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Abschrift

John Jantsch: Diese Episode des Duct Tape Marketing Podcast wird Ihnen von Zephyr CMS präsentiert. Es ist ein modernes Cloud-basiertes CMS-System, das nur für Agenturen lizenziert ist. Sie finden sie auf zephyrcms.com, mehr dazu später in der Sendung.

John Jantsch: Hallo und willkommen zu einer weiteren Episode des Duct Tape Marketing Podcasts. Das ist John Jantsch und mein Gast heute ist Jonah Berger. Er ist Professor, berufsmäßiger Professor, nehme ich an, an der Wharton School der University of Pennsylvania, und er ist ein Experte für Dinge wie Mundpropaganda, virales Marketing und sozialen Einfluss, und er ist auch Autor mehrerer Bücher. Wir werden über sein neuestes Buch sprechen, The Catalyst: How to Change Everyone's Mind. Willkommen Jona.

Jonah Berger: Danke, dass du mich zurück hast.

John Jantsch: Bevor wir also über das Buch sprechen, möchte ich Sie zu der Farbpalette auf Ihren Einbänden beglückwünschen. Sie sind alle sehr ordentlich miteinander verbunden. Wenn wir sie jetzt zusammen hätten, würden die Leute Gelb für das neue Buch sehen, eine Art Aqua und dann Orange, und sie alle passen einfach wirklich als Set zusammen.

Jonah Berger: Das ist mein Ziel, [unverständlich 00:01:16] du willst alle drei sammeln, du willst sie als Referenz neben deinem Schreibtisch haben.

John Jantsch: Das ist großartig. Ich habe also gehört, dass Sie einen weltbekannten Experten für Veränderung angerufen haben, und ich frage mich nur, was die Ausbildung dafür ist?

Jonah Berger: Weißt du, ich habe über 20 Jahre damit verbracht, die Wissenschaft der Veränderung zu erforschen, ob wir Veränderungen als Überzeugung betrachten, ob wir Veränderungen als sozialen Einfluss betrachten, alles von einem PhD in Marketing in diesem allgemeinen Bereich bis hin zu Hunderten von Studien, die wir im Weltraum durchgeführt haben. Ich weiß also nicht, ob weltberühmt genau richtig ist, aber hoffentlich ist es zumindest nah dran.

John Jantsch: Bevor wir also auf den Rahmen eingehen und was das Buch wirklich ist, das Buch in Stücke zerlegen, was wäre der Umfang der Anwendung? Ich meine, die Leute müssen schlechte Gewohnheiten ändern. Es braucht einen Kulturwandel in großen Organisationen. Sind Sie bereit, diese Art von Arbeiten unabhängig vom Umfang zu sagen?

Jonah Berger: Ich würde sagen, es konzentriert sich mehr auf andere als auf das Selbst, aber sicherlich können Sie einige der Ideen auf das Selbst anwenden. Ich denke, die kurze Geschichte hinter diesem Buch ist, dass ich Akademiker bin, also unterrichte ich seit 13 Jahren an der Wharton School, vor einigen Jahren kam ich mit diesem Buch Contagious: Why Things Catch On heraus, mit dem ich gearbeitet hatte Unternehmen davor, aber bei weitem nicht im Umfang dessen, was danach geschah. Und so bekam ich die Chance, mit einem großen Vermögen von fünf Hunderten zu arbeiten, von den Googles und Nikes und den Apples bis hin zu kleinen Startups und mittelständischen Unternehmen und B2B und B2C, chemischen Reinigungen, allem, jedem Geschäft, das Sie sich vorstellen können. Und ich habe wirklich viel darüber gelernt, womit Unternehmen zu kämpfen haben. Und mir wurde klar, dass jeder auf irgendeiner Ebene etwas hatte, was er ändern wollte.

