predice que en el futuro los ingresos volverán a aparecer sin ti como hacedor de lluvia. Mucha gente sabe que los dueños de negocios son el tipo de hacedores de lluvia en su empresa, por lo que los adquirentes quieren saber: "Está bien, si lo sacamos de la ecuación aquí, ¿continuarán estos ingresos?" Es por eso que les encantan los contratos de servicio, las suscripciones, cualquier cosa que implique una cola en los ingresos.

John Jantsch: Sí, y de hecho escribiste un libro sobre eso. No puedo recordar, perdónenme, ¿Una economía de suscripción o algo así?

John Warrillow: ¿No es indeleble en tu mente, John?

John Jantsch: Lo siento.

John Warrillow: Se llama El cliente automático .

John Jantsch: The Automatic Customer , [diafonía] pero esa fue la base de todo, ¿verdad? Y creo que más allá de la capacidad de venta de su empresa, quiero decir, creo que es una gran práctica comercial, ¿no es así? ¿Necesita generar algún tipo de ingresos recurrentes?

John Warrillow: Sí, quiero decir, se quita gran parte del estrés de dirigir una empresa cuando sabes que a principios de mes ya tienes la mayor parte de tus ingresos. Solía ​​dirigir, esto se remonta a hace 20 años, una consultoría basada en proyectos y no había nada peor que el comienzo del mes porque el comienzo del mes te tenía que gustar estar en una rueda de hámster, empezar todo de nuevo, Correcto. Y trate de juntar los ingresos [inaudibles] porque ganó algunos proyectos, pujó por algunas cosas y fue esta constante carrera tratando de encontrar ingresos, y en un buen mes lo reconstruyó como una colcha de retazos, pero durante muchos meses, no lo hiciste Y, por lo tanto, los ingresos recurrentes son uno de esos tipos de desestresantes para las personas. Le ayuda a predecir lo que va a necesitar en su empresa muchos años o al menos meses en el futuro. Me acuerdo de los chicos de H.Bloom. ¿Habías escuchado esta historia sobre H.Bloom antes?

John Jantsch: No creo que lo haya hecho.

John Warrillow: Así que H.Bloom es una tienda de flores por suscripción, una compañía de flores. Esencialmente, puedes comprar una suscripción a flores. Podrías decir: "Bueno, ¿quién diablos compra flores por suscripción?" Bueno, resulta que muchos hoteles boutique y restaurantes de lujo compran flores cada dos semanas a H.Bloom porque quieren dar esa imagen profesional. Bueno, resulta que la típica tienda de flores tira a la basura el 60% de su inventario todos los meses. ¿Por qué? Porque las cosas están muertas en la nevera, ¿verdad? Adivinan mal cuántas flores necesitan comprar, pero la tasa de deterioro de H.Bloom es inferior al 2% por mes porque saben cuántas personas están comprando flores ese mes por adelantado porque todas las están comprando por suscripción. Y sí, hace que su negocio sea mucho menos estresante y también lo ayuda a determinar cuántos camiones necesitará en el camino o cuántos hombres o mujeres necesitará. seis, 12, 18 meses a partir de ahora, lo cual es enorme.

John Jantsch: Mencionaste la idea del potencial de crecimiento. Ves todos los días estas salidas a bolsa de empresas en las que trabajamos, por ejemplo. Acaba de tener una oferta pública inicial y el último trimestre perdieron $ 700 millones.

John Warrillow: Correcto.

John Jantsch: Entonces, ¿las personas confían en el potencial de crecimiento y, de ser así, cómo se demuestra el potencial de crecimiento? Vayamos a la pequeña empresa. Creo que mi negocio es increíble. He hecho muchas cosas asombrosas en mi negocio. Claramente, el potencial de crecimiento es enorme. Entonces eso se dijo en broma, pero, quiero decir, obviamente es un factor importante, pero ¿cómo lo demuestras o cómo lo cuantificas?

