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Abschrift

John Jantsch: Hallo und willkommen zu einer weiteren Folge des Duct Tape Marketing-Podcasts. Das ist John Jantsch und mein Gast heute ist David Finkel. Er ist der Gründer und CEO von Maui Mastermind, und er ist auch der Autor eines Buches, über das wir heute sprechen werden. Die Freiheitsformel: Wie Sie im Geschäft erfolgreich sein können, ohne Ihre Familie, Gesundheit oder Ihr Leben zu opfern . Also willkommen David.

David Finkel: Oh John, es ist mir eine Freude, wieder hier in der Show zu sein.

John Jantsch: Also gab es in letzter Zeit eine Menge Arbeit, die ich behandelt habe, dass viele Autoren, die darüber berichtet haben, über diese Idee, dass härteres und längeres Arbeiten eindeutig nicht die Antwort ist. Kann man so vielleicht die These hinter der Freiheitsformel zusammenfassen?

David Finkel: Das ist es auf jeden Fall, und ich werde dafür eine andere Metapher verwenden. Ich denke, dass wir in der Welt in zwei verschiedenen Volkswirtschaften tätig sind. Es gibt eine Wirtschaft, wir nennen sie die Zeit- und Arbeitsökonomie, und in einer Zeit- und Arbeitsökonomie denken wir, dass wir für Stunden, Mühe und Einstellung bezahlt werden, richtig? Wenn es ein Hollywood-Film wäre, würden wir wahrscheinlich Rocky als sein Aushängeschild wählen. Und wir sagen: „Nun, hey, er wurde Schwergewichts-Champion.“ Und ich würde jemandem, der darüber nachdenkt, erstens sagen, das war Hollywood in den 1970er Jahren, aber zweitens, es muss einen besseren Weg geben, um im Geschäft erfolgreich zu sein, egal ob es sich um Ihr eigenes Unternehmen handelt oder Sie als Führungskraft irgendwo anders, als nur Stunden und Stunden und Stunden der Strafzeit und des Engagements für eine Karriere zu absorbieren, um das zu haben.

David Finkel: Dann gibt es noch die andere Wirtschaft, die hinter den Kulissen agiert. Wir nennen das die Werteökonomie, und in der Werteökonomie werden wir für Ergebnisse bezahlt. Und jeder sagt: „Oh, ich verstehe das.“ Es wird fast zu einem Klischee in unserer Kultur, dass ich klug und nicht hart arbeiten sollte. Aber die Realität ist, dass die meisten Menschen nicht wissen, wie sie das umsetzen sollen, wie sie das angesichts von mehr als 100 E-Mails pro Tag, wahrscheinlich vier verschiedenen App-Feeds, Text-Feeds und anderen Dingen, mit denen sie es zu tun haben, tatsächlich tun sollen. Die Welt hat sich gerade verändert. Ich meine, es ist so einfach, jederzeit und überall zu arbeiten, und die damit verbundenen Erwartungen waren so groß, dass wir die Art und Weise, wie wir unseren Tag, unsere Woche, unser Quartal und unser Unternehmen gestalten, nicht aktualisiert haben, um dies zu berücksichtigen Wir verhalten uns tatsächlich in der Werteökonomie. Weil die meisten Leute … Die meisten Leute sagen: „Natürlich sollte ich in der Werteökonomie sein.“ Aber wir erkennen nicht, wie wir selbst in der Zeit- und Arbeitsökonomie leben, oder noch schlimmer, wir drängen unsere Mitarbeiter dazu, sich subtil in dieser Zeit- und Arbeits-Weise zu verhalten.

Johannes Jantsch: Ja. Und ich denke, es ist sicher, wie ich Ihnen zugehört habe, und ich weiß, dass wir das auspacken werden, es muss auch wirklich eine absichtliche Sache sein, denn, Mann, es gibt da draußen viele Zeitdiebe, wie Sie sagten , es kann irgendwie unbewusst … Der Tag vergeht und Sie, Sie kommen nach Hause, und mein Ehepartner fragt mich: „Also, was ist heute gut passiert?“ Nun, ich weiß nicht, aber ich war wirklich beschäftigt. Ich denke, das ist eine Falle, nicht wahr?

