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Transcripción

John Jantsch: Hola y bienvenidos a otro episodio del podcast Duct Tape Marketing. Este es John Jantsch y mi invitado de hoy es David Finkel. Es el fundador y director ejecutivo de Maui Mastermind, y también es el autor de un libro del que hablaremos hoy. La fórmula de la libertad: cómo triunfar en los negocios sin sacrificar la familia, la salud o la vida . Así que bienvenido David.

David Finkel: Oh, John, es un placer estar de vuelta aquí en el programa.

John Jantsch: Así que ha habido mucho trabajo últimamente que he cubierto, que muchos autores han cubierto, sobre esta idea de que trabajar más duro y por más tiempo no es la respuesta. ¿Es esa una forma de resumir la tesis detrás de la fórmula de la libertad?

David Finkel: Seguro que lo es, y daré una metáfora diferente para ello. Creo que operamos en el mundo en dos economías diferentes. Hay una economía, la llamamos la economía del tiempo y el esfuerzo, y en una economía del tiempo y el esfuerzo, creemos que nos pagan por las horas, el esfuerzo y la actitud, ¿verdad? Si fuera una película de Hollywood, probablemente elegiríamos a Rocky como su niño del cartel. Y decimos: "Bueno, oye, se convirtió en campeón de peso pesado". Y solo le diría a alguien que esté pensando en eso, número uno, eso fue Hollywood en la década de 1970, pero número dos, tiene que haber una mejor manera de tener éxito en los negocios, ya sea en su propia empresa o como ejecutivo clave. en otro lugar, que simplemente absorber horas y horas y horas de castigar el tiempo y el compromiso de una carrera para tener eso.

David Finkel: Luego está la otra economía que opera entre bastidores. A esto lo llamamos la economía del valor, y en la economía del valor nos pagan por los resultados. Y todos dicen: "Oh, entiendo esto". Se vuelve casi un cliché en nuestra cultura que debo trabajar inteligentemente, no duro. Pero la realidad es que la mayoría de la gente no sabe cómo ponerlo en práctica, cómo hacerlo frente a más de 100 correos electrónicos por día, probablemente cuatro fuentes de aplicaciones diferentes, fuentes de texto y otras cosas con las que están lidiando. El mundo acaba de cambiar. Quiero decir, es tan fácil trabajar desde cualquier lugar en cualquier momento, y las expectativas en torno a eso han sido tales que no hemos actualizado la forma en que diseñamos cómo manejamos nuestro día, semana, trimestre y empresa para acomodar eso para que en realidad nos comportamos en la economía del valor. Porque la mayoría de la gente... La mayoría de la gente dice: "Por supuesto que debería estar en la economía del valor". Pero no nos damos cuenta de cómo nosotros mismos vivimos en la economía del tiempo y el esfuerzo, o peor aún, empujamos a nuestro personal a comportarse sutilmente en esa forma de tiempo y esfuerzo.

John Jantsch: Sí. Y creo que ciertamente, como te escuché, y sé que vamos a desempacar esto, realmente también tiene que ser algo intencional porque, hombre, hay muchos ladrones de tiempo por ahí que, como dijiste , puede inconscientemente... Pasa el día y llegas a casa y mi cónyuge me pregunta: "¿Qué pasó bien hoy?" Bueno, no lo sé, pero seguro que estaba ocupado. Creo que eso es una trampa, ¿no?

David Finkel: Absolutamente lo es. Es gracioso. Entonces, en el capítulo dos del libro, tenemos este cuestionario para los 10 ladrones de tiempo. Habíamos hecho esto originalmente hace unos cuatro años en una gran conferencia que tuvimos, tuvimos dueños de negocios y ejecutivos clave respondiendo. En promedio, estas 10 cosas ocupaban 18 horas o más de su semana. 900 horas de su vida laboral cada año se dedicaban a cosas que casi no creaban valor para su empresa. Cuando sumaron esas horas cada semana, y tuve que multiplicar eso por 48 asumiendo que se tomarían cuatro semanas libres, se quedaron boquiabiertos. Esto es lo que empeoró aún más, John, cuando dije: "Está bien, ahora ¿piensas que tu personal [inaudible] también, o mejor que tú, o igual?" La mayoría de la gente dijo lo mismo o peor, lo que significa que no son solo sus 900 horas, sino las 900 horas de sus cinco personas en su equipo de liderazgo cada uno. Y se horrorizaron cuando hicieron los cálculos sobre eso,

