Cómo ajustar sus estrategias GTM para hacer frente a las dificultades presupuestarias

Al continuar navegando por el mundo de la “próxima normalidad”, los equipos de marketing y GTM se han visto bajo nuevas presiones debido a la inflación, la escasez de talento, la desaceleración de las condiciones económicas, posibles restricciones renovadas de COVID y la resaca de la transformación digital.

Quería compartir algunas experiencias directas en el apoyo al marketing y las batallas de los líderes de GTM contra estos vientos en contra.

Como creo firmemente en el contexto, permítanme matizar estos comentarios y recomendaciones:

• Provienen del apoyo a las perspectivas de las juntas directivas, los ejecutivos y las empresas de inversión.
• Las empresas van desde nuevas empresas del mercado medio hasta grandes empresas públicas.
• Parte de mi tarea consistía en auditar y evaluar GTM y el apoyo de marketing, así como el desempeño de valor agregado de agencias, consultorías y otros asesores, incluidas firmas de analistas.

Aquí, en orden inverso, están las cuatro principales áreas de buceo más profundo donde encontramos un éxito directo.

#4 Defiende la eficiencia y efectividad del marketing por encima del presupuesto

En tiempos difíciles, los directores ejecutivos y las juntas directivas pueden intentar reducir los esfuerzos de comercialización, dejando al marketing en una postura defensiva en lo que respecta al presupuesto. Los ejecutivos también pueden convencerse a sí mismos de que las ventas proporcionarán suficiente “cobertura aérea”.

Aquí está el problema con esa mentalidad. Las perspectivas actuales todavía están fuertemente influenciadas por las personas que los rodean, por las empresas en las que pueden confiar y por la actualidad de la riqueza de información disponible. El ochenta y cuatro por ciento de los compradores B2B inician el proceso de compra con una recomendación y las recomendaciones de pares influyen en más del 90% de todas las decisiones de compra B2B. Es lo mismo ahora que en 2016, cuando comenzaron los estudios iniciales.

Incluso los equipos de ventas más exitosos, con los mejores planes de incentivos, no pueden llenar el vacío cuando el marketing se ve limitado, y mucho menos brindar la experiencia al cliente y convencer a la audiencia del valor de la marca.

Sin embargo, según un estudio de Adobe Marketo Engage, los acuerdos tienen un 67% más de probabilidades de cerrarse cuando las ventas y el marketing están alineados. En mis observaciones personales, una alineación exitosa puede producir más del doble de ingresos, incluso en entornos desafiantes, que un acuerdo de grandes ventas y menor marketing.

El precio y el producto son sólo dos de los muchos factores operativos de GTM. Los márgenes tocan fondo en ausencia de palancas de marketing críticas como la diferenciación de marca, el compromiso con el ecosistema y el posicionamiento. Lo que he observado en los últimos dos años es que, si bien los recortes en marketing pueden reducir el costo de adquisición de clientes, también pueden afectar considerablemente el valor anual del contrato: una caída de hasta el 45%.

"Vivimos en un mundo vinculado a los pares", dice Chandar Pattabhiram, CMO de la plataforma de gestión de gastos empresariales Coupa. "Ya sea que compre automóviles, software o cualquier otra categoría, los compradores están más influenciados por sus pares que por el propio proveedor".

Reducir los presupuestos de marketing mientras se enfrentan obstáculos comerciales debilita los objetivos de ingresos y deprime los efectos de la red. La decisión puede crear importantes presiones a la baja en los márgenes finales en lugar de impulsar la recuperación y el crecimiento.

Una nota sobre el frente de martech

Los presupuestos de marketing para 2023 crecieron a un ritmo un 72% más lento (del 10,4% al 2,9%) que el año anterior, según una encuesta de Duke CMO. Gracias en parte a la COVID-19, gran parte de los presupuestos se dedicaron a martech al servicio de la necesidad de una transformación digital acelerada.

Sin embargo, la mayoría de las iniciativas de transformación digital han tenido dificultades para mostrar retornos a corto plazo. Dicho esto, hay éxitos en los que hemos trabajado o sobre los que hemos leído que muestran proyectos bien enfocados, enfocados y altamente responsables. Al analizarlo, descubrimos que los proyectos de transformación digital más pequeños produjeron retornos mucho mayores (entre nueve y 22 veces más) en los últimos tres años que los proyectos más grandes y sobrediseñados.

Los temas clave para el éxito fueron una mejor capacitación, CX simplificada y más inteligencia de decisiones híbrida centralizada/descentralizada.

El mantra alguna vez promocionado, “los CMO están gastando más en tecnología que el CIO” ya no es aplicable. Los CIO y CTO están recuperando el marketing y otras tecnologías de GTM, especialmente porque estas plataformas pueden tener un impacto o satisfacer otras necesidades en toda la organización.