David Finkel: Das ist es absolut. Es ist lustig. In Kapitel zwei des Buches haben wir also dieses Quiz für die 10 Zeitdiebe. Wir hatten dies ursprünglich vor etwa vier Jahren auf einer großen Konferenz getan, auf der wir Geschäftsinhaber und wichtige Führungskräfte beantworten ließen. Im Durchschnitt nahmen diese 10 Dinge 18 Stunden oder mehr ihrer Woche in Anspruch. 900 Stunden ihres Arbeitslebens verbrachten sie jedes Jahr mit Dingen, die für ihr Unternehmen fast keinen Wert schafften. Als sie diese Stunden jede Woche addierten, und ich musste das mit 48 multiplizieren, vorausgesetzt, sie nahmen sich vier Wochen frei, waren sie am Boden. Folgendes wurde noch schlimmer, John, als ich sagte: „Okay, denkst du jetzt, dass deine Mitarbeiter [unverständlich] auch oder besser als du oder gleich sind?“ Die meisten Leute sagten ungefähr dasselbe oder schlechteres, was bedeutet, dass es nicht nur ihre 900 Stunden sind, sondern die 900 Stunden ihrer fünf Leute in ihrem Führungsteam. Und sie waren entsetzt, als sie das nachrechneten,

John Jantsch: Wir haben nur so viele Tage, oder leider so viel Zeit. Nun, ich schätze, wir haben so viele Tage, aber wir haben nur so viel Zeit am Tag. Und so war ich ein großer Befürworter dieser Idee, sich auf die Arbeit mit dem höchsten Lohn zu konzentrieren, wenn man nur so viele Stunden am Tag hat. Aber wie raten Sie den Leuten … Weil ich weiß, dass Sie dieser Idee zustimmen, aber wie raten Sie den Leuten, herauszufinden, was ihre Arbeit mit dem höchsten Lohn ist?

David Finkel: Ja. Der erste Schritt besteht darin, dies tatsächlich schriftlich zu tun. Und so meine ich, ich glaube, ich habe eine Karriere daraus gemacht, Leuten nicht nur zu sagen, was sie tun sollen, sondern diese anal-zurückhaltende Person zu sein, die immer sagt: „Nun, hier ist mechanisch, wie Sie es tun.“ Also haben wir das erstellt, was wir die Zeit-Wert-Matrix nennen. Diese Vorstellung, dass das Pareto-Prinzip einfach nicht weit genug geht. Die 80/20-Regel ist phänomenal, 20 % von dem, was ich tue, bringt mir 80 % des Ergebnisses, aber ich muss noch weiter gehen. Nun, was bringen mir dann 20 % der 20 %? Und wir nennen das 20 % der 20 % B-Zeit, und dann sind 20 % dieser 20 % der 20 % A-Zeit.

David Finkel: Also, wenn wir das durchschauen und durchspielen, gibt es 4 % Dinge, die wir machen, wir nennen das die Sweet-Spot-Dinge, die riesige Täler erzeugen, 60, 65 % des Wertes für die Woche. Und es gibt magische 1 %, wenn Sie wirklich rechnen, sind es 0,8 %, aber wir runden es auf, was den halben Wert ergibt. Also fange ich an, indem ich frage: "Nun, was steht auf der Gehaltsliste, wofür ich nur da bin?" Und so habe ich ein Beispiel aus dem Buch für meine Firma gegeben, also leite ich eine Business-Coaching-Firma. Also die drei Dinge, die ich tue, die den höchsten Wert schaffen, Nummer eins, sind groß angelegte Werbeplätze, wo ich ein Sprecher für das Unternehmen sein kann, um eine große Anzahl von Menschen anzuziehen, und das könnte von Interviews wie diesem stammen, das könnte sein aus der syndizierten Kolumne stammen, die ich für ink.com mache, das könnte aus einer Keynote auf einer großen Branchenkonferenz unseres Zielmarktes stammen. Das ist eine Sache, die ich tue, die enormen Wert schafft.