John Jantsch: Solo tenemos tantos días, o lo siento, tanto tiempo. Bueno, supongo que tenemos tantos días, pero solo tenemos tanto tiempo en el día. Y por eso he sido un gran defensor de esta idea de enfocarse en su trabajo de mayor recompensa si solo tiene un número limitado de horas al día. Pero, ¿cómo le aconsejas a la gente? Porque sé que estás de acuerdo con esa idea, pero ¿cómo le aconsejas a la gente que descubra cuál es su trabajo más rentable?

David Finkel: Sí. El primer paso es hacerlo por escrito. Entonces, quiero decir, creo que he hecho una carrera no solo diciéndole a la gente qué hacer, sino siendo esa persona retentiva anal que siempre dice: "Bueno, así es mecánicamente cómo lo haces". Así que hemos creado lo que llamamos la matriz del valor del tiempo. Esta idea de que el principio de Pareto simplemente no va lo suficientemente lejos. La regla 80/20 es fenomenal, el 20% de lo que hago me da el 80% del resultado, pero necesito llevar eso más lejos. Bueno, entonces, ¿qué me va a dar el 20% del 20%? Y llamamos a ese 20% del 20% tiempo B, y luego el 20% de ese 20% del 20% es tiempo A.

David Finkel: A medida que miramos y analizamos esto, hay un 4% de elementos que hacemos, lo llamamos las cosas de punto óptimo, que generan enormes valles, 60, 65% del valor de la semana. Y hay un 1% mágico, si realmente trabajas las matemáticas, es 0,8%, pero lo redondeamos hacia arriba y crea la mitad del valor. Así que empiezo preguntando: "Bueno, ¿qué es lo que está en la nómina para lo que estoy allí?" Así que di un ejemplo del libro para mi empresa, así que dirijo una empresa de coaching empresarial. Entonces, las tres cosas que hago que crean el valor más alto, número uno, son lugares promocionales a gran escala donde puedo ser un portavoz de la empresa para atraer a un gran número de personas, y eso podría ser de entrevistas como esta, que podría ser de la columna sindicada que hago para ink.com, que podría ser de un discurso de apertura en una gran conferencia de la industria de nuestro mercado objetivo. Eso es algo que hago que crea un valor tremendo.

David Finkel: Otra cosa que hago que crea un valor tremendo sería desarrollar mi equipo de liderazgo y administrarlos para que rindan cuentas. Esos son solo algunos ejemplos rápidos. Lo que sé que no crea mucho valor es hacer cosas, como para mí directamente, más entrenamiento. Tengo un gran cuerpo técnico que hace ese entrenamiento. Para mí, eso es lo que yo llamaría tiempo C. es valioso Puedo facturarlo a una tarifa bastante alta, pero es limitado para lo que hago. Y, daré el ejemplo con un abogado, la mayoría de los abogados piensan, “Oh, ¿para qué estoy en la nómina? Producir servicios de derecho.” Bueno, en realidad eso es solo trabajo facturable.

David Finkel: El trabajo facturable nunca supera ese 20 % del valor del tiempo. A eso lo llamamos tiempo C. Pero tal vez si pudiera concentrarme en lo que puedo hacer que genere mucho más trabajo en el negocio, o como uno de los bufetes de abogados de los que hablo en el libro, está este tipo, Marvin, que dirige un bufete de abogados boutique exitoso, y para él , tomando decisiones sobre dónde debería establecer su estructura de tarifas, que había estado tan ocupado haciendo trabajo legal real que nunca había hecho antes, y realmente pensó, miró lo que hacen sus competidores y dijo: "Bueno, oye, yo cobrar 600 la hora por mi tiempo. Estoy en el extremo superior. Lo desafié, le dije: "Marvin, pero tus asistentes legales y tus secretarios legales están facturando un 30, 40, 50% por debajo de tus competidores". Y cuando miramos eso, le tomó alrededor de dos horas tomar la decisión, obtener la información, tomar la decisión, John.

