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Transcripción

John Jantsch: Hola y bienvenidos a otro episodio de Duct Tape Marketing Podcast. Este es John Jantsch, y mi invitado de hoy es Scott McKain. Es un orador del salón de la fama y autor de un libro del que hablaremos hoy, ICONIC: Cómo las organizaciones y los líderes alcanzan, sostienen y recuperan el máximo nivel de distinción . Scott, gracias por acompañarme.

Scott McKain: John, es genial estar contigo. Gracias por invitarme, y realmente aprecio la oportunidad de discutir algunas ideas contigo hoy.

John Jantsch: Creo que será mejor que saquemos la definición. ¿Qué es una organización icónica? Creo que ese es el nombre del primer capítulo también, pero veamos una línea de base aquí.

Scott McKain: Puedes apostar. Es una historia chistosa. Estaba trabajando con Fairmont Hotels y estaba almorzando con el CEO/GM del Fairmont Scottsdale Princess. Habían seguido todos los pasos de mi libro anterior, que era Create Distinction, que hablaba sobre cómo se destaca de sus competidores en su mercado. Hizo una pregunta en la que nunca, nunca había pensado. Él dijo: “Está bien, somos distintivos. ¿Que sigue?" Bueno, no he llegado tan lejos. Dijo en broma: "Bueno, ahora seremos icónicos". Fue como si la bombilla se encendiera sobre mi cabeza. Lo que realmente se me ocurrió es que hay algunos negocios que son distintivos. La definición de eso, para mí, es que te destaques de tus competidores en tu mercado específico. Pero hay un nivel superior que todos conocemos.

Scott McKain: Icónico significa que eres tan bueno en lo que haces que trasciendes tu propia disciplina respectiva o tu propia industria respectiva. Te conviertes en un ejemplo que todos podemos admirar y que todos podemos seguir. Hay cosas que estás haciendo en tu negocio que, sin importar lo que esté haciendo yo en el mío, podría aprender de cómo te has separado de la competencia. Para mí, ese es el máximo nivel de distinción, cuando su modelo no solo de cómo debe ser algo en su industria específica, sino que trasciende eso para convertirse en un modelo de cómo todos nosotros podemos crear una mejor cultura, una mejor experiencia del cliente, o mejor marketing, o lo que sea.

John Jantsch: Bueno, ¿diría usted que hay muchos negocios ahí fuera? Vamos a hablar sobre los elementos, supongo, cuando profundicemos aquí, pero ¿diría que hay muchos negocios por ahí que son grandes negocios? Están funcionando muy bien. Tienen excelentes productos, excelentes servicios, un excelente modelo de ingresos, pero no necesariamente tienen los fanáticos entusiastas que acompañan a los icónicos. O debería haber preguntado eso de otra manera. ¿Es ese un elemento que realmente te lleva al nivel icónico?

Scott McKain: Sí, creo que sí. Es difícil pensar en un negocio icónico que su base de clientes sea tibia. Cuando pensamos en empresas icónicas, sí, creo que la analogía de los fanáticos delirantes es acertada porque hay algo en lo que hacen que inspira pasión en sus clientes, lo cual, obviamente, el resultado final es negocios repetidos y negocios de referencia. , que es todo crítico.

John Jantsch: Sí, y diría que otro elemento, por supuesto, es que generalmente tampoco son líderes en precios bajos, ¿verdad?

Scott McKain: Sí, es difícil encontrar un negocio icónico que haya llegado allí apilándolos mucho y vendiéndolos baratos. ¿Sabes? Esa es una de las cosas que ciertamente aprendí. Curiosamente, se debe en parte a que ese estatus los ha separado de la competencia y les permite cobrar un precio superior. Aquí, recientemente, Apple acaba de anunciar la nueva línea de iPhones. Se cubrirá en las noticias de la red. Bueno, Dios, ¿no nos encantaría tener eso? Una de las cosas que traté de hacer en el libro es usar ejemplos distintos a Apple, Starbucks, Southwest y todos esos, pero es una especie de ejemplo universal. Se han separado de la competencia hasta tal punto que todos bromeamos sobre el impuesto Apple. Hay una prima que pagas por lo que hacen.