John Warrillow: Sí, entonces el potencial de crecimiento es realmente importante para los inversionistas y adquirentes, y gran parte de él se basará en la industria en la que se encuentre, ¿verdad? Entonces, si usted es un bufete de abogados, la mayoría de los adquirentes saben que para que un bufete de abogados escale, se requiere contratar a un grupo de asociados, incorporarlos, capacitarlos, y se necesitan años para que realmente se conviertan en asociados efectivos, y como un Como resultado, esas empresas no escalan muy rápidamente, y sus múltiplos son lo que la gente está dispuesta a pagar para comprar un bufete de abogados tiende a ser bastante bajo. Mientras que, si usted es una empresa de fabricación y un comprador puede ver su negocio y decir: "Si podemos hacer las ventas y el marketing correctamente y generar muchos más negocios, podemos poner otro turno, hacer que la línea de ensamblaje corren el doble de rápido, o pueden acabar con su widget mucho más rápido”, van a pagar un múltiplo mucho más alto.

John Warrillow: Es por eso que las empresas de tecnología, en particular las que se basan en software basado en SAS, por ejemplo, obtienen múltiplos tremendos porque los compradores saben que no necesitan invertir en mucha infraestructura para escalar. Simplemente pueden crecer con bastante rapidez ganando nuevos clientes. ¿Así que vas a querer demostrar cuál es el modelo? Me encanta ver el costo por cuenta adquirida como una métrica clave para compartir con posibles compradores.

John Warrillow: Entonces, poder demostrar, como si pusiera $ 1,000 en la parte superior del embudo. Invierto $ 1,000 en cualquier marketing, telemarketing, marketing en Facebook, lo que elija hacer en su marketing, invierto $ 1,000 y obtengo tres clientes. En otras palabras, mi costo para adquirir la cuenta es de $ 333, esa es una gran información para el adquirente potencial porque, ¿adivinen qué? Tienen mucho dinero, por lo general. Entonces pueden decir: "Está bien, si obtienes tres clientes por cada $ 1,000 que invierto, es lógico que si invierto $ 10,000 por mes, obtengo 30 clientes y si invierto cien mil, obtener 300 clientes”, por lo que el costo de la información por cuenta adquirida es enorme.

John Jantsch: Sí, y si realmente pudieras dar en el clavo, quiero decir, puedes argumentar para decir: “Salgamos y pidamos dinero prestado para hacer eso, correcto, casi. Quiero decir, si realmente puedes estar seguro de eso. “Si podemos ganar más dinero con un cliente de lo que nos cuesta adquirir y sabemos exactamente lo que nos cuesta adquirirlo, esa es una proporción bastante valiosa.

John Warrillow: Eso es enorme. Es enorme. Muchas pequeñas empresas, y cuando digo pequeñas, me refiero a empresas de 10 personas, empresas de 5 personas, empresas de 20 personas. Son adquiridos, no son comprados por otras empresas, sino por individuos y los individuos compran empresas con deuda. Y por lo general, al menos en los Estados Unidos, obtienen un Préstamo de la SBA, un Préstamo de la Administración de Pequeñas Empresas. Y la SBA es básicamente un préstamo garantizado por el gobierno que ofrecerá un banco, y permitirá que un comprador, un individuo, compre un negocio que normalmente no podría pagar. Bueno, para ser "financiable", es decir, una empresa a la que un banco le prestaría, debe tener algunas de estas métricas marcadas.

John Jantsch: Y ahora una palabra de un patrocinador. En los negocios no hay lugar para chats inactivos, así que si el correo electrónico es su única fuente de ingresos, deje espacio para algo nuevo, Intercom. Intercom es el único servicio de mensajería comercial que comienza con un chat en tiempo real y luego sigue haciendo crecer su negocio con bots conversacionales y recorridos guiados por productos. Tomemos al cliente de Intercom, Unity. En solo 12 meses convirtieron un 45% más de visitantes a través del messenger de Intercom. Haz espacio para un canal de ingresos. Vaya a intercom.com/podcast, eso es intercom.com/podcast.

John Jantsch: Hace mucho, mucho, mucho tiempo, estamos hablando de hace 25 años cuando comencé mi consultoría.