Jonah Berger: Die Verkäufer wollen also die Meinung der Kunden ändern und das Marketing will das Verbraucherverhalten ändern. Führungskräfte wollen Organisationen verändern. Mitarbeiter wollen die Meinung ihres Chefs ändern. Doch Veränderung ist wirklich schwer. Welche dieser Dinge wir auch zu ändern versuchen, wir haben es oft mehrmals versucht und sind oft gescheitert. Und so begann ich mich zu fragen, ob es einen besseren Weg geben könnte? Und so verbrachte ich in den letzten Jahren sowohl auf der Forschungs- als auch auf der Beratungsseite viel Zeit damit, herauszufinden, ob es einen besseren Weg geben könnte, um Meinungen und Organisationen zu ändern, könnte es einen geben effektiver Ansatz? Und wenn ja, wie können wir diesen Ansatz kodifizieren und wie Menschen ihn anwenden?

Johannes Jantsch: Okay. Bevor wir also zu diesem Ansatz kommen, und ich wollte sagen, wollte ich Sie im Grunde fragen, warum Veränderungen so schwer sind? Du hast mir da einfach den Donner gestohlen und gesagt, Veränderung sei schwer.

Jonah Berger: Oh, Entschuldigung.

John Jantsch: Nein, aber wirklich, ich bin mir sicher, dass bei Ihrer Recherche vieles von dem, was Sie entdeckt haben, der Grund dafür ist, warum es so schwierig ist. Was sind einige der Gründe, warum sich Menschen so sehr gegen Veränderungen wehren?

Jonah Berger: Ja, ich meine, ich denke im Kern, wenn wir versuchen, etwas zu ändern, sei es der Geist einer Person, ob es die Organisation ist, wann immer es so ist, greifen wir standardmäßig auf eine Version dessen zurück, was ich Pushen nenne. Also senden wir mehr E-Mails, wir stellen mehr Informationen zur Verfügung. Wir nennen weitere Gründe. Wir denken, wenn wir einfach erklären, warum etwas eine gute Idee ist, warum wir wollen, dass die Leute etwas tun, werden sie mitkommen, und diese Intuition ist sehr sinnvoll. Implizit kommt es aus der physischen Welt, richtig? Wenn Sie einen Stuhl haben, egal ob zu Hause oder in Ihrem Büro, und Sie diesen Stuhl bewegen möchten, ist das Schieben des Stuhls eine großartige Möglichkeit, oder? Sorgen Sie für mehr Zwang, mehr Drängen in eine Richtung, warum Menschen etwas Bestimmtes tun sollten und dieser Stuhl wird sich in diese Richtung bewegen. Es gibt nur ein Problem. Menschen sind nicht wie Stühle.

Jonah Berger: Wenn man Leute pusht, gehen sie nicht einfach, sie neigen dazu, zurückzudrängen. Wenn man sie in eine Richtung drängt, hören sie nicht nur zu. Sie neigen dazu, über alle Gründe nachzudenken, warum das, was Sie vorschlagen, falsch ist, und neigen dazu, manchmal sogar in die entgegengesetzte Richtung zu gehen. Und so wurde mir schnell klar, dass erfolgreiche Change Agents nicht darüber nachdenken, warum sich jemand ändern könnte, sondern was sie tun könnten, um jemanden dazu zu bringen, sich zu ändern. Sie stellen eine sehr geringfügige, aber wichtige andere Frage, warum hat sich diese Person nicht bereits geändert? Was sind die Barrieren oder Hindernisse, die sich ihnen in den Weg stellen, und wie kann ich sie mindern? Ich denke, eine gute Analogie, wenn Sie daran denken, in ein Auto einzusteigen, Sie haben also an einer Steigung geparkt, Sie steigen in Ihr Auto ein, Sie stecken Ihren Schlüssel in die Zündung, Sie legen Ihren Sicherheitsgurt an, Sie treten mit dem Fuß auf Gas geben, schon kann es losgehen.

Jonah Berger: Wenn das Auto nicht fährt, denken wir oft, wir brauchen mehr Benzin, oder? Wenn ich nur ein bisschen mehr auf das Gaspedal drücke, bewegt sich das Auto. Aber manchmal müssen wir nur die Feststellbremse betätigen. Manchmal müssen wir einfach das Zeug loswerden, das Veränderungen verhindert, und sie abmildern. Und darum geht es in dem Buch. Es spricht von den fünf Schlüsseln oder gemeinsamen Feststellbremsen oder Barrieren, Hindernissen, die Veränderungen verhindern. Und wie wir Veränderungen wahrscheinlicher machen können, indem wir diese Hindernisse mindern, diese Hindernisse beseitigen.