John Jantsch: Sí, en realidad iba a preguntarte eso. Quiero decir, ¿puede una pequeña empresa local ser icónica?

Scott McKain: Sí. Absolutamente. Creo que sí. Por ejemplo, un par de ejemplos que utilizo en el libro son un deshollinador en Nashville que ha construido un negocio multimillonario que se presentó recientemente en CNBC en una serie que hicieron llamada Blue Collar Millionaires. Miré cómo se volvió icónico como un deshollinador. Hay un restaurante en Indianápolis, St. Elmo's, que uso como ejemplo. No es solo el restaurante que le gustaría ser si estuviera en ese negocio en Indianápolis. No importa lo que estés haciendo. Puede aprender y modelar su negocio después de St. Elmo porque son verdaderamente icónicos en esa área. Podemos hablar sobre algunas de las cosas que han hecho para sobresalir, pero realmente son... Han trascendido su propia industria para convertirse en una leyenda en esas comunidades locales.

John Jantsch: Entonces, realmente, el paso número uno, quiero decir, creo que tienes que tener este gran diferenciador. Quiero decir, ese es probablemente el paso número uno. Pero es el diferenciador, en su opinión, lo que lleva a alguien al siguiente nivel, no solo que lo hacen mejor, o que tienen un nombre divertido, o algo de lo que la gente habla, ¿hay algún elemento en el que hayan cambiado de alguna manera? el contexto, tal vez, incluso de toda su industria?

Scott McKain: Esa es una gran pregunta. Sí, eso creo. Eso es parte de por qué realmente me he centrado en la palabra distinción. No creo que diferente sea mejor. Si abofeteo a cada cliente en la cara, soy diferente. ¿Derecha? Creo que muchas veces, cuando miramos a las empresas más pequeñas, les dices... quiero decir, esta es una de las cosas que hago para programarlo, que ayudo a patrocinar todos los años, llamado Ultimate Business Summit. Traemos gente de pequeñas empresas y, bueno, ¿qué te hace diferente? Dicen cosas como: “Nuestro logo es rojo”. O, "Realmente tratamos muy bien a nuestros clientes". Bueno, al igual que su competencia no es tan claro, el factor diferenciador tiene que ser algo que tenga tracción en el mercado. Para mí, la distinción es un nivel más alto de eso. Es algo que tiene valor primero para sus clientes, que es lo que impulsa la equidad en su negocio.

John Jantsch: Hablemos de las piedras angulares de la distinción, que son parte de su marco icónico: claridad, creatividad. Puedes enumerar los demás.

Scott McKain: Sí, la comunicación y el enfoque en la experiencia del cliente son los cuatro pilares de la distinción según el trabajo anterior. Sabes, John, apuesto a que encontrarías lo mismo en tu experiencia, y es que las personas piensan que son claras, y están muy lejos de ser claras.

John Jantsch: Sí, quiero decir, cuando leo esto, en mis notas aquí para las personas que no se dan cuenta de que en realidad tomo notas, simplemente no invento estas preguntas, es que realmente creo que esas son estrategias de marketing. . ¿no es así? Me refiero a tener claridad y creatividad, y... quiero decir, esa es la esencia de una estrategia de marketing. ¿no es así?

Scott McKain: Sí, realmente lo es, pero también sugeriría que creo que esa es una de las cosas del buen marketing, y por eso soy tan fanático de su trabajo, es que los elementos del buen marketing son, sin duda, los elementos de un buen liderazgo. Son los elementos para construir una buena cultura en su negocio. La congruencia de lo que comercializa y lo que ejecuta es lo que establece, para mí, la integridad del negocio. Sí, es tan cierto. Quiero decir, nadie es leal a un genérico. ¿Sabes? Pero, sin embargo, muchas veces, también lo hacemos. Lo entiendo. Mis padres tenían un pequeño negocio y no querías rechazar a ningún cliente. Quiere estar al servicio, y viene del lugar correcto. Quiero decir, viene de un deseo sincero de servir y un deseo de tener éxito. Pero tantas veces, tratamos de ser todo para todas las personas, que… La claridad no es solo ser preciso sobre lo que eres. Es ser igual de exacto acerca de lo que no eres. Creo que ahí es donde muchas empresas pierden el tren, es que no están dispuestas a poner su bandera en el suelo y decir: "Esto es lo que hacemos, y esto es lo que no hacemos también".