John Warrillow: Antes de que yo naciera, Jantsch.

John Jantsch: Cuando comencé mi práctica de consultoría, miré hacia arriba un día y el 60 % de mi negocio provenía de dos clientes. Y, he aquí, sin ninguna razón relacionada con mi trabajo para ellos, ambos decidieron despedirme y tuve que luchar. ¿Qué porcentaje de empresas se encuentran en el mismo barco y, obviamente, qué papel juega algo así en la vendibilidad de una empresa?

John Warrillow: Sí, estás hablando de un impulsor de valor al que nos referimos como la Estructura de Suiza y la Estructura de Suiza, lleva el nombre del país de Suiza, que, como sabes, está un poco obsesionado con esta idea de independencia, no coqueteando con cualquier tipo de facción geopolítica, lo que sea. Lo mismo puede ocurrir con las empresas más valiosas. Lo que significa que las empresas más valiosas no dependen de ninguna circunscripción. Y las tres áreas problemáticas típicas para muchas pequeñas empresas son que dependen demasiado de un solo empleado, dependen de un solo proveedor o, como dijo en su ejemplo, dependen de un solo cliente. Y, por lo tanto, la mayoría de los adquirentes se pondrán alerta si más del 10 % de sus ingresos provienen de un solo cliente, y eso se debe a que lo verán como un factor de riesgo, ¿no?

John Warrillow: Todavía pueden comprar su negocio, pero pueden comprarlo y usar una ganancia, que es una fórmula que implementaron que dice: “No le daremos todo su dinero por adelantado. Le daremos una parte, pero luego tendrá que trabajar para la segunda mitad asegurándose de que los clientes a los que ha estado sirviendo permanezcan durante la adquisición”, que es una especie de enemigo para la mayoría. empresarios La mayoría de los empresarios quieren recibir su cheque y marcharse al día siguiente. Y entonces, la única manera de hacerlo es si puede demostrar que no depende demasiado de un solo cliente. No debería decir la única manera. Una de las cosas importantes que debe hacer para obtener una gran proporción de su dinero por adelantado es demostrar que no depende demasiado de un solo cliente.

John Jantsch: Entonces, como soy consultor de marketing, creo que la estrategia de marketing es el elemento más importante de cualquier negocio, y es central para eso una estrategia que te permita diferenciarte de la competencia. Quiero decir, de lo contrario, estás compitiendo en precio. Quiero decir, lo enseño mucho, pero qué importante es que en alguien que piensa que va a comprar un negocio, sí, es posible que no lo tenga para siempre, pero tiene algún tipo de diferenciador clave que hace que la competencia un poco irrelevante. Quiero decir, obviamente, ese es el Santo Grial de vender tu negocio, ¿no?

John Warrillow: Oh, eso es muy importante. Estoy tan contenta de que hayas mencionado esto. Cuando un adquirente considera comprar una empresa, hace un pequeño cálculo secreto que nunca le dice al propietario de la pequeña empresa al respecto. Se hace a puerta cerrada en una sala de juntas en algún lugar. Y esa es la decisión de construir versus comprar, ¿verdad? Así que se sientan allí y dicen: “Está bien, John construyó esta gran empresa aquí. ¿Es más fácil para nosotros simplemente competir con John? En otras palabras, básicamente replicar lo que ha creado, ¿o simplemente deberíamos comprarlo? Y si la respuesta es "Sería más barato competir que comprarlo porque en realidad no ha creado nada tan único", entonces van a hacer precisamente eso. Ellos lo van a crear y, por lo tanto, si no se diferencia desde una perspectiva de marketing por lo que hace, si responde a solicitudes de propuestas, RFP o si fija el precio de su producto por onza, por yarda, lo más probable es que esté altamente mercantilizado como resultado.