David Finkel: Eine andere Sache, die ich tue, die enormen Wert schafft, wäre die Entwicklung meines Führungsteams und die Führung seines Verantwortungsbewusstseins. Das sind also nur einige kurze Beispiele. Was ich weiß, schafft nicht viel Wert, Dinge zu tun, wie für mich direkt, mehr Coaching. Ich habe einen großartigen Trainerstab, der dieses Coaching durchführt. Für mich würde ich das als C-Zeit bezeichnen. Es ist wertvoll. Ich kann es zu einem ziemlich hohen Preis in Rechnung stellen, aber es ist begrenzt für das, was ich tue. Und ich gebe das Beispiel mit einem Anwalt, die meisten Anwälte denken: „Oh, was soll ich auf der Gehaltsliste tun? Rechtsdienstleistungen zu erbringen.“ Nun, eigentlich ist das nur kostenpflichtige Arbeit.

David Finkel: Abrechenbare Arbeit ist nie mehr als dieser Zeitwert von 20 %. Wir nennen das C-Zeit. Aber vielleicht könnte ich mich darauf konzentrieren, was ich tun kann, was viel mehr Arbeit in das Geschäft bringt, oder wie eine der Anwaltskanzleien, über die ich in dem Buch spreche, da wäre dieser Typ Marvin, der eine erfolgreiche Boutique-Kanzlei leitet, und für ihn , der Entscheidungen darüber traf, wo er seine Gebührenstruktur festlegen sollte, die er so sehr mit der eigentlichen juristischen Arbeit beschäftigt hatte, die er noch nie zuvor getan hatte, und wirklich darüber nachdachte, sah sich an, was seine Konkurrenten tun, und er sagte: „Nun, hey, ich 600 pro Stunde für meine Zeit berechnen. Ich bin am oberen Ende.“ Ich forderte ihn heraus und sagte: „Marvin, aber deine Rechtsanwaltsfachangestellten und deine Rechtsanwälte zahlen 30, 40, 50 % weniger als deine Konkurrenten.“ Und als wir uns das ansahen, brauchte er ungefähr zwei Stunden, um die Entscheidung zu treffen, die Informationen zu bekommen, die Entscheidung zu treffen, John.

David Finkel: Mit dieser einen Entscheidung hat er wahrscheinlich eine Viertelmillion Dollar mehr Gewinn gemacht, nur indem er seine mittleren Preise für seine Rechtsanwaltsfachangestellten und Rechtssekretäre erhöht hat. Und seine Kunden waren davon begeistert, weil mehr Arbeit jetzt einen Anreiz hatte, Personal abzubauen, sodass ich, anstatt ihm 600 zu zahlen, einen seiner sechs Rechtssekretäre oder Rechtsanwaltsfachangestellten bezahlen konnte, mit denen er zusammenarbeitete, und das mit 195 und er hatte gerade jetzt mehr Kapazität, um mehr Arbeit aus der Tür zu bekommen, und er hatte mehr Anreize, dies zu tun, weil er ihre Arbeit ziemlich gut verteilte. Das ist also ein Beispiel für diese Werteökonomie, wie ich mich schriftlich identifiziere, und es ist fast nie … Meine wertvollste Arbeit ist fast nie die Produktion meines Hauptprodukts oder meiner Hauptdienstleistung. Das ist fast nie der höchste Wert meiner Zeitskala.