David Finkel: Con esa única decisión allí, probablemente obtuvo un cuarto de millón de dólares más de ganancias simplemente aumentando los precios de nivel medio para sus asistentes legales y secretarias legales. Y sus clientes estaban encantados porque ahora se incentivaba una mayor parte del trabajo para reducir el personal, de modo que en lugar de pagarle 600, yo podía pagarle a uno de sus seis secretarios legales o asistentes legales con los que trabajaba y podía hacerlo a 195 y él ahora tenía más capacidad para sacar más trabajo por la puerta, y estaba más incentivado para hacerlo porque hizo una distribución bastante buena de su trabajo. Así que ese es un ejemplo de esta economía de valor, sobre cómo me identifico por escrito, y casi nunca… Mi trabajo de mayor valor casi nunca es la producción de mi principal producto o servicio. Casi nunca es el valor más alto de mi escala de tiempo.

John Jantsch: Sí. Y creo... Trabajo con muchas organizaciones más pequeñas y el fundador generalmente vende el trabajo, hace mucho del trabajo y muchas veces es visto como el mentor del cliente. E incluso cuando comienzan a agregar personal, creo que es muy difícil para ellos dejar ese trabajo, pero creo que realmente... creo que, de alguna manera, devalúan su relación o su capacidad para asesorar a un cliente, porque el cliente los ve no solo... Como en mi mundo, no solo como el estratega de marketing, sino también como la persona que corrige la publicación de su blog. Y si está haciendo ambas cosas, independientemente de lo que esté cobrando por ello, probablemente esté devaluando la forma en que sus clientes ven lo que les brinda.

David Finkel: Ese es un gran punto que haces.

John Jantsch: Y ahora una palabra de un patrocinador. En los negocios no hay lugar para chats inactivos, así que si el correo electrónico es su única fuente de ingresos, haga espacio para algo nuevo. Intercom, Intercom es el único servicio de mensajería comercial que comienza con un chat en tiempo real y luego sigue haciendo crecer su negocio con bots conversacionales y recorridos guiados por productos. Tome la Unidad de cliente de Intercom. En solo 12 meses, convirtieron un 45 % más de visitantes a través del messenger de Intercom. Haz espacio para un nuevo canal de ingresos. Vaya a intercom.com/podcast. Eso es intercom.com/podcast.

John Jantsch: Entonces, una de las cosas que yo... estaba trabajando con una organización en una especie de estrategia de marketing y muchas veces tenemos sesiones de planificación trimestrales para tratar de decir: "Está bien, ¿qué sigue?" E invariablemente reúnes al equipo y de esa reunión surgen 19 objetivos porque sabes, todos tienen lo suyo, y sé que eres un gran defensor de la idea de que solo puedes tener un par. Entonces, ¿cómo hacemos que la gente piense en términos de menos mejor?

David Finkel: Absolutamente. Volveré a ese ejemplo de esas 19 cosas diferentes que tienes. Cómo se convierte esto, la analogía que compartiré es que empiezo todos estos proyectos de mejoras para el hogar en mi casa, pero no termino ninguno de ellos. Así que no solo absorbe mi tiempo, sino que ha hecho un desastre de la casa y nada es realmente mejor de eso. En cambio, lo que le diríamos a un cliente, y en lo que entra el capítulo tres de la fórmula de la libertad, es esta idea de cómo puedo convertir mi plan para cada trimestre en un plan de acción de una página, con no más de tres áreas de enfoque para el discrecional. ¿tiempo? Tres prioridades máximas máx. Está bien incluso tener uno o dos. Y al definirlos, “Oye, para esta área de enfoque este trimestre, esto es lo que llamo mis criterios de éxito para ella. Y ahora voy a crear mis pasos de acción en hitos”.

David Finkel: Lo que hace, John, es que me brinda una herramienta visual para que yo y el resto de mi equipo seamos responsables de concentrar nuestros mejores recursos de tiempo y atención en esas pocas cosas que marcan una mayor diferencia. Una de las cosas que casi siempre les diría a algunos que miren es, bueno, ¿cuál es el factor limitante más grande en su negocio o en su departamento en este momento con el que está tratando? ¿La única restricción más que cualquier otra cosa que le impide obtener los resultados que desea? Y algunas personas podrían decir: "Oh, necesito que lleguen más pistas". Otros podrían decir: “Necesito más capacidad operativa”. Algunas personas podrían decir: "Hay una clave de alquiler que no tengo". Excelente. Bueno, ese trimestre, una de sus tres principales áreas de enfoque será resolver, o al menos mejorar, hacer retroceder, ese factor limitante.

