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Transcripción

John Jantsch: Zephyr CMS le presenta este episodio del podcast de marketing de cinta adhesiva. Es un sistema CMS moderno basado en la nube que tiene licencia solo para agencias. Puede encontrarlos en zephyrcms.com, más sobre esto más adelante en el programa.

John Jantsch: Hola y bienvenidos a otro episodio de Duct Tape Marketing Podcast. Este es John Jantsch y mi invitado de hoy es Jonah Berger. Es profesor, profesor profesional supongo en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania y es un experto en cosas como el boca a boca y el marketing viral y la influencia social y también es autor de varios libros. Vamos a hablar sobre su más reciente, The Catalyst: Cómo cambiar la mente de cualquiera. Bienvenido Jonás.

Jonah Berger: Gracias por invitarme de vuelta.

John Jantsch: Entonces, antes de comenzar a hablar sobre el libro, quiero felicitarte por la paleta de colores de tus portadas. Están todos muy bien atados juntos. Si los tuviéramos juntos en este momento, la gente vería amarillo para el nuevo libro, una especie de aguamarina y luego naranja y todos realmente encajarían juntos como un conjunto.

Jonah Berger: Ese es mi objetivo, [inaudible 00:01:16] quieres coleccionar los tres, quieres tenerlos como referencia al lado de tu escritorio.

John Jantsch: Eso es asombroso. Escuché que llamaste a un experto en cambio de renombre mundial y me pregunto cuál es la capacitación para eso.

Jonah Berger: Sabes, he pasado más de 20 años investigando la ciencia del cambio, ya sea que pensemos en los cambios como persuasión, ya sea que pensemos en el cambio como influencia social, todo, desde un doctorado en marketing en esta área general hasta cientos de estudios que hemos realizado en el espacio. Así que no sé si el mundialmente famoso es exactamente correcto, pero espero que al menos esté cerca.

John Jantsch: Entonces, antes de entrar en el marco y lo que el libro es realmente, dividir el libro en partes, ¿cuál sería el alcance de la aplicación? Quiero decir, la gente necesita cambiar los malos hábitos. Es necesario que haya un cambio de cultura en las grandes organizaciones. ¿Estás preparado para decir que este tipo de obras independientemente del alcance?

Jonah Berger: Yo diría que está más centrado en los demás que en uno mismo, aunque ciertamente puedes aplicar algunas de las ideas al yo. Creo que la historia rápida detrás de este libro es que soy un académico, así que he enseñado en la Escuela Wharton durante 13 años, hace varios años, salí con este libro Contagious: Why Things Catch On, había trabajado con empresas antes de esa fecha, pero, en ninguna parte cerca del alcance de lo que sucedió después. Y así tuve la oportunidad de trabajar con una gran fortuna de quinientos, desde Google, Nike y Apple hasta pequeñas empresas emergentes y empresas medianas y B2B y B2C, tintorerías, todo, todos los negocios que puedas imaginar. Y realmente aprendí mucho sobre con qué luchan las empresas. Y me di cuenta de que todos en algún nivel tenían algo que querían cambiar.

Jonah Berger: Así que el personal de ventas quiere cambiar la opinión de los clientes y el departamento de marketing quiere cambiar el comportamiento del consumidor. Los líderes quieren transformar las organizaciones. Los empleados quieren cambiar la mente de su jefe. Sin embargo, el cambio es realmente difícil. Cualquiera de esas cosas que estamos tratando de cambiar, a menudo lo hemos intentado varias veces y muchas veces hemos fallado. Entonces, lo que comencé a preguntarme es ¿podría haber una mejor manera? Y así, en los últimos años, tanto en el frente de la investigación como en el lado de la consultoría, dediqué mucho tiempo a tratar de descubrir, está bien, ¿podría haber una mejor manera de cambiar las mentes y las organizaciones? ¿Podría haber un enfoque más eficaz? Y si es así, ¿cómo podemos codificar ese enfoque y cómo la gente lo aplica?