Johannes Jantsch: Ja. Und ich denke … ich arbeite mit vielen kleineren Organisationen zusammen und der Gründer verkauft normalerweise die Arbeit, macht einen Großteil der Arbeit und wird oft als Mentor für den Kunden angesehen. Und selbst wenn sie anfangen, Personal einzustellen, fällt es ihnen meiner Meinung nach wirklich schwer, diese Arbeit loszulassen, aber ich denke, sie wirklich … ich denke, sie werten in gewisser Weise ihre Beziehung oder ihre Fähigkeit, einen Kunden zu beraten, ab, weil der Kunde sieht sie nicht nur … Wie in meiner Welt, nicht nur als Marketingstratege, sondern auch als die Person, die ihren Blogbeitrag korrigiert. Und wenn Sie beides tun, unabhängig davon, was Sie dafür verlangen, werten Sie wahrscheinlich ab, wie Ihre Kunden sehen, was Sie ihnen bringen.

David Finkel: Das ist ein großartiger Punkt, den Sie ansprechen.

John Jantsch: Und jetzt noch ein Wort von einem Sponsor. Im Geschäftsleben ist kein Platz für untätiges Chatten. Wenn also E-Mails Ihr einziger Geldverdiener sind, schaffen Sie Platz für etwas Neues. Intercom, Intercom ist der einzige Business-Messenger, der mit Echtzeit-Chat beginnt und Ihr Geschäft dann mit Konversations-Bots und geführten Produkttouren weiter ausbaut. Nehmen Sie den Intercom-Kunden Unity. In nur 12 Monaten konvertierten sie 45 % mehr Besucher durch den Messenger von Intercom. Schaffen Sie Platz für einen neuen Einnahmekanal. Gehen Sie zu intercom.com/podcast. Das ist intercom.com/podcast.

John Jantsch: Also eines der Dinge, die ich … Ich habe mit einer Organisation an einer Art Marketingstrategie gearbeitet, und oft haben wir vierteljährliche Planungssitzungen, um zu versuchen und zu sagen: „Okay, was kommt als nächstes?“ Und immer bringt man das Team zusammen und 19 Ziele kommen aus diesem Meeting heraus, weil jeder sein Ding hat, und ich weiß, dass Sie ein großer Befürworter der Idee sind, dass man nur ein paar haben kann. Wie bringen wir also die Menschen dazu, weniger besser zu denken?

David Finkel: Absolut. Ich werde auf dieses Beispiel dieser 19 verschiedenen Dinge zurückkommen, die Sie haben. Wie das wird, die Analogie, die ich teilen werde, ist, dass ich all diese Heimwerkerprojekte in meinem Haus beginne, aber keines davon beende. Es nimmt also nicht nur meine Zeit in Anspruch, sondern es hat auch das Haus durcheinander gebracht, und nichts ist wirklich besser. Was wir einem Kunden stattdessen sagen würden und worauf das dritte Kapitel der Freiheitsformel eingeht, ist diese Idee, wie ich meinen Plan für jedes Quartal in einen einseitigen Aktionsplan mit nicht mehr als drei Schwerpunktbereichen für den Ermessensspielraum umwandeln kann Zeit? Drei Top-Prioritäten max. Es ist okay, sogar ein oder zwei zu haben. Und indem Sie diese definieren: „Hey, für diesen Schwerpunktbereich in diesem Quartal nenne ich hier meine Erfolgskriterien dafür. Und dann erstelle ich jetzt meine Handlungsschritte in Meilensteinen.“

David Finkel: Was es tut, John, es gibt mir ein visuelles Werkzeug, um mich und den Rest meines Teams dafür verantwortlich zu machen, unsere besten Ressourcen an Zeit und Aufmerksamkeit auf die wenigen Dinge zu konzentrieren, die einen größeren Unterschied machen. Eines der Dinge, die ich einigen fast immer empfehlen würde, ist, nun, was ist derzeit der größte einschränkende Faktor in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Abteilung, mit dem Sie es zu tun haben? Die einzige Einschränkung, die Sie mehr als alles andere von den gewünschten Ergebnissen abhält? Und manche Leute sagen vielleicht: „Oh, ich brauche mehr Hinweise, die durch die Tür kommen.“ Andere könnten sagen: „Ich brauche mehr Betriebskapazität.“ Einige Leute sagen vielleicht: „Es gibt einen bestimmten Schlüssel, den ich nicht habe.“ Groß. Nun, in diesem Quartal wird einer Ihrer drei wichtigsten Schwerpunkte darin bestehen, diesen einen limitierenden Faktor zu lösen oder zumindest zu verbessern, indem er zurückgedrängt wird.