Para muchos directores ejecutivos, juntas directivas e incluso directores de operaciones y directores financieros, defender los presupuestos de marketing con datos de alto nivel sólo teóricos u obsoletos se percibe como defender la subutilización y la ineficiencia. Las organizaciones de marketing ganadoras se autorregulan. Ellos proactivamente evaluar la eficacia de su tecnología y redirigir fondos fuera de áreas subutilizadas. Esto funcionará si eres:

• Lo suficientemente centrado en datos operativos como para anticiparse.
• Confiable para seguir siendo ágil pero eficaz.
• Desarrollar pensamientos y narrativas a nivel de junta directiva.

En esfuerzos recientes de asesoramiento con líderes y juntas directivas de GTM, ayudamos a los líderes de marketing ganadores a aumentar o magnificar los rasgos anteriores. Pudieron aumentar sus presupuestos a partir de 2022 en un amplio rango (del 10% al 200%).

Defender los presupuestos es cuestión de pragmatismo optimista. Esto se logra combinando estrategias relevantes del ecosistema con una ejecución autoajustable más inteligente.

Profundice: tácticas de comercialización que no funcionarán en un mundo pospandémico

#3 Revise su proceso de selección de proveedores

Es probable que el retroceso número uno para 2023 y hasta bien entrado 2024 sea el de las inversiones en tecnología de marketing. Para los especialistas en marketing, CRO y líderes de CX, la necesidad de una transformación digital acelerada fue una puerta abierta a grandes inversiones en sistemas que mejoran el conocimiento, el compromiso, la inteligencia y la eficiencia. Desafortunadamente, la rápida y furiosa inversión en tecnología y talento durante este tiempo dejó atrás proyectos estancados y sistemas huérfanos.

La selección de tecnología debe volver a un enfoque sistemático y responsable. Antes y durante la COVID, el costo de la resistencia a la inversión en tecnología era mayor que el margen de error. En un entorno impulsado por el dinero accesible, hubo una sobreabundancia de inversión.

Pero los tiempos han cambiado.

Suponga que realizó inversiones superiores al promedio en tecnología de marketing. Eso crea una oportunidad positiva. Puede pregonar su éxito con las inversiones adecuadas y al mismo tiempo abandonar aquellas partidas presupuestarias problemáticas que han demostrado ser un lastre para su eficacia. No ganarás intentando defenderlo todo.

En los últimos años, estas son áreas en las que encontramos que se podría lograr un mayor impacto al revisar su proceso de selección de proveedores:

• Evaluación de casos de uso y necesidades. Los casos de uso y las necesidades de una solución a menudo fueron impulsados ​​por tendencias sobrecalentadas o incertidumbre en el mercado. Es necesario reconsiderar las inversiones en tecnología que respaldan casos de uso que están muy infrautilizados o que no existen.
• Rendimiento de SLA y alineación de la hoja de ruta. Los combino debido a sus efectos interrelacionados en el soporte a usted como cliente y la anticipación de sus necesidades en el mercado. En un ejemplo reciente, los proveedores de ABM lucharon por mantenerse al día con la evolución de la madurez de las empresas aprovechando esas estrategias más allá de las soluciones puntuales, creando un déficit en el retorno de la inversión del comprador. Los ganadores están creando un acceso y una gestión de datos propietarios más sólidos, así como conocimientos inteligentes.
• Revisar decisiones muy controvertidas y rápidas y unánimes. La investigación de McKinsey indicó que sólo el 37% de las decisiones empresariales se tomaron con la mejor calidad y velocidad. Una táctica interesante que he aprovechado para mejorar significativamente el éxito de las inversiones de capital de riesgo y navegar por complejas inversiones en tecnología de GTM ha sido revisar los extremos de las decisiones. Analizaríamos las votaciones pasadas del comité de compras tanto en busca de decisiones acaloradas como de aquellas que se aprobaron. Estos fueron revisados ​​sobre la base de nuevos criterios y actuamos rápidamente en base a esta reconsideración. Es una forma rápida de tomar decisiones sobre la liquidación de inversiones. También proporciona claridad sobre cómo se realizan las inversiones futuras con los proveedores.

#2 Cultura de creación de valor (no de growth hacking)

El Growth Hacking desarrolló malas connotaciones debido a su baja probabilidad de éxito, escaso valor estratégico, costos de oportunidad y riesgos corporativos y de marca innecesarios. Cuando un conglomerado público de comunicaciones digitales nos llevó a navegar por una transformación del modelo de negocio, pasamos de un growth hacking aleatorio a una cultura de creación de valor real para los clientes.

“Creación de valor” es un término que describe la creación de una oferta en torno a una solución imprescindible para las necesidades de un cliente. Hoy en día, se aplica a lo que yo llamo un "valor agregado adyacente" a su plataforma existente o estrategias GTM. Además, desarrolla una comunidad, agregando socios a las partes interesadas tradicionales de empleados, inversores y clientes.