John Jantsch: Está bien. Entonces, antes de entrar en ese enfoque, iba a decir, básicamente iba a preguntarles ¿por qué es tan difícil cambiar? Simplemente me robaste el protagonismo allí y dijiste que el cambio es difícil.

Jonah Berger: Oh, lo siento.

John Jantsch: No, pero en realidad, estoy seguro de que en su investigación, mucho de lo que descubrió es por qué es tan difícil. ¿Cuáles son algunas de las razones por las que las personas se resisten tanto al cambio?

Jonah Berger: Sí, quiero decir, creo que en el fondo, a menudo, cuando tratamos de cambiar algo, ya sea la mente de una persona, ya sea la organización, cuando sea que lo sea, adoptamos una versión predeterminada de lo que llamaré empujar. Así que enviamos más correos electrónicos, proporcionamos más información. Damos más razones. Creemos que si simplemente explicamos por qué algo es una buena idea, por qué queremos que la gente haga algo, vendrán y esa intuición tiene mucho sentido. Implícitamente viene del mundo físico, ¿verdad? Cuando tienes una silla, ya sea en casa o en tu oficina y quieres mover esa silla, empujar esa silla es una excelente manera de hacerlo, ¿verdad? Proporcione más compulsión, más empuje en una dirección, por qué la gente debería hacer algo en particular y esa silla se moverá en esa dirección. Solo hay un problema. Las personas no son como las sillas.

Jonah Berger: Cuando presionas a las personas, no solo se van, tienden a retroceder. Cuando los empujas en una dirección, no solo escuchan. Tienden a pensar en todas las razones por las que lo que estás sugiriendo está mal y, a veces, incluso tienden a ir en la dirección opuesta. Y pronto me di cuenta de que los agentes de cambio exitosos no piensan en por qué alguien podría cambiar, sino en lo que podrían hacer para que alguien cambie. Hacen una pregunta ligeramente diferente pero muy importante: ¿por qué esa persona no ha cambiado ya? ¿Cuáles son las barreras o los obstáculos que se encuentran en su camino y cómo puedo mitigarlos? Creo que es una buena analogía, si piensas en subirte a un auto, así que estacionaste en una pendiente, te subes a tu auto, metes la llave en el encendido, te abrochas el cinturón de seguridad, pisas en el gas, estás listo para ir.

Jonah Berger: Si el auto no funciona, a menudo pensamos que necesitamos más gasolina, ¿verdad? Si solo presiono el acelerador un poco más, el auto se moverá. Pero a veces solo necesitamos presionar el freno de mano. A veces solo necesitamos deshacernos de las cosas que impiden que ocurra el cambio y mitigarlo. Y de eso se trata el libro. Habla de las cinco llaves o frenos de estacionamiento comunes o barreras, obstáculos que impiden el cambio. Y cómo al mitigar esos obstáculos, eliminar esos obstáculos, podemos hacer que el cambio sea más probable.

John Jantsch: Así que hablemos, y te quiero... Incluso tienes un buen acrónimo, por lo que definitivamente queremos desempaquetar el marco, pero, de nuevo, quiero seguir profundizando en esto donde tal vez la gente se equivoque. . Lo sé al principio de mi carrera, quiero decir, todo el mundo vende. No importa cuál sea tu título en algún momento que estés vendiendo. Y recuerdo que realmente solía cometer el error, me tomó mucho tiempo aprender esto, solía realmente cometer el error de decir, Oh, bueno, este es su problema, claramente, e ir y decirles lo que estaban haciendo mal. . Aprendí bastante rápido, esa fue una excelente manera de obtener mucha resistencia.

Jonás Berger: Sí.

John Jantsch: Incluso si tuviera razón.

Jonás Berger: Sí.

John Jantsch: En su investigación, ¿es ese uno de los errores comunes que cometen, ya sean vendedores o cualquiera que intente cambiar la opinión de alguien?