David Finkel: Dann sagen die Leute zum selben Thema: „Nun, ich habe einen Aktionsplan.“ Und ich sage: „Oh, toll, zeig es mir.“ Oh, es ist nicht schriftlich. Okay, dann hast du keinen Aktionsplan. Und dann die, die mir den Aktionsplan zeigen, John, der ist ausnahmslos sieben oder 17 Seiten lang. Und ich lache. Ich stelle eine Frage, die es wirklich in ein neues Licht rückt. Wie oft sehen Sie sich diesen Aktionsplan an? Und sie sehen mich an und sagen … Ja, tun sie nicht. Sie tun es nicht. Einmal im Jahr. Also einen Seitenplan, den Sie direkt neben Ihrem Schreibtisch aufbewahren können, ziehen Sie ihn jede Woche heraus, um zu sehen, was ich diese Woche mit diesem Plan erledigen muss? Und es verändert einfach alles. Es ist so einfach. So einfach. Eine Seite.

John Jantsch: Also, in deiner früheren Arbeit, und du warst schon einmal in meiner Show, als wir über einige deiner früheren Arbeiten gesprochen haben, war es sehr führer- oder gründerorientiert. Und in diesem Buch gehen Sie wirklich auf die Tatsache ein, dass Systeme und Teams und Kultur und all diese Dinge … Und der Aufbau von Führungskräften intern all die Dinge sind, die Sie wirklich befreien werden. Ich meine, letztendlich, wenn Sie über das hinausgehen, wo Sie heute sind. Also schätze ich, irgendwie das Bild zu malen. Was ist die Freiheitsformel, wenn es darum geht, das Team einzubeziehen?

David Finkel: Das stimmt. Der gemeinsame Nenner, den wir von vielen Leuten hörten, die frühere Bücher gelesen hatten, die ich geschrieben hatte, war also: Das ist fantastisch, aber … Und hier kam das gemeinsame Aber. Aber ich wünschte, Sie hätten etwas für meine Mitarbeiter, aber ich wünschte, Sie hätten etwas, das auf mich zutrifft. Ich bin nicht der Eigentümer, ich leite die Abteilung oder ich leite ein Team von sechs Personen. Und das ist mir wirklich eine Zeit lang im Gedächtnis geblieben, obwohl unser Kerngeschäft die Zusammenarbeit mit Eigentümern von kleinen und mittelgroßen Unternehmen ist. Ich habe mich endlich hingesetzt, es hat wahrscheinlich fast zwei Jahre gedauert, dieses Buch zu schreiben, was viel länger ist, als ich normalerweise brauche, um ein Buch zu schreiben, und einen Weg gefunden, eine Stimme zu finden, die sagt: „Hey, das ist das Buch, nicht nur für den Eigentümer, sondern auch für wichtige Führungskräfte.“ Und tatsächlich waren einige der Leute, mit denen ich an diesem Buch gearbeitet habe, um die Ideen zu validieren, Fortune-50-Unternehmen.

David Finkel: Ich habe angefangen, mit einigen der VPs und Executive VPS und Bereichsleitern für verschiedene große Markenunternehmen zu arbeiten. Ich kann keine Namen nennen, weil ein Teil davon darin bestand, Geheimhaltungen zu unterzeichnen, aber es war wirklich interessant für mich, es zu sehen. Ich hatte diese Arbeit für Unternehmen mit 100.000, einer Million, 10 Millionen, 100 Millionen gesehen, aber ich hatte vor diesem Projekt nicht die Gelegenheit, mit Unternehmen zu arbeiten, die zu den 10, 50, 100 Milliarden Dollar Unternehmen gehörten. Es hat wirklich Spaß gemacht.