John Jantsch: Also lass uns darüber reden, und ich will dich … Du hast sogar ein nettes Akronym, also wollen wir definitiv das Framework entpacken, aber ich möchte hier noch einmal weiterbohren, wo die Leute es vielleicht falsch verstehen . Ich weiß, dass zu Beginn meiner Karriere jeder verkauft. Es spielt keine Rolle, welchen Titel Sie irgendwann verkaufen. Und ich erinnere mich, dass ich früher wirklich den Fehler gemacht habe, ich habe lange gebraucht, um das zu lernen, ich habe wirklich den Fehler gemacht, zu sagen: Oh, nun, das ist ihr Problem, klar, und hinzugehen und ihnen zu sagen, was sie falsch machen . Ich lernte ziemlich schnell, das war eine großartige Möglichkeit, viel Widerstand zu bekommen.

Jonas Berger: Ja.

John Jantsch: Auch wenn ich Recht hatte.

Jona Berger: Ja.

John Jantsch: Ist das in Ihrer Recherche einer der häufigsten Fehler, die Verkäufer machen oder jemand, der versucht, jemandes Meinung zu ändern?

Jonah Berger: Ja, ich denke, worauf Sie hinweisen, ist, jemanden dazu zu bringen, sich zu ändern, wir müssen ihn wirklich verstehen, und das ist oft schwer für uns, sogar für unser Privatleben, richtig? Wie Sie gerade sprachen, passiert das ständig in unserem Privatleben, richtig? Wir denken, wir wissen, was das Beste für jemanden ist. Wir glauben zu wissen, warum jemand etwas tut. Wir machen einen Vorschlag, aber wir verstehen nicht wirklich den Kern, den Kerngrund. Ich spreche viel darüber, die Wurzel zu finden. Also denke ich darüber nach. Ich habe keinen großen Garten, aber ich habe einen Garten, der groß genug ist, um Unkraut zu jäten, und oft, wenn wir Unkraut loswerden wollen, tun wir dasselbe, wenn wir versuchen zu verkaufen, nämlich wir tun es einfach der schnellste Weg, oder? Wir reißen einfach die Spitze von diesem Gras ab und machen weiter mit dem nächsten.

Jonah Berger: Wir wollen 10 Leute überzeugen, wir wollen so schnell wie möglich, den ersten überzeugen und zum nächsten übergehen. Aber das Problem ist, wenn wir den Kern, das zugrunde liegende Problem nicht verstehen, und wenn wir die Grundursache des Problems nicht finden, wird es wirklich schwierig, diese Person dazu zu bringen, sich zu ändern oder es loszuwerden Unkraut. Weed wird einfach nachwachsen. Und so müssen wir wirklich mehr Zeit damit verbringen, aus uns herauszukommen, diese Person zu verstehen, wo sie sich auf dieser Reise befindet, ob es sich um eine Kundenreise, eine Mitarbeiterreise oder was auch immer handelt, wo sie sich in diesem Entscheidungsprozess befindet, in welcher Phase wo sie gerade sind, was die Barrieren sind, die sie daran hindern, das zu tun, was wir von ihnen wollen, und dann herauszufinden, wie sie abgebaut werden können. Jemand hat es sehr schön gesagt, wir müssen aufhören zu verkaufen und die Leute dazu bringen, sich einzukaufen. Und ich denke, das ist eine wirklich schöne Art, es zu artikulieren. Recht? Hören Sie auf, darüber nachzudenken, was wir wollen. Denken Sie mehr darüber nach, was sie wollen, und es wird wahrscheinlicher, dass sie sich selbst überzeugen können.

Johannes Jantsch: Ja. Und auf der anderen Seite denke ich, dass ich das Gefühl hatte, dass ich meinen größten Erfolg dabei hatte, jemanden dazu zu bringen, sich zu ändern, indem ich ihn tatsächlich dazu brachte, zu sehen, wie viel es ihn kostet, und nicht, sich zu ändern.

