Informe 2021 de la etapa de transformación digital: puntos de referencia de capacidad digital

Con el crecimiento de la transformación digital, las empresas se ven obligadas a adoptar nuevos modelos comerciales y métodos de trabajo. Claramente, la capacidad de implementar decisiones rápidamente, de forma adaptativa y la voluntad de adoptar y aprovechar el cambio son cruciales para la competitividad global de una organización. Dado que hemos discutido el objetivo de la transformación digital y los enfoques para lograrlo en publicaciones de blog anteriores de esta serie, continuaremos ilustrando los puntos de referencia del movimiento de transformación digital y recomendaremos una guía para que los ejecutivos de negocios y tecnología identifiquen las áreas que necesitan mejora en este capítulo.

Esta parte de la serie Transformación digital es el esfuerzo de colaboración entre SimiCart y Magenest gracias a los valiosos recursos de Prophet. Siempre hacemos todo lo posible para brindar los últimos datos e ideas a nuestros valiosos lectores y, con suerte, este artículo puede ayudarlo a obtener información real sobre los datos más actualizados de la etapa de transformación digital.

¿Cómo crea valor la empresa a partir de los datos digitales de los clientes?

La capacidad de usar los datos de manera efectiva es quizás la brecha de habilidades más significativa entre los mejores y los que tienen un desempeño promedio. De hecho, la mayoría de las empresas (28 %) pueden utilizar datos digitales para realizar un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento, como el alcance y la participación en varias plataformas digitales. Sin embargo, luchan con prácticas de datos más avanzadas, como aprovecharlas para optimizar el contenido y personalizar los mensajes/experiencias en tiempo real.

Además, las personas con mejor desempeño también tienen muchas más probabilidades de usar Al para producir información predictiva que permita interacciones en tiempo real (35 % frente a 15 %) que las personas con desempeño promedio. Demuestra cómo Al se está volviendo cada vez más popular como herramienta para mejorar el análisis e informar las decisiones en el mundo empresarial.

Esta capacidad avanzada en Al solo se puede alcanzar a través de inversiones tempranas en herramientas o características impulsadas por Al. También requiere una cultura que no desprecie a Al y lo vea como un método de información aumentada en lugar de un reemplazo de los existentes.

¿Cómo está transformando la organización la colaboración y el compromiso de los empleados?

La diferencia notable aquí es entre las empresas de desempeño promedio que simplemente proporcionaron los medios adecuados para que los empleados se comunicaran (36 %) y las empresas exitosas que invirtieron intencionalmente en el compromiso de los empleados para fomentar la alineación en torno a un objetivo común (40 %).

La idea clave es que la transformación tendrá éxito cuando se centren en un objetivo común y claro, en lugar de solo actualizar la plataforma. Es más probable que tenga éxito cambiar la forma en que las personas trabajan juntas si todos conocen los beneficios y los resultados esperados de los cambios. Este enfoque formal de la transformación también se aplica a las transformaciones orientadas al cliente, por lo que no sorprende que los mejores empleados hayan priorizado las experiencias de los empleados y los clientes de manera similar.

¿Qué ejecutivo posee o patrocina oficialmente la iniciativa de transformación digital?

Las empresas que transformaron con éxito sus operaciones digitales tenían muchas más probabilidades de que el director ejecutivo liderara la transición (34 %). Con empleados promedio, es más probable que el CIO o CTO sea el que esté a cargo (34% del tiempo).

Como resultado, existe una clara distinción entre un programa de transformación impulsado por la tecnología (probablemente con la agenda del CIO/CTO) y uno impulsado por una visión y propósito de arriba hacia abajo para la organización. El CEO parece ser la mejor persona para llevar a cabo con éxito esta última tarea.

Además, el director ejecutivo (con la ayuda de una junta directiva de mente abierta) puede asignar recursos y administrar una transformación general, en lugar de dejarlo en manos de roles funcionales como CIO, CXO o CMO. Si bien estos ejecutivos están empoderados individualmente, siempre se verán obligados a transformar sus propios departamentos y estarán mal equipados para lidiar con las transformaciones cada vez más convergentes de otros departamentos y funciones.

El éxito transformador requiere una cultura de agilidad y autonomía

La mayoría de las empresas (31%) son conscientes de que deben modificar su cultura corporativa para mantenerse al día con el rápido ritmo del cambio tecnológico. Hay varias formas de lograr este objetivo, incluida la mejora de la alfabetización digital de los empleados y permitirles experimentar con nuevas herramientas y tecnología, así como responder rápidamente a los cambios en el entorno empresarial.

De hecho, el 37 % de los empleados de alto rendimiento tenían una cultura en la que los empleados podían responder rápidamente a los encuentros con los clientes y lanzar experimentos con una supervisión mínima en comparación con solo el 5 % de los empleados de rendimiento medio.