Jonah Berger: Sí, creo que lo que estás señalando es lograr que alguien cambie, realmente tenemos que entenderlo y eso a menudo es difícil para nosotros, incluso en nuestra vida personal, ¿verdad? Como estabas hablando, esto sucede en nuestras vidas personales todo el tiempo, ¿verdad? Creemos que sabemos lo que es mejor para alguien. Creemos que sabemos por qué alguien está haciendo algo. Hacemos una sugerencia, pero en realidad no entendemos el núcleo, la razón central. Hablo mucho de esto es encontrar la raíz. Así que pienso en esto. No tengo un jardín grande, pero tengo un jardín lo suficientemente grande como para desmalezar y, a menudo, cuando queremos deshacernos de las malas hierbas, hacemos lo mismo cuando estamos tratando de vender, que es simplemente hacer el enfoque más rápido, ¿verdad? Simplemente arrancamos la parte superior de esa hierba y pasamos a la siguiente.

Jonah Berger: Queremos convencer a 10 personas, queremos lo más rápido posible, convencer a la primera y pasar a la siguiente. Pero el problema es que si no entendemos el núcleo, ese problema subyacente, y si no encontramos la causa raíz de cuál es el problema, será muy difícil lograr que esa persona cambie o se deshaga de eso. hierba. La hierba va a volver a crecer. Entonces, realmente tenemos que dedicar más tiempo a salir de nosotros mismos, comprender a esa persona, dónde se encuentra en ese viaje, ya sea un viaje de cliente, un viaje de empleado, lo que sea, dónde se encuentra en ese proceso de toma de decisiones, en qué etapa están, cuáles son las barreras que les impiden hacer lo que queremos que hagan, y luego descubrir cómo mitigarlas. Alguien lo dijo muy bien, tenemos que dejar de vender y hacer que la gente compre. Y creo que es una muy buena manera de articularlo. ¿Derecha? Deja de pensar en lo que queremos. Piense más en lo que quiere y será más probable que pueda persuadirse a sí mismo.

John Jantsch: Sí. Y por otro lado, creo que donde he sentido que he tenido más éxito en hacer que alguien cambie es en hacerles ver cuánto les está costando, no cambiar.

Jonás Berger: Oh, sí.

John Jantsch: O si logramos este resultado, valdría como 10 veces lo que es la inversión, por lo que sería una tontería no cambiar. Me refiero a que, conseguir ese tipo de, supongo que lo que acabas de llamar aceptación es realmente importante, ¿no es así?

Jonás Berger: Sí. Me refiero a que uno de los capítulos habla sobre esta idea del efecto dotación, que básicamente es que valoramos más las cosas que ya estamos haciendo que las que no, lo cual es excelente para el statu quo, ¿verdad? Valoramos mucho el statu quo. El proyecto que estamos haciendo, el cliente que estamos usando, el software que ya tenemos, lo conocemos y aunque tiene problemas, nos gusta lo que ya tenemos. El problema es que tenemos que hacer que la gente cambie a algo nuevo y piensen que quedarse con lo viejo no cuesta nada. La gente habla mucho sobre cambios y costos, ¿verdad? El tiempo, el dinero, el esfuerzo o la energía necesarios para que las personas cambien. Cuando compras un teléfono nuevo, por ejemplo, te cuesta dinero. Instala un nuevo paquete de software, requiere tiempo y esfuerzo para que funcione sin todos los demás sistemas.

Jonah Berger: Como líder, intenta que las personas sean más innovadoras. Bueno, eso es costoso. Tienen que cambiar sus prácticas de lo que están haciendo, pero es particularmente desafiante porque están apegados a esa vieja manera de hacer las cosas y piensan que la vieja manera está bien. Esencialmente pensamos, está bien, seguimos haciendo lo que estamos haciendo. No tiene costo. Pero a menudo el statu quo no es tan gratuito como parece. Entonces, de lo que habla mucho ese capítulo es de cómo hacemos que las personas se den cuenta de que no hacer nada en realidad no es gratuito. Hay un costo por no hacer nada y es más costoso como usted lo articuló de lo que la gente podría pensar.

