Podcast: entrevista con Krish Subramaniam, cofundador y director ejecutivo de Chargebee

Como parte de nuestra serie especial de episodios del podcast csuite que estamos grabando en colaboración con la agencia europea de relaciones públicas Tyto y su propio podcast Without Borders, esta entrevista es con Krish Subramaniam, director ejecutivo y cofundador de Chargebee.

El ²⁵ de nuestra serie de episodios que estamos grabando en colaboración con la agencia europea de relaciones públicas Tyto y su propio podcast Sin Fronteras, donde entrevistamos a líderes de empresas unicornio. Esta entrevista es con Krish Subramaniam, CEO y cofundador de Chargebee.

La plataforma de gestión de suscripciones con sede en Ámsterdam automatiza las operaciones de más de 4000 empresas basadas en suscripciones de alto crecimiento. Su director ejecutivo, Krish Subramanian, "dio el salto" a la vida de una empresa emergente al cofundar la compañía en 2011, haciendo realidad un sueño de nueve años. Anteriormente ingeniero de software, él y su cofundador se conocieron como compañeros de clase en sus días de ingeniería.

La empresa alcanzó el estatus de Unicornio en abril de 2021, recaudando un total de 470 millones de dólares, lo que deja su valoración por encima de los 3500 millones de dólares.

¿Puedes explicar por qué decidiste configurar Chargebee?

“Durante nueve años, ahorramos y dijimos en algún momento que queríamos renunciar y comenzar una empresa. Simplemente no sabíamos cuándo. Pero queríamos ganar nuestra independencia financiera ahorrando entre un 20 y un 30 % de nuestros salarios casi todos los meses para que en algún momento tuviéramos la oportunidad de comenzar, así que primero fue una empresa en la que el equipo es lo primero, no una idea. empresa.

Entonces, dijimos, está bien, si desea iniciar una empresa de productos para 2011, estaba claro que tenía que ser SaaS. Y luego dijimos que elegimos un problema para resolver, para nosotros, el problema en sí mismo era un medio para construir la organización”.

¿Cuál era su visión? ¿Ha cambiado desde el principio?

“La idea de aprender a construir una buena empresa, creo que nunca se detiene, entonces esa ha sido y sigue siendo la misión.

La misión de resolver realmente la gestión y creación de suscripciones, esa, creo que somos personas aburridas en cierto sentido, nos gustaría enamorarnos de algunos buenos problemas aburridos, y este es uno de esos problemas, que está creciendo en complejidad. y su infraestructura. Está casi detrás de escena cuando se trata de cómo lo resolvemos y crece en relevancia.

No imaginamos ni previmos que tantas empresas aceptarían las suscripciones de la forma en que lo están haciendo hoy”.

¿Cómo cambió la percepción de la empresa llegar a Unicorn?

Externamente

“Los clientes confían cada vez más en que tenemos los recursos para continuar invirtiendo en el producto y el compromiso de construir algo a largo plazo, lo cual es bueno.

También trae un calibre de talento al que no teníamos acceso anteriormente, que ahora son parte del negocio, y te ayuda a construir un producto mucho mejor, un nivel de servicio mucho mejor para los clientes”.

Internamente

“Algo de lo que hablamos conscientemente es; no dejes que ninguno de estos números y estas cosas se nos metan en la cabeza. Porque, en última instancia, incluso si ese cliente tiene una experiencia no tan buena, es importante que podamos arreglar eso para esa persona, esa es el 100% de su verdad.

Si algo está roto y no importa si funciona para el 99% de los demás clientes. Entonces, lo que significa que debemos mantenernos conectados a la realidad de que un cliente es extremadamente importante de adentro hacia afuera. Algo en lo que insistimos es; no cambiemos muchas cosas internamente, simplemente porque nos convertimos en un unicornio, no nos volvimos más inteligentes por eso”.

¿Cómo ha construido la cultura empresarial en Chargebee?

“Cuando nos cruzamos con más de 200 personas, la gente quiere saber qué se celebra, qué está mal visto y cómo sé que pertenezco aquí. Entonces, dijimos, '¿cómo documentamos orgánicamente?' Luego llevamos a cabo talleres para encuestar realmente lo que le gusta a la gente aquí. Y luego identificó cuatro valores que decían que deberíamos celebrar más de esto y querer más de este comportamiento.

Ahora estamos tratando de crear conciencia como empresa porque la cultura es solo uno de los valores, el segundo son los rituales y el tercero es el hábito. ¿Cómo nos aseguramos de que no nos apoyamos solo en los valores, sino que tenemos ciertos rituales sobre cómo construiremos un producto, cómo nos preocuparemos por conocer los detalles de qué problema estamos resolviendo?

De la misma manera, cuando se trata de hábitos, lo que queremos decir es cosas simples que elevarán el estándar de lo que hacemos realmente bien, y esos son tres pilares en los que nos fijamos”.

¿Cómo ha navegado ese equilibrio entre comunicarse individualmente o a nivel de equipo dentro de las comunicaciones y cuándo debe dirigirse a todo el equipo?

“Durante más de los últimos cuatro años, hemos estado haciendo esta sesión interna de escucha de podcasts para celebrar la curiosidad como un valor. Simplemente nos sentamos en una habitación y luego nos unimos a una llamada de zoom y escuchamos podcasts.

Podría ser sobre cualquier tema al azar. A veces se trata de marketing de productos. A veces, como alguien dijo, deberíamos entender más sobre Black Lives Matter cuando el movimiento estaba despegando y deberíamos haber apreciado más esto.

Eso condujo a algunas iniciativas en las que durante 12 meses trajimos expertos externos para hablar mensualmente. Tuvimos a alguien que vino y habló sobre cómo tener conciencia sobre la diversidad, la equidad y la inclusión. ¿Cuál es la diferencia entre equidad e igualdad? Ese tipo de cosas. Entonces, deliberadamente, cuando realmente construyes una demostración dentro de la organización, primero es necesaria la mentalidad de crecimiento.

Todos, incluyéndonos a nosotros, deberían sentirse muy cómodos al decir, no sé lo suficiente sobre este tema, pero saben qué, vamos a sentarnos y aprender. Crea un tipo particular de comodidad dentro de la organización para sentirse cómodo con la idea de simplemente aprender cosas nuevas y no tener que sentir que, bueno, soy un gerente, se supone que debo ser un experto en todo.

No. Incluso si eres un director ejecutivo, seguramente eres bueno en ciertas cosas, pero eres realmente malo en muchas cosas. Así que siéntase cómodo con la idea y luego haga esto”.