David Finkel: Luego, sobre ese mismo tema, la gente dice: "Bueno, tengo un plan de acción". Y yo digo: "Oh, genial, muéstramelo". Oh, no está por escrito. Bien, entonces no tienes un plan de acción. Y luego los que me muestran el plan de acción, John, invariablemente son como siete o 17 páginas. Y me río. Hago una pregunta que realmente lo pone bajo una nueva luz. ¿Con qué frecuencia consulta este plan de acción? Y me miran y dicen... Sí, no lo hacen. ellos no Una vez al año. Entonces, un plan de una página que puede tener justo al lado de su escritorio, sáquelo cada semana para ver qué necesito hacer con este plan esta semana. Y simplemente cambia todo. Es tan fácil. Tan sencillo. Una página.

John Jantsch: Entonces, en su trabajo anterior, y ha estado en mi programa antes cuando hablamos sobre algunos de sus trabajos anteriores, ha estado muy centrado en el líder o el fundador. Y en este libro realmente profundizas en el hecho de que los sistemas, el equipo, la cultura y todas esas cosas... Y construir líderes internamente son todas las cosas que realmente te harán libre. Quiero decir, en última instancia, si vas a ir más allá de donde estás hoy. Así que supongo que tipo de pintar la imagen. ¿Cuál es la fórmula de la libertad a la hora de implicar al equipo?

David Finkel: Así es. Entonces, el común denominador que escuchamos de muchas personas que leyeron libros anteriores que yo había escrito fue, esto es fantástico, pero... Y aquí vino el común pero. Pero desearía que tuvieras algo para mi personal, pero desearía que tuvieras algo que se aplicara a mí. No soy el propietario, dirijo el departamento o dirijo un equipo de seis personas. Y eso realmente se quedó conmigo por un tiempo, a pesar de que nuestro negocio principal es trabajar con propietarios de empresas de pequeña y mediana capitalización. Finalmente me senté, probablemente tomó casi dos años escribir este libro, que es mucho más de lo que normalmente me toma escribir un libro, y encontré una manera de encontrar una voz para decir: "Oye, este es el libro, no solo para el propietario sino también para los ejecutivos clave”. Y, de hecho, algunas de las personas con las que trabajé para hacer este libro, para validar las ideas, eran compañías Fortune 50.

David Finkel: Empecé a trabajar con algunos de los vicepresidentes y VPS ejecutivos y líderes de división de varias empresas de grandes marcas. No puedo mencionar nombres porque parte de eso fue firmar confidencialidades sobre eso, pero fue realmente interesante para mí verlo. Había visto este trabajo para compañías de 100,000, un millón, 10 millones, 100 millones, pero antes de este proyecto no había tenido la oportunidad de trabajar con compañías que estaban en las compañías de 10, 50, 100 mil millones de dólares. Fue muy divertido de hacer.

David Finkel: También lo que me llamó la atención sobre esto fueron los mismos desafíos con los que estamos lidiando en $ 1 millón o $ 10 millones o $ 100,000 o $ 50 millones, todavía están lidiando cuando solo agregas la palabra mil millones contra millones. Es lo mismo con lo que están lidiando. ¿Cómo equilibro el trabajo con la vida? ¿Cómo hago para que mi equipo y yo mismo concentremos mi mejor tiempo en las cosas que más importan frente a todas estas otras demandas, frente a mi propio deseo de tener el control, frente a las prioridades en conflicto y los mensajes que tengo? estoy escuchando. ¿Cómo hago esto de forma práctica en el comportamiento, en el mercado? ¿Qué debo hacer primero? ¿Qué necesito hacer en segundo lugar? Y por eso escribí el libro. Y así, este libro sería para cualquier persona, ya sea propietario, profesional autónomo, ejecutivo o alguien que aspire a serlo.