Jonah Berger: Ach ja.

John Jantsch: Oder wenn wir dieses Ergebnis erzielen würden, wäre es zehnmal so viel wert wie die Investition, und ich wäre dumm, wenn ich es nicht ändern würde. Ich meine, diese Art von Buy-In zu bekommen, ist wirklich wichtig, nicht wahr?

Jonas Berger: Ja. Ich meine, eines der Kapitel spricht über diese Idee des Endowment-Effekts, was bedeutet, dass wir im Grunde Dinge, die wir bereits tun, mehr wertschätzen als Dinge, die wir nicht tun, was großartig für den Status quo ist, oder? Wir schätzen den Status quo sehr. Das Projekt, das wir durchführen, der Client, den wir verwenden, die Software, die wir bereits haben, wir kennen sie, und obwohl sie Probleme hat, gefällt uns, was wir bereits haben. Das Problem ist, dass wir die Leute dazu bringen müssen, auf etwas Neues umzusteigen, und sie denken, dass es nichts kostet, beim Alten zu bleiben. Die Leute reden viel über Wechsel und Kosten, richtig? Die Zeit, das Geld, der Aufwand oder die Energie, um Menschen zum Wechsel zu bewegen. Wenn Sie beispielsweise ein neues Telefon kaufen, kostet Sie das Geld. Sie installieren ein neues Softwarepaket, es erfordert Zeit und Mühe, es ohne alle anderen Systeme zum Laufen zu bringen.

Jonah Berger: Als Führungskraft versucht man, Menschen zu mehr Innovation zu bewegen. Nun, das ist teuer. Sie müssen ihre Gewohnheiten in Bezug auf das, was sie tun, ändern, aber es ist eine besondere Herausforderung, weil sie an dieser alten Art, Dinge zu tun, festhalten und denken, dass die alte Art gut ist. Im Wesentlichen denken wir, okay, wir machen einfach weiter, was wir tun. Es hat keine Kosten. Aber oft ist der Status quo nicht so kostenlos, wie es scheint. In diesem Kapitel wird also viel darüber gesprochen, wie wir den Menschen klar machen, dass Nichtstun nicht umsonst ist. Nichts zu tun kostet etwas, und es ist teurer, wie Sie es formuliert haben, als die Leute vielleicht denken.

John Jantsch: Oh, oft schon, ja. Wissen Sie, heute ist Inhalt alles. Unsere Websites sind also eigentlich Content-Management-Systeme, aber sie müssen auch so funktionieren. Kasse Zephyr. Es ist ein modernes Cloud-basiertes CMS-System, das nur für Agenturen lizenziert ist. Es ist wirklich einfach zu bedienen. Es ist sehr schnell und wird Ihre SEO nicht durcheinander bringen. Ich meine, es reduziert wirklich die Zeit und den Aufwand, um die Websites Ihrer Kunden zu starten, schöne Themen, einfach eine wirklich schnelle, profitable Art und Weise. Sie beinhalten Agenturdienste, um sie wirklich zu Ihrem Plug-and-Play-Entwicklungsshop zu machen, besuchen Sie zephyr.com, das ist ZEPHYR-CMS.com.

John Jantsch: Welche Rolle spielt also die Wahl, wenn es darum geht, Menschen dazu zu bringen, ihre Meinung zu ändern? Mit anderen Worten, geben Sie den Menschen 10 Möglichkeiten, damit sie die auswählen können, die sie möchten, denn wir alle wollen Optionen. Ich habe zumindest im Laufe der Jahre gelernt, was tatsächlich Lähmungen verursacht.