El cambio fundamental hacia la creación de valor y el alejamiento del growth hacking irresponsable radica en identificar el nuevo valor que se puede generar a partir de recursos o capacidades existentes y adyacentes. Por ejemplo, Apple no se dedica a fabricar dispositivos sino a deleitar a los clientes. Hoy en día, continúa ampliando sus ingresos y llegando a través de modelos de negocio experienciales centrados en el cliente, así como de innovación técnica.

Como líderes de marketing o GTM, pasar a la creación de valor requiere investigación y una sólida comprensión de sus capacidades y su base de clientes. Ignore los consejos universales.

Tres posibles acciones de creación de valor incluyen:

• Revise las brechas de valor en el mercado y considere qué capacidades actuales de GTM pueden llenarlas.
• Invertir más en inteligencia de mercado y monitorear la evolución de la dinámica del mercado. Las empresas emergentes en etapa inicial de su sector son un excelente lugar para monitorear la actividad y el sentimiento de los clientes.
• Crear o colaborar en la creación de incentivos para la creación de valor que formen parte de los procesos centrales de GTM. Evita recompensar soluciones torpes y engañosas y fomenta la experimentación madura.

#1. Pensamiento de segundo nivel y cuota de mercado.

La participación de mercado ha sido mi razón número uno para mantener o ampliar los presupuestos de marketing en tiempos adversos. Muchos directores ejecutivos lamentan no haber priorizado la participación de mercado durante períodos de resiliencia y crecimiento. Cuando los presupuestos de marketing se vieron afectados, se les debería haber proporcionado recursos adecuadamente ajustados para alinearse con la estrategia frontal.

Las estrategias de participación de mercado pasaron a un segundo plano frente a las tácticas de crecimiento a toda costa porque muchas empresas notables de alto crecimiento creían que estaban construyendo algo único. De hecho, principalmente estaban resolviendo un problema singular mejor que sus competidores.

En el libro de Howard Marks “Lo más importante”, que recomiendo encarecidamente, se refiere al pensamiento de “primer orden”, que resuelve un problema inmediato. Esto es similar a la mayoría de las tácticas de alto crecimiento. Sin embargo, las empresas (y los líderes) que perduran y generan mayores retornos utilizan el pensamiento de segundo y tercer orden al considerar los próximos dos o tres movimientos. En pocas palabras, es jugar ajedrez contra damas.

Las estrategias de participación de mercado son un nivel de pensamiento de segundo orden donde los modelos de negocios reales pueden demostrar un éxito real. Como líder de marketing o GTM, desarrollar planes para una mayor participación de mercado puede aumentar su presupuesto. Requiere tener un conocimiento profundo del mercado utilizando inteligencia competitiva junto con las capacidades de la empresa y el ecosistema de marca.

Su empresa puede ganar participación de mercado de varias maneras, incluida la mejora de la CX, las estrategias de adquisición, la innovación, la apertura de nuevos mercados, la inversión en asociaciones y un buen posicionamiento. A veces, es sólo cuestión de dejar que la competencia cometa errores.

Estas no siempre son las mejores estrategias. Sin embargo, han ayudado a mis clientes a capturar decenas a cientos de millones en nuevos ingresos y han creado una magnitud similar de retornos de inversiones financieras, tecnológicas o GTM.

Una cosa importante a tener en cuenta: más no siempre es mejor. Si usted es un estudiante de Philip Kotler desde hace mucho tiempo, sabrá que una mayor participación de mercado o una participación de mercado incorrecta puede reducir la rentabilidad y aumentar los riesgos comerciales. En muchos casos, la participación de mercado requiere un esfuerzo adicional para escapar de la gravedad hacia un mercado nuevo o ampliado. Parte del pensamiento de segundo nivel (y en lo que he estado ayudando mucho últimamente en la planificación o reestructuración de GTM) es considerar cuidadosamente las estrategias de participación de mercado y desarrollar planes de contingencia.

Estudiar estrategias de “captura de participación de mercado” y cómo financiarlas. Sea el héroe en su próxima revisión comercial trimestral y gane el respeto de sus juntas directivas quienes, a cambio, mantendrán o aumentarán sus presupuestos y su acceso a los recursos.

Un mensaje para los directores ejecutivos y las juntas directivas

Para concluir, aquí hay una nota para la alta dirección.

Permita que los líderes de marketing y GTM expongan sus argumentos antes de imponer cualquier recorte presupuestario. Reconocer estrategias bien investigadas y proactivas. Revisar y revisar los procesos de toma de decisiones. Recompensar las oportunidades permanentes de creación de valor. Centrarse en la participación de mercado para acelerar el crecimiento durante el próximo auge económico.