John Jantsch: Oh, a menudo lo es, sí. Ya sabes, hoy en día el contenido lo es todo. Nuestros sitios web son realmente sistemas de administración de contenido, pero tienen que funcionar como tales. Echa un vistazo a Zephyr. Es un sistema CMS moderno basado en la nube que tiene licencia solo para agencias. Es muy fácil de usar. Es muy rápido, no interferirá con su SEO. Quiero decir, realmente reduce el tiempo y el esfuerzo para lanzar los sitios web de sus clientes, hermosos temas, una forma realmente rápida y rentable de hacerlo. Incluyen servicios de agencia para convertirlos en su tienda de desarrollo plug and play, consulte zephyr.com, que es ZEPHYR-CMS.com.

John Jantsch: Entonces, ¿qué papel juega la elección para que la gente cambie de opinión? Entonces, en otras palabras, brinde a las personas 10 opciones para que puedan elegir la que quieran, porque todos queremos opciones. He aprendido al menos a lo largo de los años que en realidad causa parálisis.

Jonás Berger: Sí. Entonces, el primer capítulo del libro, el primer capítulo de contenido, la primera letra del marco, es una R de reactancia. Y hablaré brevemente sobre la reactancia y luego responderé a su pregunta sobre la elección. Para entender por qué ocurre la elección, es importante, necesitamos entender los reactivos. Eso es básicamente de lo que hablamos antes, cuando presionamos a la gente, la gente retrocede y, en cierto sentido, la gente tiene un radar anti-persuasión casi innato, como un sistema de defensa antimisiles. Cuando detectamos proyectiles entrantes, el jefe está tratando de convencernos, un cliente está tratando de convencernos, un vendedor está tratando de convencernos. Cada vez que sentimos que alguien está tratando de convencernos, levantamos nuestras defensas. O ignoramos el mensaje, evitamos escucharlo en primer lugar o, peor aún, contraargumentamos, ¿verdad?

Jonah Berger: La gente a menudo habla de esto, lanzas algo, alguien no solo está sentado allí, está sentado pensando en todas las razones por las que estás equivocado, por qué lo que estás sugiriendo es algo malo. Entonces, ya sea que seamos un jefe y tratemos de hacer que una organización cambie, o hacer que las personas cambien, o si son un consultor, una persona de ventas o una persona de marketing que intenta que un cliente cambie, debemos pensar en cómo evitamos ese radar anti-persuasión. Y en cierto sentido, parte del problema es que a las personas les gusta sentir que tienen opciones, libertad y autonomía. Me gusta sentir que soy yo quien conduce lo que sucede en mi vida. ¿Por qué decidí tomar este trabajo en particular? Porque me gusta este trabajo. ¿Por qué decidí comprar este producto o servicio en particular? Porque sentí que es el mejor producto o servicio.

Jonah Berger: Pero si alguien más también está tratando de convencerme para que lo haga, no está claro si lo hice porque me gusta, estoy en el asiento del conductor o a alguien más le gusta y ellos están en el asiento del conductor. Y por eso, la gente retrocede. Entonces, una forma de lidiar con eso es proporcionar una opción, pero un cierto tipo de elección. Y ahí es donde creo que llega tu pregunta inicial. Así que piensa en una reunión, ¿no? Estamos tratando de lanzar a alguien sobre algo en particular. Si les damos una opción, a menudo se sientan allí y piensan en todas las razones por las que esa opción es incorrecta. Entonces, si somos un líder, por ejemplo, estamos tratando de cambiar la cultura organizacional. Tenemos una reunión de todos, decimos, Hola chicos, tenemos que hacer esto. Así es como nos vamos a comportar en el futuro.

Jonah Berger: El desafío, todos están sentados allí diciendo, Dios, ¿cómo vamos a implementar esto? ¿Va a funcionar realmente? Va a ser súper caro. ¿Cómo va a afectar mi compensación? Estaba trabajando con una empresa de bienes raíces mediana, estaba lidiando con la falta de esto o cambiando la forma en que hacen negocios, pero todos están preocupados por su compensación. Así que están sentados ahí pensando, ¿qué hay para mí? Entonces, en lugar de pensar en todas las ventajas del cambio, pienso en todas las razones por las que no funciona. Entonces, lo que hacen los líderes inteligentes y los catalizadores inteligentes en esta situación es que no solo le dan a la gente una opción. Le dan a la gente múltiples. En lugar de darle a la gente una opción, les dan al menos dos. Y lo que hace, cambia sutilmente el papel del oyente.