Jonas Berger: Ja. Das erste Kapitel im Buch, das erste Inhaltskapitel, der erste Buchstabe im Rahmenwerk, ist also ein R für Reaktanz. Und ich werde kurz über Reaktanz sprechen und dann werde ich Ihre Frage zur Wahl beantworten. Um zu verstehen, warum eine Wahl stattfindet, ist es wichtig, dass wir die Reaktanten verstehen. Das ist im Grunde das, worüber wir zuvor gesprochen haben, wo, wenn wir Leute drängen, die Leute zurückdrängen, und in gewissem Sinne haben die Leute ein fast angeborenes Anti-Überredungs-Radar, genau wie ein Anti-Raketen-Abwehrsystem. Wenn wir ein ankommendes Projektil erkennen, versucht der Chef uns zu überzeugen, ein Kunde versucht uns zu überzeugen, ein Verkäufer versucht uns zu überzeugen. Wann immer wir das Gefühl haben, dass jemand versucht, uns zu überzeugen, bauen wir unsere Verteidigung auf. Entweder ignorieren wir die Botschaft, wir vermeiden es von vornherein, sie anzuhören, oder noch schlimmer, wir widersprechen, richtig?

Jonah Berger: Die Leute reden oft darüber, du stellst etwas auf, jemand sitzt nicht nur da, er sitzt da und denkt über all die Gründe nach, warum du falsch liegst, warum das, was du vorschlägst, eine schlechte Sache ist. Ob wir ein Chef sind und versuchen, eine Organisation zu verändern, oder Menschen dazu bringen, sich zu verändern, oder ob sie ein Berater, ein Verkäufer oder ein Marketing-Mitarbeiter sind, der versucht, einen Kunden zu verändern, wir müssen darüber nachdenken wie wir dieses Anti-Überzeugungs-Radar vermeiden. Und in gewisser Weise besteht ein Teil des Problems darin, dass Menschen gerne das Gefühl haben, Wahlmöglichkeiten, Freiheit und Autonomie zu haben. Ich mag das Gefühl, dass ich derjenige bin, der lenkt, was in meinem Leben passiert. Warum habe ich mich gerade für diesen Job entschieden? Weil ich diesen Job mag. Warum habe ich mich entschieden, dieses bestimmte Produkt oder diese Dienstleistung zu kaufen? Weil ich das Gefühl hatte, dass es das beste Produkt oder die beste Dienstleistung ist.

Jonah Berger: Aber wenn jemand anderes auch versucht, mich davon zu überzeugen, ist es nicht klar, ob ich es getan habe, weil es mir gefällt, ich auf dem Fahrersitz sitze oder jemand anderes es mag und er auf dem Fahrersitz sitzt. Und deshalb drängen die Leute zurück. Eine Möglichkeit, damit umzugehen, besteht darin, eine Wahlmöglichkeit zu bieten, aber eine bestimmte Art von Wahlmöglichkeit. Und da kommt es meiner Meinung nach zu Ihrer Ausgangsfrage. Also denken Sie an ein Treffen, richtig? Wir versuchen, jemanden auf etwas Bestimmtes aufmerksam zu machen. Wenn wir ihnen eine Option geben, sitzen sie oft da und denken über all die Gründe nach, warum diese Option falsch ist. Wenn wir zum Beispiel eine Führungskraft sind, versuchen wir, die Unternehmenskultur zu verändern. Wir haben ein Treffen aller Hände, wir sagen: Hey Leute, wir müssen das machen. So werden wir uns in Zukunft verhalten.

Jonah Berger: Die Herausforderung, alle sitzen da und denken, Gott, wie werden wir das umsetzen? Wird es tatsächlich funktionieren? Es wird super teuer. Wie wirkt sich das auf meine Vergütung aus? Ich habe mit einem mittelgroßen Immobilienunternehmen gearbeitet, mich mit dem Mangel daran befasst oder die Art und Weise geändert, wie sie Geschäfte machen, aber alle machen sich Sorgen um ihre Vergütung. Also sitzen sie da und gehen, was habe ich davon? Anstatt also über all die Vorteile der Veränderung nachzudenken, denke ich über all die Gründe nach, warum sie nicht funktioniert. Was kluge Führungskräfte und kluge Katalysatoren in dieser Situation tun, ist also, dass sie den Menschen nicht nur eine Option geben. Sie geben den Menschen ein Vielfaches. Anstatt den Menschen eine Wahl zu geben, geben sie ihnen mindestens zwei. Und was es tut, es verschiebt subtil die Rolle des Zuhörers.