David Finkel: Was mir auch aufgefallen ist, waren die gleichen Herausforderungen, mit denen wir es bei 1 Million oder 10 Millionen oder 100.000 oder 50 Millionen Dollar zu tun haben, sie haben es immer noch, wenn man das Wort Milliarde gegen Million hinzufügt. Es ist das gleiche Zeug, mit dem sie es zu tun haben. Wie bringe ich Arbeit und Leben in Einklang? Wie bringe ich mein Team und mich dazu, meine beste Zeit angesichts all dieser anderen Anforderungen, angesichts meines eigenen Wunsches nach Kontrolle, angesichts widersprüchlicher Prioritäten und Botschaften, meine beste Zeit auf die Dinge zu konzentrieren, die am wichtigsten sind? Ich höre. Wie mache ich das praktisch verhaltensmäßig auf dem Markt? Was muss ich zuerst tun? Was muss ich als zweites tun? Und deshalb habe ich das Buch geschrieben. Daher ist dieses Buch für jeden geeignet, egal ob Eigentümer, Freiberufler, Führungskraft oder jemand, der es werden möchte.

John Jantsch: Einer der Abschnitte, und ich denke, es ist in den Teambeschleunigern oder den Beschleunigern unter dem Team, und es ist in letzter Zeit ein ziemlich beliebtes Thema geworden, denke ich, ist diese Idee, die heute wirklich führt oder Ihr Team aufwertet geht es mehr um Coaching als vielleicht um die traditionellen Führungsmodelle. Du willst also auspacken, wie Coaching aussieht, wenn ich Abteilungsleiter bin?

David Finkel: Ja, absolut. Also, ich meine, ich komme aus einem Umfeld, in dem alle Unternehmen, die ich in den letzten 25 Jahren besessen habe, Coaching-Unternehmen waren. Wir haben in dieser Zeit 50.000 oder mehr Menschen für all die verschiedenen Unternehmen gecoacht. Wir haben also etwas über Coaching gelernt. Der Unterschied besteht darin, dass die meisten Menschen denken: „Ich werde es schaffen.“ Nun, wenn ich es schaffe, möchte ich mit jemandem zusammenarbeiten, der sicherstellt, dass ich organisiere und koordiniere, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Wenn ich jedoch coache, entwickle ich ein Team, damit ich nicht nur in diesem Moment ein Ergebnis erziele, sondern auch unsere Fähigkeit erweitere, im Laufe der Zeit autonomer mehr Ergebnisse zu erzielen. Eine der wichtigsten Coaching-Verantwortlichkeiten, die ich habe, besteht beispielsweise darin, mich zu fragen: „Coache ich diese Person für die Entwicklung oder coache ich diese Person für ein Ergebnis?“

David Finkel: Sagen wir, ich arbeite mit Joe, ich könnte sagen, Joe ist nicht einer der Menschen, die ich fördern möchte. Also werde ich ihn für das Ergebnis coachen. Aber Sheila, weißt du was? Ich trainiere sie für ihre Entwicklung, was bedeutet, dass ich Sheila nicht sagen werde, was sie tun soll. Ich werde ihr weitere offene Fragen stellen. Ich werde Sheila nachfassen und ihr Denken herausfordern und ihr helfen, zu dem Schluss zu kommen, im Gegensatz zu einem Teammitglied, das schon eine Weile bei mir ist, aber wirklich nie in der Lage sein wird oder das Interesse zeigt, zu wachsen , ich werde direkter mit ihm oder ihr umgehen. Hey, ich möchte, dass du es so machst. Im Gegensatz zu Sheila werde ich ihr helfen, die richtige Antwort zu finden, damit sie nächstes Jahr besser in der Lage ist, all diese Herausforderungen zu lösen, ohne dass ich dabei sein muss, und jetzt kann ich mit ihr auf der nächsten Ebene arbeiten Entwicklung.