Jonah Berger: Porque en lugar de estar sentados pensando en todas las razones equivocadas con lo que se sugiere, ahora están sentados pensando, ¿cuál de estas dos o tres cosas me gusta más? ¿Cuál es el mejor para mí? Y debido a que están enfocados en lo que es mejor para ellos, es mucho más probable que acepten al final. Es una elección guiada en cierto sentido. Y tienes mucha razón, no es elección infinita. No son 50 opciones, no son 40 opciones, no son 30 opciones. Son dos, tres, tal vez cuatro, suficiente para dar libertad a la gente. Es una elección, pero usted elige el conjunto de opciones. Está eligiendo un conjunto limitado, un conjunto guiado de opciones entre las cuales la gente elige. Llegan a sentir que participaron, sienten que tenían algo de libertad y autonomía. Pero estás dando forma a ese viaje a lo largo del camino.

John Jantsch: Así que debo dejarte, en este punto apuesto a que has mencionado varios de los elementos. Debería permitirle hablar sobre el marco en sí mismo y cómo codificaría, como mencionó, ayudar a las personas a hacer cambios.

Jonah Berger: Ah, sí, claro, y no vamos a tener tiempo para cubrir los cinco, así que no hay problema. Pero el libro habla de las cinco barreras principales o los cinco principales obstáculos para el cambio. Ya sea que esté tratando de cambiar mentes, organizaciones o lo que sea. Los cinco encajan en un marco. Su reactancia es la primera de la que hablamos un poco. La dotación es la segunda. La distancia es la tercera. La incertidumbre es la cuarta. La evidencia corroborante es la quinta. Tome esas cinco cosas juntas, deletrean la palabra reducir, que es exactamente lo que hacen los buenos catalizadores, ¿verdad? No agregan temperatura, no agregan presión, no presionan más, no agregan más razones. Han reducido las barreras o esos obstáculos al cambio. Y así, el libro se trata de lo que es cada uno de estos obstáculos. ¿Cuál es la ciencia detrás de esto, por qué es un obstáculo tan frecuente y luego cuáles son algunas formas en que podemos mitigarlo?

John Jantsch: Así que hemos hablado, creo que probablemente hemos hablado bastante sobre la reactancia. Entonces, ¿quieres tal vez ir por la cadena y hablar un poco sobre la dotación?

Jonah Berger: Claro, sí. Hablaré sobre el que parezca más adecuado, pero feliz de hablar sobre la dotación. La idea de la dotación, y ya aludí a esto un poco, tendemos a estar muy apegados emocionalmente al statu quo, lo que ya estamos haciendo. Los propietarios de viviendas, por ejemplo, cuanto más tiempo han vivido en su casa, más la valoran por encima del mercado, ¿verdad? ¿Por qué? Porque no pueden creer que nadie lo valore tanto como ellos porque lo han estado haciendo durante tanto tiempo. Pero hay muchos experimentos muy buenos que muestran esto en una variedad de contextos. Compara algo que no tienes con algo que ya tienes, y tendemos a valorar más lo que ya tenemos. Entonces, si te doy una taza de café, por ejemplo, y digo: Oye, entonces todavía no tienes esa taza de café, te pregunto cuánto estarías dispuesto a pagar para comprar esa taza de café.

Jonah Berger: Le asignas un valor. Le pregunto a un grupo diferente de personas, está bien, aquí está esta taza de café. Es tuyo. ¿Cuánto pagarías por venderlo? Ahora crees que los compradores y los vendedores tendrían la misma valoración por esa taza. Sigue siendo la misma taza, todavía tiene café y té se ve exactamente igual, pero la gente que ya la tiene la valora más, porque para ellos es el status quo. Es a lo que están acostumbrados. Ya están dotados de eso. Y entonces, como líderes, esto es realmente difícil porque las cosas que ya estamos haciendo, la gente las valora más. Ellos lo saben, se siente más seguro. Las cosas nuevas se sienten arriesgadas e inciertas. Y por eso es realmente difícil hacer que la gente se deshaga de los viejos porque valoran lo que ya están haciendo.