Jonah Berger: Denn anstatt da zu sitzen und über all die Gründe nachzudenken, die an dem, was vorgeschlagen wird, falsch sind, sitzen sie jetzt da und gehen, was von diesen zwei oder drei Dingen gefällt mir besser? Welches ist das Beste für mich? Und weil sie sich darauf konzentrieren, was das Beste für sie ist, werden sie am Ende viel eher mitmachen. Es ist gewissermaßen eine geführte Wahl. Und Sie haben sehr recht, es ist keine unendliche Auswahl. Es sind keine 50 Optionen, es sind keine 40 Optionen, es sind keine 30 Optionen. Es sind zwei, drei, vielleicht vier, genug, um den Menschen Freiheit zu geben. Es ist eine Wahl, aber Sie wählen das Wahl-Set. Sie wählen einen begrenzten Satz, einen geführten Satz von Auswahlmöglichkeiten, aus denen die Leute wählen können. Sie bekommen das Gefühl, dass sie sich beteiligt haben, sie haben das Gefühl, eine gewisse Freiheit und Autonomie zu haben. Aber du gestaltest diese Reise nebenbei.

John Jantsch: Ich sollte Sie also lassen, an dieser Stelle wette ich, dass Sie einige der Elemente erwähnt haben. Ich sollte Ihnen erlauben, über den Rahmen selbst zu sprechen und wie Sie, wie Sie erwähnt haben, kodifizieren würden, wie Sie Menschen dabei helfen würden, Veränderungen herbeizuführen.

Jonah Berger: Oh ja, sicher, und wir werden keine Zeit haben, alle fünf abzudecken, also ist es kein Problem. Aber das Buch spricht über die fünf Hauptbarrieren oder fünf Haupthindernisse für Veränderungen. Egal, ob Sie versuchen, Meinungen, Organisationen oder was auch immer zu ändern. Die fünf passen in einen Rahmen. Seine Reaktanz ist die erste, über die wir ein wenig gesprochen haben. Stiftung ist die zweite. Entfernung ist das dritte. Unsicherheit ist die vierte. Bestätigender Beweis ist der fünfte. Nehmen Sie diese fünf Dinge zusammen, sie buchstabieren das Wort reduzieren, was genau das ist, was gute Katalysatoren tun, richtig? Sie fügen keine Temperatur hinzu, sie fügen keinen Druck hinzu, sie drängen nicht härter, sie fügen keine weiteren Gründe hinzu. Sie haben die Barrieren oder diese Hindernisse für Veränderungen abgebaut. Und so dreht sich in dem Buch alles darum, was jedes dieser Hindernisse ist. Was ist die Wissenschaft dahinter, warum ist es ein so weit verbreitetes Hindernis, und wie können wir es mildern?

John Jantsch: Wir haben also geredet, ich habe das Gefühl, wir haben wahrscheinlich ziemlich viel über Reaktanz geredet. Sie möchten also vielleicht einfach die Kette heruntergehen und ein wenig über Stiftungen sprechen?

Jonah Berger: Sicher, ja. Ich werde darüber sprechen, was am besten passt, aber ich spreche gerne über Stiftungen. Die Idee der Stiftung, und darauf habe ich bereits ein wenig angespielt, wir neigen dazu, sehr emotional an den Status quo gebunden zu sein, an das, was wir bereits tun. Hausbesitzer zum Beispiel, je länger sie in ihrem Haus leben, desto mehr schätzen sie es über dem Markt, richtig? Wieso den? Weil sie nicht glauben können, dass niemand es so sehr schätzen würde wie sie, weil sie es schon so lange machen. Aber es gibt viele sehr schöne Experimente, die dies in verschiedenen Kontexten zeigen. Vergleichen Sie etwas, das Sie noch nicht haben, mit etwas, das Sie bereits haben, und wir neigen dazu, das, was wir bereits haben, mehr zu schätzen. Wenn ich Ihnen zum Beispiel eine Kaffeetasse gebe und sage: Hey, Sie haben diese Kaffeetasse also noch nicht, dann habe ich Sie gefragt, wie viel Sie bereit wären zu zahlen, um diese Kaffeetasse zu kaufen.