John Jantsch: La forma en que me gusta enmarcar eso es que sé que cuando alguien viene a mí, puedo instantáneamente, he estado haciendo esto por suficiente tiempo, puedo ver instantáneamente que puedo agregar mucho valor muy rápido. Pero también tengo personas que acuden a mí y me dicen: "Sí, está bien, puedo tomar tu dinero, pero no estoy seguro de poder ayudarte". Creo que esa es una excelente manera de ver esta idea de claridad: comprender a quién puede ayudar realmente y a quién no puede ayudar, y no solo tomar el dinero de todos.

Scott McKain: Vaya, ese es un punto tan importante, John, porque cuando comencé mi negocio de hablar, la gente decía: "¿De qué hablas?" Dije: “Alrededor de una hora”. ¿Sabes? Quiero decir, cualquier cosa que necesites, estaré ahí. ¿Derecha? ¿Gestión del tiempo? Por supuesto. Tendré que averiguarlo para escribir el discurso. Tenía una milla de ancho y una pulgada de profundidad. ¿Me reservaron? Sí. Lo hice bien, pero no era conocido por nada. No fue hasta que estuve dispuesto a decir: "Esto es lo que hago". ¿Sabes qué más sucede que creo que a menudo pasamos por alto? Cuando dices, "Oh, no soy tu mejor opción para eso", la credibilidad que ganas en ese momento, porque de esa manera el prospecto o los clientes saben que cuando dices, "Oh, esto es lo que hago. Sí, eso está en mi timonera”. Hombre, ahora la integridad que tienes y la credibilidad que tienes, crece exponencialmente cuando estás dispuesto a decir que no eres el adecuado para otras cosas.

John Jantsch: Bueno, generalmente digo que no soy el adecuado a menos que estés dispuesto a pagar tanto, y entonces podría serlo. ¿Aún no pasa la prueba de integridad?

Scott McKain: Bueno, quiero decir, si alguien solicita una cirugía cardíaca, no me importa cuánto esté dispuesto a pagar. Probablemente no sea la elección correcta. ¿Derecha? Pero, quiero decir, también hay un elemento en ello que admiran tu perspicacia. Quieren que te estires, y si hacen que valga la pena, entonces es bueno que lo hagas. Pero al final del día, es ese núcleo, es esa esencia lo que la gente quiere. Si no tienes claro qué es eso, entonces, ¿cómo diablos se van a sentir atraídos por ti para empezar?

Scott McKain: Hace años, el difunto gran Jim Rohn solía decir que el éxito es algo que atraes, no algo que persigues, sino el tipo de persona en la que te conviertes. Pensé: "Sabes, hay un corolario comercial para eso, y creo que los clientes que atraigamos serán más valiosos para nuestros negocios a largo plazo que los clientes que hemos tenido que perseguir". ¿Derecha? Quiero decir, ¿cómo se sienten atraídos por nosotros? No les atraen los genéricos que se preguntan generalidades. ¿Sabes? Se sienten atraídos porque hay algo que haces que eres el negocio al que acudir o eres la persona a la que acudir. Si no estás dispuesto a ser claro al respecto, no sé cómo te sientes atraído.

John Jantsch: Y ahora una palabra de un patrocinador. No hay lugar para el chat inactivo en los negocios, así que si el correo electrónico es su único generador de dinero, recuerde algo nuevo: Intercom. Intercom es el único servicio de mensajería comercial que comienza con un chat en tiempo real y luego sigue haciendo crecer su negocio con bots conversacionales y recorridos guiados por productos. Tomemos al cliente de Intercom, Unity. En solo 12 meses, convirtieron un 45 % más de visitantes a través del messenger de Intercom. Haz espacio para un nuevo canal de ingresos. Vaya a Intercom.com/podcast. Eso es Intercom.com/podcast.