John Jantsch: ¿Qué papel juega realmente la prueba social en el cambio? Veo muchas veces que la gente está más convencida al decir, Oh, sí, mira a estas otras personas que lo están haciendo. De acuerdo, tal vez esa sea una elección segura para mí porque... ¿Hay un elemento en el que no confiamos en nosotros mismos a menos que obtengamos ese tipo de prueba de otras personas?

Jonás Berger: Sí. Sí, y… yo diría que sí. No confiamos en nosotros mismos. Tampoco confiamos en la única persona que está tratando de convencernos. Así que imagina que entras a la oficina el lunes por la mañana o estás hablando con un amigo el lunes por la mañana y dicen: Dios mío, vi el programa de televisión más increíble este fin de semana. Te encantaría. Esto es lo que es. Bueno. Tienes algo de información, sabes que a esa persona le gusta ese programa, pero estás tratando de averiguar un par de cosas. Uno, estás tratando de averiguar, ¿eso significa que el programa es bueno, para decir algo sobre el programa? ¿O dice algo sobre ellos? Y segundo, ¿qué significa su respaldo para saber si me gustaría? En cierto sentido, estás buscando una prueba y hay un problema de traducción, ¿verdad? Si a una persona le gusta algo, es difícil saber si habla de ella o de la cosa en sí. Y muy a menudo buscamos a muchos otros para proporcionar esa fuente de prueba.

John Jantsch: Entonces, ¿en qué medida, en su opinión, se aplican estos principios, por ejemplo, en la redacción de textos publicitarios? Obviamente no estás sentado al otro lado del escritorio, pero estás tratando de cambiar. ¿Hay algún tipo de camino por el que deba caminar o que potencialmente podría caminar, por ejemplo, en un documento?

Jonah Berger: Oh, ciertamente. Creo que muchos de los ejemplos en el libro son sobre personas que hablan con otros, pero muchos también se refieren al lenguaje escrito. Incluso algo cuando tratamos con reactivos, por ejemplo, hacer preguntas en lugar de afirmaciones, ¿verdad? Entonces, tan pronto como hacemos declaraciones, ese radar se enciende, ¿verdad? La gente está contra-argumentando con esas declaraciones. En cambio, los buenos agentes de cambio a menudo hacen preguntas. Piense en un contexto de salud, por ejemplo, en lugar de decirle a la gente: Oye, fumar es malo. Hazle una pregunta a la gente. ¿Cuál es la consecuencia de fumar para su salud? ¿Derecha? Un gran líder hizo esto, esto no fue en redacción, pero yo estaba en una reunión, obviamente los líderes quieren que sus empleados trabajen más. Guy estaba intentando, estaba funcionando. Realmente no estaba funcionando. Cuando el jefe dice trabaja más duro, todos dicen, ah, no, gracias. Entonces, en cambio, lo que hizo en la reunión y dijo: Oye, ¿qué tipo de organización queremos ser?

Jonah Berger: ¿Queremos ser una buena organización o una gran organización? Ahora, obviamente, sabemos cómo todos responden esa pregunta. Nadie va, queremos ser una buena organización. Todo el mundo dice, Oh, queremos ser una gran organización. Y luego dijo, está bien, bueno, ¿cómo nos convertimos en una gran organización? Y luego lo que tiene la habitación es una conversación sobre cómo llegan allí. Pero debido a que han participado en esa conversación, es mucho más difícil para ellos no comprometerse con la conclusión más adelante porque esa conclusión fue algo a lo que llegaron por su cuenta. ¿Derecha? Es que tienen interés, tienen interés en el resultado. Tienen piel en el juego. Y así, en cierto sentido, es mucho más probable que estén de acuerdo. Entonces, cuando piensas en lo mismo en la redacción de textos publicitarios, no usas declaraciones, sino que haces preguntas, brindas a las personas la oportunidad de experimentar algo por sí mismas, no solo brindas información y razones, sino que también reduce las barreras incluso en forma escrita.