John Jantsch: Ich denke, es ist wie Elternschaft, nicht wahr, David? Dass man einem Kind sagen kann: „Hier, mach das.“ Oder Sie können sie Entscheidungen für sich selbst treffen lassen und sie die Dinge selbst herausfinden lassen, und das wird sicher mehr Zeit in Anspruch nehmen, aber wir alle wissen, dass sich die Investition lohnt, nicht wahr?

David Finkel: Das stimmt. Und so setze ich mich einfach als Führungskraft ein und sage nur: „Trainiere ich diese Person für die Entwicklung oder coache ich diese Person für das unmittelbare Ergebnis?“ Hilft mir. Und hier ist noch eine einfache, die mir hilft, John. Ich frage: „Wo befindet sich diese Person in dieser Funktion, im Spektrum der Fähigkeitsskala?“ Wenn eins bis 10 sagt, 10 ist, dass sie es kalt wissen, könnten sie dies im Schlaf tun, und eins, wenn sie diese Herausforderung, diese Verantwortung, noch nie gesehen haben, indem sie einfach innehalten und fragen, wo sie auf einer 1 bis 10 stehen, ändert sich wie Ich führe sie. Wenn es zwei oder drei sind, gehe ich ganz anders damit um, als wenn es eine Acht, Neun oder Zehn sind. Doch die meisten von uns stellen sich diese Frage nie, und daher haben einige unserer Mitarbeiter das Gefühl, dass wir ein Mikromanagement betreiben , und andere unserer Mitarbeiter haben das Gefühl, dass wir ihnen nicht genug Unterstützung geben, wir setzen uns nur dafür ein. Und das können wir ganz einfach lösen.

Johannes Jantsch: Ja. Und ich denke, eines der Dinge, die Führungskräften, die Mikromanagement betreiben, einen Anreiz geben sollte, ist, dass sich die Leute einfach daran gewöhnen und es dann erwarten. Also initiieren sie nicht, sie warten darauf, dass Sie ihnen sagen, was sie tun sollen, und ihnen die Antworten geben. Und Junge, wenn Sie das loslassen können, werden Sie plötzlich eine Menge Innovationen in Ihre Organisation bringen.

David Finkel: Absolut. Und deshalb arbeiten sie 70, 80 Stunden, weil sie ihren Job machen, während sie gleichzeitig den Job von drei anderen Leuten machen.

Johannes Jantsch: Ja. Ja. Ein weiterer großer Beschleuniger ist also eine positive Kultur. Ich meine, wenn wir ein Buch als geschäftlich erfolgreich bezeichnen, ohne Familie, Gesundheit und Leben zu opfern, dann steckt in dieser Aussage sicherlich ein kultureller Aspekt. Wie spielt die Kultur wirklich in Ihre Formel ein? Nun, ich weiß, wie es in Ihre Formel einfließt, aber wie nutzt jemand es als positiven Antrieb?

David Finkel: Ja. Nun, wir nehmen es nur im Zusammenhang mit dieser Idee, dass wir ein Unternehmen aufbauen werden, in dem wir keine Menschen schätzen, die nur beschäftigt aussehen oder die reaktionsschnell sind, sondern wir versuchen, sie zu schätzen und zu belohnen und ihnen Aufmerksamkeit zu schenken an Menschen, die wirklich Wert schaffen [unverständlich] und die Organisation in Richtung ihrer Ziele treiben. Einer der kulturellen Aspekte, zu denen ich sie in dem Buch ermutige, ist also, tatsächlich ein ehrliches Gespräch darüber zu führen und ein 60-Tage-Experiment durchzuführen. Und 60 Tage lang schaust du dir an, was die Grenzen und die Grundregeln sind? Wo sollten Menschen ansprechbar sein und wo sollten Menschen Grenzen setzen können? Wenn Tim ein Meeting mit Ihren drei besten Programmierern abhält, sollte er dann nicht all diese Leute dazu bringen können, ihre E-Mails abzuschalten? Sollte er nicht in der Lage sein, dass all diese Leute ihre Telefone für dieses zweistündige Meeting ausschalten, ohne dass andere Leute sagen: „Oh mein Gott, du hast uns im Stich gelassen, weil du nicht ansprechbar bist.“ Nun, unsere Kultur ist da.