John Warrillow: Un adquirente va a decir: “Bueno, ¿por qué necesito comprar la compañía de este tipo? Simplemente bajaré el precio y, por cierto, tengo bolsillos mucho más profundos para capear una guerra de precios. Bajaré el precio y me encargaré de todos sus negocios”. Mientras que si ha creado algo realmente único y hay dos formas de hacer que su negocio sea único, ¿verdad? Una es crear alguna tecnología o algo que realmente... una mejor ratonera. Pero muy pocas pequeñas empresas, según mi experiencia, tienen una trampa para ratones mejor. Pero muchos más tienen el segundo punto de diferenciación, que es mejor marketing, ¿no? La creencia a los ojos de sus clientes de que todo lo que hacen es único. Estoy mirando en mi escritorio, tengo, no sé si has visto estos, están por todas partes en REI y tiendas como esta en los Estados Unidos. ¿Alguna vez has visto estos vasos YETI, John?

John Jantsch: Ah, sí.

John Warrillow: Sí, sí, sí. Voy a muchos de los juegos de béisbol de mis hijos y todos los padres tienen una bebida para adultos en el vaso YETI y esperamos... Estos muchachos han hecho un gran trabajo al tomar esencialmente un vaso más frío, básicamente, un producto altamente comercial que todos tenemos. en nuestros gabinetes de cocina y convertirlo en un producto que estamos gastando, 20, $30 por taza, ¿verdad? Porque creemos que es único. Ahora, algo de eso es que es único. Es una taza aislante única, pero mucho de esto es marketing y eso es enorme para las pequeñas empresas.

John Jantsch: Bueno, todos simplemente lo tallan en el enfriador de $700 que te venden también.

John Warrillow: Correcto, también los has visto. Todavía no he tenido la tentación de comprar un enfriador de $ 700.

John Jantsch: Yo tampoco. Entonces, hace unos años, alguien podía tener un buen marketing, tener buenos ingresos y buenos clientes y todo parecía marchar sobre ruedas, y luego apareció Internet. Y ahora, si no estás cumpliendo tus promesas, alguien deja una reseña, crea un canal de YouTube hablando de lo horrible que eres, ¿qué importancia tiene ese tipo de prueba social ahora en el factor de venta?

John Warrillow: Sí, es grande. Es uno de los otros impulsores de los que hablamos en Value Builder y es qué tan dispuestos están sus clientes a recomendarlo. Y usamos el tipo de formato estándar que la mayoría de los adquirentes han adoptado, que se llama Net Promoter Score. Y estoy seguro de que ha visto esto, quiero decir que se ha convertido en una especie de estándar de oro entre las empresas empresariales para medir la satisfacción del cliente. Lo desarrolló un tipo llamado Fred Reichheld, que se hizo famoso gracias a Scott Cook en Intuit. Michael Dell en Dell lo usa. Todas estas empresas muy grandes utilizan la misma metodología para medir la satisfacción de sus clientes, y es una sola pregunta. Y cuando te digo la pregunta, la has escuchado mil veces, te la han hecho mil veces, estoy seguro, es simplemente: “En una escala de cero a 10, ¿qué tan probable es que nos recomiendes? a un amigo o colega? Y si usted es un usuario de Rackspace, o es un cliente de Enterprise rent a car, le han hecho esa pregunta cientos de veces, y resulta que esa pregunta es altamente predictiva, altamente correlacionada y estadísticamente vinculada a comportamientos. .

John Warrillow: Número uno, el cliente de hecho recomendará, y número dos, el cliente volverá a comprar. Entonces, si piensa en el tipo de monedas o las materias primas para el crecimiento orgánico, y volvemos a que el potencial de crecimiento es uno de los impulsores de los que hablamos antes, esa es realmente la materia prima. Y es por eso que realmente quiere clientes que estén dispuestos a recomendarlo. Y una de las formas en que lo medimos es usando Net Promoter Score en Value Builder, pero hay muchas formas de medirlo. Pero la esencia es: “¿Están contentos mis clientes? ¿Están dispuestos a hablar de mí y decir cosas buenas a sus amigos y colegas?”.