John Jantsch: Sí, porque es un poco como un viaje, ¿verdad? Quiero decir que eres casi como ir obstáculo tras obstáculo, ¿no es así?

Jonás Berger: Sí. Creo que los recorridos del cliente son realmente la forma importante de pensar en todo esto, ¿verdad? ¿En qué etapa se encuentra alguien en ese viaje? ¿Por qué no han pasado a la siguiente etapa? Ya sea un cliente, un cliente real o un cliente entre comillas, ¿verdad? Un empleado puede ser un cliente. Son simplemente una persona que forma parte de un proceso de toma de decisiones. ¿Por qué no han pasado a la siguiente etapa de ese viaje? ¿Qué los detiene y cómo puedo mitigar esa barrera?

Jonah Berger: Hace unos años trabajaba con una empresa de software que ayuda a las empresas a encontrar piezas de máquinas. Así que imagina que tienes una retroexcavadora y se apaga. Algo se rompe. Tienes que encontrar una pieza de máquina y te ayudarán a encontrarla más rápido y más barato. Y se dieron cuenta de que diferentes clientes tenían diferentes problemas, ¿verdad? Algunas personas no sabían que existían. Ese es un problema. Otras personas se dieron cuenta de que existían pero no pensaron que tenían un problema. Ese es el segundo problema. Otras personas se dan cuenta de que tenían un problema pero no se dieron cuenta de que esto sería una buena solución o no confiaron en él. Ese es un tercer problema. Otras personas confiaban en él, no sabían si podían permitírselo. Otras personas sabían que podían permitírselo, pero no sabían cómo integrarse con el sistema existente. Entonces, dependiendo de dónde se encuentre la gente en ese viaje, podemos escribir ese viaje para cualquiera. ¿Cuáles son esas barreras, esos obstáculos, esos obstáculos? ¿Cómo podemos mitigarlos y hacer que sea más sencillo llegar a esa conclusión?

John Jantsch: Bueno, te digo que el desafío en lo que acabo de escucharte describir es, ¿cómo obtienes esa historia? ¿Cómo identificas todos esos desafíos? ¿Supongo que es solo en las objeciones que recibe tal vez en las presentaciones de ventas?

Jonah Berger: Creo que es algo de eso. Creo que también está recopilando información. Incluso pensando en la presentación de ventas, haciendo más preguntas que solo decir cosas. Si eres un líder de una organización, averiguando, bueno, ¿cómo puedo averiguar qué necesitan las personas y qué no obtienen? En lugar de sugerir soluciones, comience haciendo preguntas. Oye, queremos transformar la cultura organizacional, ¿qué les preocupa a ustedes, sobre transformar nuestra cultura organizacional? ¿Qué crees que fue bueno de la organización y en qué cosas crees que podríamos trabajar? Obtener la aceptación de la gente antes de tomar esas decisiones hace que sea mucho más probable que acepten. Y por lo que algunos es, requiere un tiempo más largo, ¿verdad? Ciertamente requiere un poco más de esfuerzo al principio para recopilar esa información, pero hace que esas transiciones sean mucho más efectivas.

John Jantsch: Hablando con Jonah Berger, autor de El catalizador: cómo cambiar la mente de cualquiera. Entonces, Jonah, ¿dónde puede la gente encontrar más información sobre tu trabajo y, obviamente, sobre el libro en sí?

Jonah Berger: Sí, el libro está disponible dondequiera que se vendan libros. Así que Amazon, Barnes and Noble, donde quieras, también audiolibros. Pueden encontrarme en mi sitio web. Eso es solo Jonah, JONAH, Berger, BERGER.com. Y también estoy en LinkedIn y @j1berger en Twitter.

John Jantsch: Impresionante. Bueno, Jonah, gracias por visitarnos una vez más y, con suerte, algún día nos encontraremos contigo en el camino.

Jonah Berger: Muchas gracias por recibirme.