Jonah Berger: Sie weisen ihm einen Wert zu. Ich frage eine andere Gruppe von Leuten, okay, hier ist diese Kaffeetasse. Es ist deins. Wie viel würden Sie zahlen, um es zu verkaufen? Jetzt denken Sie, dass die Käufer und Verkäufer die gleiche Bewertung für diesen Becher haben würden. Es ist immer noch derselbe Becher, hält immer noch Kaffee und Tee sieht genauso aus, aber die Leute, die ihn bereits haben, schätzen ihn mehr, weil es für sie der Status quo ist. Das sind sie gewohnt. Sie sind bereits damit ausgestattet. Als Führungskraft ist das wirklich schwer, denn die Dinge, die wir bereits tun, werden von den Leuten mehr geschätzt. Sie wissen es, es fühlt sich sicherer an. Die neuen Dinge fühlen sich riskant und unsicher an. Und so ist es wirklich schwer, die Leute dazu zu bringen, sich von den alten abzuwenden, weil sie das, was sie bereits tun, zu schätzen wissen.

John Jantsch: Welche Rolle spielt Social Proof wirklich beim Wandel? Ich sehe oft, dass Leute überzeugter sind, wenn sie sagen: Oh ja, sieh dir an, diese anderen Leute tun es. Okay, vielleicht ist das eine sichere Wahl für mich, weil … Gibt es ein Element, in dem wir uns selbst nicht vertrauen, wenn wir diese Art von Beweisen nicht von anderen Leuten bekommen?

Jona Berger: Ja. Ja, und… ich würde sagen ja. Wir trauen uns nicht. Wir vertrauen auch nicht der einen Person, die versucht, uns zu überzeugen. Stellen Sie sich also vor, Sie kommen Montagmorgen ins Büro oder sprechen Montagmorgen mit einem Freund und sie sagen: Oh mein Gott, ich habe dieses Wochenende die tollste Fernsehsendung gesehen. Sie würden es absolut lieben. Das ist es. Okay. Sie haben einige Informationen, Sie wissen, dass diese Person diese Show mag, aber Sie versuchen, ein paar Dinge herauszufinden. Erstens, Sie versuchen herauszufinden, bedeutet das, dass die Show gut ist, um etwas über die Show zu sagen? Oder sagt es etwas über sie aus? Und zweitens, was bedeutet ihre Billigung dafür, ob ich es möchte? In gewissem Sinne suchen Sie nach Beweisen und es gibt ein Übersetzungsproblem, richtig? Wenn eine Person etwas mag, ist es schwer zu wissen, ob es über sie oder die Sache selbst aussagt. Und so oft suchen wir nach mehreren anderen, um diese Beweisquelle zu liefern.

John Jantsch: Wie sehr gelten diese Prinzipien Ihrer Meinung nach beispielsweise beim Verfassen von Werbetexten? Offensichtlich sitzen Sie nicht am Schreibtisch, aber Sie versuchen, etwas zu ändern. Gibt es eine Art Pfad, den Sie gehen müssen oder den Sie möglicherweise gehen könnten, sagen wir in einem Dokument?

Jonah Berger: Oh, sicher. Ich denke, viele der Beispiele in dem Buch handeln von Menschen, die mit anderen sprechen, aber viele handeln auch von geschriebener Sprache. Sogar etwas, wenn wir es mit Reaktanten zu tun haben, zum Beispiel Fragen zu stellen, anstatt Aussagen zu machen, richtig? Sobald wir Aussagen machen, geht das Radar hoch, richtig? Die Leute widersprechen diesen Aussagen. Stattdessen stellen gute Change Agents oft Fragen. Denken Sie zum Beispiel in einem Gesundheitskontext darüber nach, anstatt den Leuten zu sagen: Hey, Rauchen ist schlecht. Stellen Sie den Leuten eine Frage. Welche Folgen hat das Rauchen für Ihre Gesundheit? Recht? Eine großartige Führungskraft hat dies getan, das war nicht beim Verfassen von Texten, aber ich war in einem Meeting, offensichtlich wollen Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu bringen, härter zu arbeiten. Guy versuchte es, es funktionierte. Es funktionierte nicht wirklich. Wenn der Chef sagt, arbeite härter, sagen alle, ah, nein danke. Was er stattdessen in dem Meeting tat und sagte: Hey, welche Art von Organisation wollen wir sein?