John Jantsch: Una de las secciones, y creo que está en los aceleradores del equipo, o los aceleradores debajo del equipo, y se ha convertido en un tema bastante popular últimamente, creo, es esta idea de que realmente el liderazgo hoy o elevar a su equipo se trata de entrenar más que tal vez los modelos tradicionales de liderazgo. Entonces, ¿quieres desempacar cómo se ve el entrenamiento si soy un jefe de departamento?

David Finkel: Sí, absolutamente. Entonces, quiero decir, vengo de un entorno en el que todas las empresas que he tenido durante los últimos 25 años han sido empresas de coaching. Hemos asesorado a 50.000 o más personas durante ese tiempo para todas las diversas empresas. Así que hemos aprendido algo sobre el entrenamiento. La diferencia es que la mayoría de la gente piensa: “Me las arreglaré”. Bueno, cuando administro, busco trabajar con alguien para asegurarme de organizar, coordinar para obtener un resultado determinado. Sin embargo, cuando estoy entrenando, estoy desarrollando un equipo para que no solo obtenga un resultado en ese momento, sino que aumente nuestra capacidad para obtener más resultados, de manera más autónoma con el tiempo. Entonces, por ejemplo, una de las responsabilidades clave de coaching que tengo es preguntarme: "¿Estoy entrenando a esta persona para el desarrollo o estoy entrenando a esta persona para obtener un resultado?"

David Finkel: Digamos que estoy trabajando con Joe, podría decir que Joe no es una de las personas que busco hacer crecer. Así que voy a entrenarlo para el resultado. Pero Sheila, ¿sabes qué? La estoy entrenando para el desarrollo, lo que significa que no le voy a decir a Sheila qué hacer. Voy a hacerle más preguntas abiertas. Voy a hacer un seguimiento con Sheila y desafiar su pensamiento, ayudándola a llegar a la conclusión, en comparación con si tengo un miembro del equipo que ha estado conmigo por un tiempo pero que realmente nunca será capaz o mostrará interés en crecer. , voy a ser más directivo con él o ella. Oye, así es como quiero que lo hagas. En comparación con Sheila, voy a ayudarla a obtener la respuesta correcta para que el próximo año sea más capaz de resolver todos esos mismos desafíos sin que yo tenga que estar allí, y ahora puedo trabajar con ella en el siguiente nivel de desarrollo.

John Jantsch: Creo que es como ser padre, ¿no es así, David? Que le puedes decir a un niño: “Aquí, ve a hacer eso”. O puede dejar que tomen decisiones por sí mismos y que resuelvan las cosas por su cuenta, y seguro que llevará más tiempo, pero todos sabemos que la inversión vale la pena, ¿no es así?

David Finkel: Así es. Entonces, solo yo me postulo como líder, solo digo: "¿Estoy entrenando a esta persona para el desarrollo, o estoy entrenando a esta persona para el resultado inmediato?" Me ayuda. Y aquí hay uno más simple que me ayuda, John. Pregunto: "¿Dónde está esta persona en esta función, en el espectro de escala de capacidad?". Si del 1 al 10 dice 10 si lo saben bien, podrían hacer esto mientras duermen, y uno si nunca han visto este desafío, esta responsabilidad, simplemente haciendo una pausa y preguntando cuál es su posición en un 1 a 10 cambia cómo Yo los dirijo. Si hay dos o tres, los trato de manera muy diferente que si son un ocho, un nueve o un 10. Sin embargo, la mayoría de nosotros nunca nos detenemos a hacer esa pregunta y, como resultado, algunos miembros de nuestro personal sienten que microgestionamos , y otros miembros de nuestro personal sienten que no les brindamos suficiente apoyo, solo los defendemos. Y podemos resolverlo fácilmente.

John Jantsch: Sí. Y creo que una de las cosas que debería incentivar a los líderes que microgestionan es que las personas simplemente se acostumbren y luego lo esperen. Entonces ellos no inician, esperan que les digas qué hacer y les des las respuestas. Y chico, si puede dejar de lado eso, de repente, traerá mucha innovación a su organización.

David Finkel: Absolutamente. Y es por eso que están trabajando 70 u 80 horas, porque están haciendo su trabajo en medio del trabajo de otras tres personas al mismo tiempo.