John Jantsch: Así que profundicemos en un par de detalles porque acabas de probar este. Una de las cosas de las que sé que hablas es que un factor en el rendimiento icónico es que debes dejar de vender. Así que estoy seguro de que muchos oyentes dirían: “Espera un momento. ¿Cómo voy a sobrevivir si dejo de vender?”. ¿Cómo funciona eso para hacernos distintos?

Scott McKain: Bueno, se me ocurrió y nuestro amigo en común Scott Stratten con su libro, UnSelling, fue una de las inspiraciones de esto. Una de las cosas de las que me he dado cuenta, y ahí es donde entran en juego los factores de atracción, es que Apple no está disponible todo el tiempo. Estoy usando eso porque es un ejemplo del que todos se dan cuenta, pero es cierto con el deshollinador y es cierto con St. Elmo's. Quiero decir, no están ahí afuera todo el tiempo, presionándote para que vendas. Me llamó la atención que las palabras tienen significado. ¿Derecha? Si tienes una tragedia personal, buscas el cierre. Sin embargo, ¿no es interesante que usemos eso como el paso final en la venta? ¿Sabes? Mucho de esto, y John, lo señalaste antes, hemos pasado de una economía transaccional a una economía de suscripción. Queremos que las personas se suscriban, continúen, repitan y recomienden, pero seguimos usando el antiguo modelo de transacciones de venta. Ciertamente, queremos concluir acuerdos para poner en marcha el proceso o para mantener el proceso en movimiento, pero tenemos que cambiar nuestra forma de pensar. Tenemos que pensar en cómo ganamos relaciones. ¿Cómo desarrollamos suscripciones a diferencia del viejo dicho de cerremos el trato?

Scott McKain: Hace años, cuando comencé a hacer esto, hice una capacitación en ventas para una empresa. Una de las líneas que nosotros... Teníamos un retroproyector que usamos en el proyector y decía: "El servicio es el primer paso para la próxima venta". La gente lo escribió y se supuso que era cierto. Ahora, pienso: "Dios, eso es mentira". Quiero decir, el servicio es una parte de la prospección. Es una parte integral de la primera venta. Si no puedes cuidarme desde el principio como prospecto, ¿por qué confiaría en que me cuidarás como cliente? Entonces, cuando entramos en este modo de ver el valor a largo plazo, construir relaciones continuas y pensar en la suscripción en lugar de la transacción, eso es lo que quiero decir con dejar de vender. Me doy cuenta: "Oye, tengo que reservar cosas para que mi negocio sobreviva, para que cualquier negocio sobreviva". Pero creo que la forma en que nos acercamos y la mentalidad que tenemos al respecto es de vital importancia para nuestro futuro y nuestro éxito.

John Jantsch: Está bien, te daré otro para que juegues. Perdóneme. Usaste un par de ejemplos en los que mencionas que el factor se está volviendo negativo. Una vez más, otro pensamiento bastante contrario a la intuición.

Scott McKain: John, tengo que ser… Trato de ser una persona positiva. Cuando estaba investigando para el libro, seguía apareciendo una y otra vez. Era como si tuviera que cambiar mi forma de pensar. Pero me di cuenta de esto: las empresas icónicas están obsesionadas con encontrar información negativa. Una de las cosas que descubrí fue un estudio realizado en la Universidad Texas A & M sobre el análisis FODA. Todos conocemos las viejas fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas. En muchas organizaciones, cómo se han vuelto más que inútiles porque los gerentes ven a las personas que aportan información negativa como empleados negativos. Hubo uno, para su campo y su especialidad, hubo una parte del estudio en Texas A & M que una empresa reconoció que tenía una mala imagen de marca. Ponen eso como una oportunidad porque podemos cambiarlo.