David Finkel: Wie sieht es mit unserer Kultur nachts und am Wochenende aus? Eines der Dinge, über die wir in dem Buch sprechen, ist, die Nadel aus dem Heuhaufen zu nehmen. Nun, viele Leute sind mit ihrem Telefon verbunden, weil sie Angst haben, diese eine von 1.000 oder 5.000 E-Mails zu verpassen, und deshalb geben sie buchstäblich ihre gesamte Lebensqualität auf, um diese eine E-Mail nicht zu verpassen. Seien wir schlauer als das. Fragen wir uns: „Was ist ein besserer Mechanismus, um die eine von 1.000 Nachrichten zu übermitteln, die wirklich unternehmenskritisch ist und abends oder am Wochenende angegangen werden muss?“ Aber abgesehen davon gibt mir das mein Leben zurück, und deshalb werden wir unsere Mitarbeiter länger binden, ihre Familien werden ihnen und ihrer Gesellschaft nichts übel nehmen und mehr von ihrem ganzen Herzen für sie einstehen, weil sie ein Leben haben können und nicht alles opfern müssen.

John Jantsch: Besuch bei David Finkel, Autor von The Freedom Formula . David, eine Sache, die ich über Sie weiß, ist, dass Sie ein Typ für Systeme, Prozesse und Tools sind, und ich weiß, dass Sie alles, worüber wir gesprochen haben, in ein Toolkit eingebaut haben, das mit der Freedom Formula geliefert wird, also möchten Sie es den Leuten sagen, wo sie mehr über das Buch und insbesondere über dieses Toolkit erfahren können?

David Finkel: Ja, absolut. Sie können also auf libertytoolkit.com gehen, und dort können sie nicht nur Links finden, um weiterzumachen und eine Kopie des Buches auf libertytoolkit.com zu bekommen, sondern sobald sie das Buch bekommen haben, sollten sie es registrieren und als kostenlosen Mehrwert gibt es alle Arten von PDF- und Video-basierten Tools. Zum Beispiel gibt es ein 90-Tage-Schnellstartprogramm, das Sie und Ihre Mitarbeiter 90 Tage lang durch das Buch führt und Ihnen jeden Monat eine Seite gibt, die Sie mit Ihrem Team für ein Meeting durchgehen diesen bestimmten Abschnitt des Buches. Sie erhalten eine Kopie für jeden Ihrer Mitarbeiter, Sie folgen ihr auf diese Weise. Sie können das PDF herunterladen, den Rest. Ich denke, Ihre Zuhörer werden das wirklich genießen. Einfach bei libertytoolkit.com

Johannes Jantsch: Absolut. Es ist, meine ich, von unschätzbarem Wert. Nicht nur das Buch und was das Buch lehrt, sondern allein diese Vorlagen und Formulare können Ihnen wirklich beim Einstieg helfen. David, es war großartig, dich wieder zu treffen. Tatsächlich war ich gerade in Ihrem Teil der Welt unterwegs, ich habe eine kleine Rucksacktour durch Yellowstone gemacht. Also bin ich auf dem Weg dorthin wahrscheinlich direkt über dich geflogen.

David Finkel: Danke, dass Sie mich hier aufgenommen haben, John. Ich hatte eine wirklich gute Zeit hier. Ich schätze es.

John Jantsch: Naja, hoffentlich treffen wir uns bald mal wieder unterwegs. Aufpassen.