John Jantsch: Entonces, volveremos al principio, donde comenzó todo esto, que realmente se reduce a qué tan probable es que el negocio prospere sin el propietario. Muchos propietarios tienen algo así como, quiero decir, ellos comenzaron, eran el jefe de ventas, eran el principal innovador. Fueron los principales implementadores. Tal vez con el tiempo trajeron a personas que hicieron algunas de esas cosas, pero en realidad nunca se separaron por completo del control del negocio. Y estoy seguro de que a veces, uno de sus consultores vendrá y dirá: “Bueno, tienes que ceder el control del negocio. Tenemos que empezar a poner en marcha procesos que permitan que otra persona haga llover”. ¿Ese proceso ocurre de la noche a la mañana o lleva años?

John Warrillow: Oh, hombre. Sí, lo llamamos hub-and-spoke, pero para muchas pequeñas empresas son gerentes hub-and-spoke, lo que significa que son el centro de una rueda y todos sus clientes, proveedores, vendedores son todos radios y si es necesario hacer algo si es necesario aprobar un descuento. Si un cliente quiere una oferta, si un empleado quiere unas vacaciones, tiene que ir al centro. En otras palabras, el propietario para responder a esa pregunta. Y, por supuesto, los modelos hub-and-spoke pueden ser enormemente eficientes, ¿verdad?

John Warrillow: Se reduce una gran cantidad de comunicación de canal secundario si usted es un gerente central hasta el momento en que quiere tomar unas vacaciones, momento en el cual todo el negocio básicamente se derrumba sin usted. Y esa es la definición de una empresa que no se puede vender cuando tiene un puntaje alto de hub-and-spoke, lo que significa que realmente no ha empoderado a su gente para que tome decisiones sin usted. Así que ese es uno grande, y para tu punto, creo que es un viaje en el que todos estamos siempre, hasta cierto punto. Me acuerdo de, ¿recuerdas a Peter Drucker, el tipo que...

John Jantsch: Por supuesto, lo cito todo el tiempo, The Practice of Management es probablemente mi libro más popular.

John Warrillow: Sí, me refiero a que se le consideraba una especie de, no sé, el pionero moderno de la teoría de la gestión, y habló sobre que los gerentes y los gerentes senior deberían concentrar toda su energía o la gran mayoría de sus horas en su día en dos comportamientos, en dos tipos de tareas. Uno, innovación de productos, y dos, ventas y marketing. Esos eran los dos tipos de áreas en las que creía que los altos ejecutivos deberían centrarse en términos de su tiempo.

John Warrillow: Y si lo piensas bien, la mayoría de los dueños de negocios de alguna manera pasan la mayor parte de su tiempo enfocados en esas dos cosas. Al mismo tiempo, y para no contradecir lo que dijo Drucker, son esas dos cosas las que tienes que poner en manos de otras personas para que tu empresa sea transferible. Entonces, por contradictorio que parezca para la mayoría de los propietarios, porque la mayoría de los propietarios sienten que es el producto o el servicio que ofrecen donde realmente tienen que estar al frente y al centro o ganar nuevos clientes. Esos son los dos comportamientos o las dos tareas, de alguna manera tienes que ponerte en manos de otra persona. Y como dijiste al principio, es un viaje. Toma mucho tiempo. No es algo que puedas comprar algún software, pasar un curso y enseñar a la gente. Lleva, en muchos casos, años.

John Jantsch: Vaya. En muchos casos, son las cicatrices psicológicas profundas las que deben eliminarse para soltar las riendas de algunas de estas cosas como parte del desafío.

John Warrillow: Sí. Bromeas, pero acabamos de investigar un poco y creamos una pequeña herramienta llamada Pre-score. Es fascinante. Si observa los datos sobre los propietarios de negocios y su salud mental después de vender. Resulta que el 75% de los dueños de negocios un año después de vender terminan arrepintiéndose de la decisión de vender, el 75%. Piénsalo. Para el forastero, claro, es como ganar una lotería. Vendes tu empresa, debería estar a la altura del nacimiento de tu hijo, tu matrimonio, son estos días maravillosos, pero el 75% mira hacia atrás un año después y se arrepiente. Y lo mencionaste, creo que solo en un punto crítico y es que los dueños de negocios están demasiado atados emocionalmente a sus empresas.