Scott McKain: No. Es una debilidad. Si la imagen de tu marca es mala, tienes que decir: “Aquí hay un área en la que somos débiles”, pero su incapacidad para ver un problema como un problema y verlo… ¿Ves, qué pasa con tantas organizaciones? Un cliente tiene un problema. Algo salió mal. La reacción instintiva es hacer feliz a ese cliente. Descontaremos esto, o pondremos tantas millas en su cuenta de viajero frecuente, o haremos… Aplacamos al cliente, pero se niegan a ser lo suficientemente negativos como para darse cuenta en qué parte del proceso hay algo que no funciona. creó esta experiencia negativa para el primer lugar. Las empresas icónicas están obsesionadas con dónde está el problema. Lo que podría salir mal para que puedan prevenir eso. Es casi una negatividad positiva. ¿Derecha?

John Jantsch: Bueno, y para dar pie a eso como una especie de cosa competitiva, una de las cosas que hacemos todo el tiempo es mirar las reseñas de los competidores, por lo que estamos trabajando con un negocio, sus competidores. Esos se convierten en oportunidades. Si un competidor recibe constantemente críticas negativas sobre algún aspecto de su negocio, resolvemos ese problema o buscamos resolver ese problema. A veces esa es otra forma de ver los aspectos negativos.

Scott McKain: Totalmente. Vaya, nunca hemos tenido tanto acceso a lo que los clientes piensan de nosotros como lo tenemos hoy.

John Jantsch: Sí. Canales de YouTube dedicados a nuestros negocios.

Scott McKain: Absolutamente.

John Jantsch: Correcto, sí.

Scott McKain: Sí, pero veo algunas organizaciones que... Le pregunto al director ejecutivo o al propietario de la empresa: "¿Cuándo fue la última vez que miró sus reseñas de Yelp?" Bueno, alguien más hace eso. ¿En serio? no entiendo eso Quiero decir, para mí eso... Un poco fuera de tema, pero todavía está en... Creo que uno de los programas de televisión más tristes de la actualidad es Undercover Boss porque el jefe está felizmente inconsciente de lo que está sucediendo en el frente. Todos los espectáculos son iguales. El jefe descubre: “Oh, Dios mío. No tenía idea de que mis clientes estaban enfrentando esto. No tenía idea de que mis empleados estaban haciendo eso”. ¿En serio? Si no sabemos lo que está pasando en el frente, no me importa qué tan grande sea su negocio. Si no sabe lo que sucede con los clientes en primera línea, ¿cómo demonios crea el tipo de experiencias que esos clientes quieren repetir?

John Jantsch: Entonces, en términos generales, tal vez sea específico, no sé, pero qué... Si alguien dijera: "Scott, ¿cómo es un negocio icónico?" Quiero decir, ¿hay elementos que son comunes que aparecen en todo lo que hacen con sus clientes, con su gente, con su liderazgo? Quiero decir, ¿hay un conjunto de cosas que buscarías para tratar de medir una empresa icónica?

Scott McKain: Ya sabes, sí. Gran pregunta. Por un lado, miraría cuál es su porcentaje de retención de clientes. ¿Estás reteniendo clientes? El crecimiento, para cualquier negocio, es la combinación de adquisición y retención, pero aún así, las personas dicen que quieren hacer crecer su negocio, por lo que ponen todo su esfuerzo en salir y conseguir nuevos clientes. Hemos visto tantos negocios, John, tú y yo, que una vez que te meten en la tienda, no pueden mantenerte adentro. Así que tienen que salir, y tienen que hacer esta gran adquisición. programas para mantener a la gente en el embudo porque están perdiendo muchos por la puerta de atrás. Bueno, cerrar la puerta trasera es el primer paso. ¿Cuál es su nivel de retención de clientes? ¿Cuál es el nivel de referencia?