Al fomentar este nivel de autonomía y asunción de riesgos, las empresas no solo promueven la innovación en sus productos, modelos comerciales y procesos, sino que también facilitan la implementación de cambios más importantes en toda la empresa u organización. Es mejor implementar pequeños cambios a la vez para generar confianza y superar la resistencia de los empleados escépticos que implementar grandes cambios de una sola vez.

La mayoría de las empresas utilizan un mapa de viaje del cliente convergente, que abarca varias funciones

Múltiples tareas orientadas al cliente (como ventas, servicio y marketing) se están volviendo cada vez más convergentes e interdependientes, lo cual es un desarrollo crítico que la mayoría de las empresas han identificado y están planeando actualmente.

La primera etapa en la preparación para la convergencia es crear un único mapa de viaje del cliente digital, que se dibuja en todos los puntos de contacto digitales mantenidos por los diversos servicios. Más de dos tercios de las organizaciones (26 %) ya han completado este ejercicio y lo están utilizando para mejorar continuamente su experiencia digital unificada del cliente.

Como puede ver en el gráfico, las empresas con mejor desempeño son aún más avanzadas, con un 42 % que confía en la inteligencia artificial para obtener información del recorrido unificado del cliente y mejorar continuamente la experiencia de sus clientes.

El estado actual de las operaciones de marketing digital

Cuando se trata de marketing digital, las corporaciones han logrado un progreso significativo en comparación con cualquier otra actividad comercial. La mayoría (30%) puede operar anuncios "siempre activos" que responden a las interacciones del cliente en tiempo real a través de experiencias o mensajes personalizados basados ​​en datos. Además, tienen la capacidad de publicar estos anuncios de manera coordinada en una variedad de medios digitales.

Además, las organizaciones más avanzadas y de mejor desempeño están brindando mensajes y experiencias personalizadas en tiempo real a los clientes a través de canales tradicionales e innovadores, como interacciones en la tienda o en el producto. Estas empresas también pueden obtener datos de fuentes adicionales y crear contenido en diferentes formatos.

Las empresas están invirtiendo más en liderazgo de datos y capacidades analíticas prescriptivas

El uso de datos para tomar decisiones prescriptivas es la principal diferencia entre las empresas de mejor desempeño y las de desempeño promedio. En otras palabras, es la capacidad de utilizar la analítica para tomar o automatizar decisiones que mejoren las operaciones, como brindar una excelente experiencia al cliente, desarrollar un nuevo producto o establecer nuevas estrategias. En este punto, solo un tercio de las organizaciones de desempeño promedio (34 %) han hecho este cambio todavía.

Por el contrario, el 39 % de las empresas con mejor rendimiento del mundo se encuentran en el grado máximo de madurez, lo que significa que han implementado procesos y sistemas que permiten a toda la organización crear valor de forma constante a partir de los datos. Para que una organización alcance este nivel, deben existir algunos aspectos importantes, incluido el liderazgo en ciencia de datos, una estrategia clara sobre cómo usar los datos y plataformas que puedan almacenar datos de múltiples fuentes, realizar análisis y generar recomendaciones que sean accesibles. a toda la organización.

Cada vez hay más convergencia entre los objetivos y las operaciones de marketing, ventas y servicios.

La mayoría de los mejores (40 %) han adoptado por completo la convergencia de sus equipos de ventas, servicio y marketing, lo que les permite compartir objetivos de ingresos y operar bajo un único conjunto de estrategias para interactuar con los clientes y crear posibilidades de ventas cruzadas y ventas adicionales.

Debido a que todas las funciones orientadas al cliente se están volviendo cada vez más sofisticadas digitalmente, esta convergencia es un subproducto inevitable de esa evolución. Cada uno interactúa con el cliente a través de una variedad de canales digitales y debe brindar mensajes o experiencias individualizados y relevantes para obtener una respuesta positiva o hacer avanzar al cliente. Debido a una gran cantidad de objetivos similares, que incluyen audiencias objetivo y estrategias de contenido, tiene sentido que marketing, ventas y servicio al cliente combinen sus esfuerzos y trabajo de una manera mucho más integrada que antes.

Si bien las empresas en su conjunto han progresado hacia este nivel de convergencia, la mayoría (28 %) continúa enfocándose en objetivos compartidos, como la satisfacción del cliente y los ingresos, en lugar de planes operativos unificados.

En conclusión

Para la próxima fase de transformación, las empresas digitalmente maduras casi buscan invertir en decisiones basadas en datos, optimizar la experiencia del cliente y del empleado, y desarrollar alianzas y redes externas. Por lo tanto, si sus puntos de referencia de madurez digital muestran que puede hacerlo mejor, Simicart y Magenest serán los mejores socios para ayudarlo a obtener una visión general de alto nivel de la preparación de la organización para la transformación digital y el cambio transformacional. En el capítulo final, nos centraremos principalmente en la inversión futura y presentaremos algunas ideas clave para que las empresas aprovechen al máximo las oportunidades de la digitalización. ¡No te lo pierdas!