John Jantsch: Sí. Sí. Entonces, otro gran acelerador es una cultura positiva. Quiero decir, si vamos a llamar a un libro éxito en los negocios sin sacrificar su familia, salud y vida, quiero decir, ciertamente hay un aspecto de la cultura en esa declaración. Entonces, ¿cómo juega realmente la cultura en su fórmula? Bueno, sé cómo juega en su fórmula, pero ¿cómo alguien lo usa como un impulsor positivo?

David Finkel: Sí. Bueno, lo tomamos en el contexto de esta idea de que vamos a construir una empresa en la que no valoramos a las personas que simplemente parecen ocupadas o que responden, sino que buscamos valorar, recompensar y prestar atención. a las personas que realmente crean valor [inaudible] empujan a la organización hacia sus objetivos. Entonces, uno de los aspectos culturales que les animo a hacer en el libro es tener una conversación honesta sobre esto y realizar un experimento de 60 días. ¿Y durante 60 días vas a echar un vistazo a cuáles son los límites y las reglas básicas? ¿Dónde deberían ser receptivas las personas y dónde deberían poder poner límites? Si Tim va a organizar una reunión con sus tres mejores programadores, ¿no debería poder hacer que todas esas personas apaguen su correo electrónico? ¿No debería poder hacer que todas esas personas apaguen sus teléfonos para esa reunión de dos horas sin que otras personas digan: "Oh, Dios mío, nos decepcionaste por no responder". Bueno, nuestra cultura está ahí.

David Finkel: ¿Qué hay de nuestra cultura en las noches y los fines de semana? Una de las cosas que hablamos en el libro es sobre sacar la aguja del pajar. Bueno, muchas personas están conectadas a su teléfono porque temen perder ese correo electrónico entre 1,000 o 5,000, y literalmente renunciarán a toda su calidad de vida para no perder ese correo electrónico. Seamos más inteligentes que eso. Preguntémonos: "¿Cuál es un mejor mecanismo para entregar ese mensaje entre 1000 que realmente es de misión crítica y debe abordarse por la noche o el fin de semana?" Pero fuera de eso, eso me devuelve mi vida, y debido a eso retendremos a nuestro personal por más tiempo, sus familias no se resentirán con ellos ni con su compañía, y obtendrán más de su apoyo sincero porque ellos puede tener una vida y no tener que sacrificar todo.

John Jantsch: De visita con David Finkel, autor de The Freedom Formula . David, una cosa que sé acerca de ti es que eres un tipo de sistemas, procesos y herramientas, así que todo lo que hemos estado hablando, sé que lo has integrado en un conjunto de herramientas que viene con la Fórmula de la Libertad, así que quieres decirle a la gente dónde pueden obtener más información sobre el libro, y especialmente sobre este conjunto de herramientas?

David Finkel: Sí, absolutamente. Entonces pueden ir a freedomtoolkit.com, y mientras están allí, no solo pueden encontrar enlaces para continuar y obtener una copia del libro en freedomtoolkit.com, sino que una vez que hayan obtenido el libro, deben registrarlo. y como valor agregado gratuito, hay todo tipo de herramientas basadas en PDF y video. Por ejemplo, hay un programa de inicio rápido de 90 días que lo guía a usted y a su personal a través del libro en el transcurso de 90 días, donde le brinda una página cada mes que revisará con su equipo para una reunión. esa sección en particular del libro. Obtiene una copia para cada miembro de su personal, lo sigue de esa manera. Puedes descargar el PDF, el resto. Creo que sus oyentes realmente disfrutarán eso. Solo en freedomtoolkit.com

John Jantsch: Absolutamente. Es, quiero decir, invaluable. No solo el libro y lo que enseña el libro, sino que tener esas plantillas y esos formularios realmente puede ayudarlo a comenzar. Así que David, fue genial ponerme al día contigo de nuevo. De hecho, acabo de estar en tu parte del mundo, hice un pequeño viaje de mochilero por Yellowstone. Así que probablemente volé sobre ti en el camino hacia allí.

David Finkel: Gracias por tenerme aquí, John. Me lo pasé muy bien aquí. Lo aprecio.

John Jantsch: Bueno, espero que nos volvamos a encontrar pronto en el camino. Cuídate.