Scott McKain: Parte de lo que hablé en el libro son algunos problemas que tengo con la pregunta ¿nos recomendarías a tus amigos? Buena pregunta. Tal vez no sea la mejor pregunta. Pero, ¿son sus clientes actuales, es la experiencia que tienen con usted lo suficientemente convincente como para que no solo repitan su negocio, sino que estén dispuestos a contárselo a otros? Eso, entonces, nos lleva a que las organizaciones icónicas superen no solo el estándar de la industria. Superan a cualquier industria en términos de retención de empleados y compromiso de los empleados porque no se puede crear ese nivel de experiencia del cliente sin empleados comprometidos.

Scott McKain: Ejemplo rápido. St. Elmo's en Indianápolis, es un restaurante. Esa es una industria conocida por su increíble facturación. Prácticamente no tienen rotación en ese restaurante. Entonces, ¿cómo sucede eso? Crean una cultura increíble para su organización. Cada camarero tiene una tarjeta de visita. Los camareros reciben incentivos en términos de que los clientes vuelvan a cenar. Todos los años tienen un programa en el que los camareros reciben una botella de vino cuya añada es el año en que empezaron a trabajar en la empresa. Una de las cosas en broma que Steve Huse, el CEO, me mencionó, Steve y Craig Huse que dirigen St. Elmo's, es que se está convirtiendo en un gasto infernal en este momento cuando tienes a un tipo que vino a trabajar en ' 97 y dándole su botella de vino anual. Pero lo ven como ¿cómo nos relacionamos con usted? ¿Cómo lo convertimos en una carrera? ¿Cómo os ayudamos a los que tenéis familia a pasar los días que queráis con vuestros hijos? ¿Cómo incentivamos a las personas solteras que no necesariamente están haciendo eso para que trabajen ahora? Todo lo que se necesita para crear esta increíble cultura se transmite a sus clientes.

Scott McKain: Mi amigo, el Dr. Michael LeBoeuf escribió un libro hace muchos años llamado Greatest Management Principle. Simplemente, el comportamiento recompensado es el comportamiento repetido. Sin embargo, no pensamos con suficiente frecuencia en lo que recompensamos. Incentivar a los camareros no solo en términos de propinas, cómo hice esta actuación, sino en términos de si la gente regresa y pregunta por ti. Les das tu tarjeta para que cuando llamen para hacer una reserva quieran sentarse en la mesa de John o en la mesa de Scott. Ese tipo de cosas hacen una diferencia increíble. Ahora, para mí, eso no es solo una buena gestión de restaurantes. Eso es un gran liderazgo. Así es como defino que icónico es lo que la organización no podría estar mejor atendida al hacer ese tipo de cosas.

John Jantsch: Sí, y también me encanta ese ejemplo, porque como mencionaste, esa es una industria que no suele tratar a sus empleados como profesionales. Para realmente traer ese nivel, y ves ejemplos de eso todo el tiempo, pero, desafortunadamente, el 90% del tiempo, ves malos ejemplos de eso. Así que estoy visitando a Scott McKain. Es el autor de ICONIC. Scott, dile a la gente dónde pueden encontrar... Obviamente, el libro está disponible en todas partes, pero ¿dónde pueden encontrar más información sobre ti y tu trabajo, e incluso los cursos y programas que tienes a tu alrededor?

Scott McKain: Oh, te lo agradezco, John. Yo también tengo un podcast. Se llama Proyecto Distinto. Está disponible en todos los lugares donde se encuentran los podcasts. John, eres el anfitrión invitado para mí y estoy deseando que llegue, así que gracias por hacerlo. El podcast está ahí. Mi sitio web es simplemente scottmckain.com. Por cierto, es MCKAIN. Una ortografía un poco diferente de lo que piensas. Luego también tenemos un sitio llamado differencenation.com. Allí, he proporcionado recursos gratuitos. Es una especie de lugar de nivel de entrada si la gente está interesada en esto. Hay libros de trabajo gratuitos, libros electrónicos gratuitos, incluso un programa de audio gratuito que pueden descargar que es una especie de nivel de entrada a lo que se necesita para crear distinción y diferenciarse en el mercado.

John Jantsch: Bueno, muchas gracias, Scott, por visitarnos. Si todo esto de hablar, escribir y consultar no funciona, probablemente podrías tener una carrera en la radio.