John Warrillow: No han desagregado o separado su ego, nuestro sentido de autoestima y nuestra razón de ser de su compañía. Y si hay algo que dejaría a sus oyentes más allá de las cosas prácticas de los ingresos recurrentes y todo eso es realmente pensar un poco en quién es usted como persona. Qué otras reglas que juegas en el mundo. Tal vez seas un entrenador o un padre o un bombero voluntario, lo que seas, o una madre o lo que sea, y realmente tienes claro el valor que agregas y la regla que esas cosas juegan en tu vida. Porque si simplemente cortas el cable y vendes tu empresa, dejará un gran vacío si no has pensado en otras áreas de tu vida que te dan un sentido de propósito.

John Jantsch: Amén a eso. Así que lo que quiero hacerte es una última pregunta. En promedio, y es posible que no tenga un buen número, por lo que puede generalizar aquí, pero en promedio, cuando alguien se pone en contacto con un Entrenador del sistema Value Builder o lo que ha visto, ¿cuánto dura el proceso? tener una lista de verificación para decir: "Vaya, tenemos que trabajar en estas tres cosas y limpiarlas". Quiero decir, ¿cuál es el tipo de proceso antes de que alguien realmente esté listo para vender?

John Warrillow: Tan interesante. De hecho, hicimos un estudio con uno de nuestros constructores de valor certificados, un tipo llamado Steve Sutton, y llevamos a un grupo de 40 propietarios de pequeñas empresas a través de un estudio de ocho meses, e hicimos que todos completaran la pregunta del constructor de valor al comienzo de este estudiar. Hicimos que lo hicieran de nuevo a los seis meses y de nuevo a los ocho meses. Y, en promedio, el participante promedio en este estudio mejoró el valor de su empresa en un 18 %, por lo que puede decir: “Está bien, un 18 %. Bueno, eso no es gran cosa. Bueno, en realidad, si piensa en el contexto de que este es su activo más valioso, lo más probable es que su negocio sea su casa, pero probablemente sea incluso más valioso que su empresa y luego su hogar. Y tenemos suerte de lograr un cinco o un 7% de crecimiento en nuestra casa.

John Warrillow: Si podemos crear un 18 % de aumento de valor en nuestro negocio en solo ocho meses, lo anualizas, es lo que sea, más del 20 %, por lo que es un gran impacto. Así que creo que es un viaje para toda la vida, John, mientras exista el negocio, creo que debería ajustarlo y afinarlo para venderlo, pero incluso en tan solo ocho meses, creo que puede tener un impacto material en el valor de su empresa.

John Jantsch: Entonces, John, ¿dónde puede saber alguien? Sé que tienes una evaluación oral, que ayudará a las personas a comenzar con estos ocho controladores. Así que dile a la gente dónde pueden encontrar eso.

John Warrillow: Valuebuilder.com y tiene razón, está el cuestionario Value Builder. Es gratis. Le dará su puntaje de 100. Un promedio de usuario típico es de aproximadamente 59 de 100 posibles. Las personas que logran un puntaje de 90 o más, por lo que serían nuestro tipo de estrellas, están recibiendo más ofertas. del doble que el usuario medio. Es solo en value builder.com.

John Jantsch: Bueno, John, fue genial ponerme al día contigo como siempre, y sé que trabajarás con nuestra red de consultores dependiendo de cuándo escuche la gente este octubre en Savannah, Georgia. Ese es solo otro de los beneficios de ser parte de la red de consultores de marketing de Duct Tape. Tienes la oportunidad de escuchar a tipos inteligentes como John. Entonces, Juan.

John Warrillow: No puedo esperar a esa sesión, porque creo que la otra cosa de la que hemos hablado hoy es cuán importante es el marketing para casi todos estos pilotos. Así que estoy ansioso por estar con sus muchachos y aprender de ellos tanto como ellos también me quiten un par de cosas.

John Jantsch: Impresionante. Gracias de nuevo, Juan. Con suerte, bueno, lo sé, nos veremos pronto en el camino.

John Warrillow: Estoy deseando que llegue.