Jonah Berger: Wollen wir eine gute Organisation oder eine großartige Organisation sein? Jetzt wissen wir natürlich, wie jeder diese Frage beantwortet. Niemand geht, wir wollen eine gute Organisation sein. Alle sagen: Oh, wir wollen eine großartige Organisation sein. Und dann sagte er: Okay, wie werden wir zu einer großartigen Organisation? Und dann, was der Raum hat, ist ein Gespräch darüber, wie sie dorthin kommen. Aber weil sie an diesem Gespräch teilgenommen haben, ist es viel schwieriger für sie, sich später nicht auf die Schlussfolgerung festzulegen, weil sie diese Schlussfolgerung selbst erreicht haben. Recht? Sie haben einen Anteil, sie haben einen Anteil am Ergebnis. Sie haben Haut im Spiel. Und so werden sie in gewisser Weise viel eher mitmachen. Also, wenn man beim Werbetexten an das Gleiche denkt, nicht mit Statements, sondern mit Fragen, Menschen selbst etwas erleben lassen, nicht nur informieren und begründen, sondern auch in schriftlicher Form Barrieren abbauen.

John Jantsch: Ja, weil es eine kleine Reise ist, richtig? Ich meine, Sie sind fast so, als würden Sie Hürde nach Hürde gehen, nicht wahr?

Jonas Berger: Ja. Ich denke, die Customer Journeys sind wirklich der wichtigste Weg, um über all dies nachzudenken, oder? In welcher Phase befindet sich jemand auf dieser Reise? Warum sind sie nicht zur nächsten Stufe übergegangen? Egal, ob es sich um einen Kunden, einen tatsächlichen Kunden oder einen Kunden in Angeboten handelt, richtig? Ein Mitarbeiter kann ein Kunde sein. Sie sind nur eine Person, die Teil eines Entscheidungsprozesses ist. Warum sind sie nicht zur nächsten Etappe dieser Reise übergegangen? Was hält sie davon ab und wie kann ich diese Barriere mindern?

Jonah Berger: Ich habe vor einigen Jahren mit einer Softwarefirma zusammengearbeitet, die Unternehmen dabei hilft, Maschinenteile zu finden. Stellen Sie sich also vor, Sie haben einen Baggerlader und er geht aus. Etwas geht kaputt. Sie müssen ein Maschinenteil finden, und sie helfen Ihnen, das schneller und billiger zu finden. Und sie stellten fest, dass unterschiedliche Kunden unterschiedliche Probleme hatten, richtig? Einige Leute wussten nicht, dass sie existierten. Das ist ein Problem. Andere Leute erkannten, dass sie existierten, glaubten aber nicht, dass sie ein Problem hatten. Das ist das zweite Problem. Andere Leute erkennen, dass sie ein Problem hatten, wussten aber nicht, dass diese Sache eine gute Lösung wäre, oder vertrauten ihr nicht. Das ist ein drittes Problem. Andere Leute vertrauten darauf, wussten nicht, ob sie es sich leisten konnten. Andere wussten, dass sie es sich leisten konnten, wussten aber nicht, wie sie sich in das bestehende System integrieren sollten. Je nachdem, wo sich die Menschen auf dieser Reise befinden, können wir diese Reise für jeden aufschreiben. Was sind diese Barrieren, diese Straßensperren, diese Hürden? Wie können wir sie mildern und es reibungsloser machen, zu dieser Schlussfolgerung zu gelangen?

John Jantsch: Nun, ich sage Ihnen, die Herausforderung bei dem, was Sie gerade beschrieben haben, ist, wie Sie zu dieser Geschichte kommen? Wie identifizieren Sie all diese Herausforderungen? Ich denke, es sind nur Einwände, die Sie vielleicht in Verkaufspräsentationen bekommen?

Jonah Berger: Ich denke, es ist etwas davon. Ich denke, es sammelt auch Informationen. Auch in der Verkaufspräsentation daran denken, mehr Fragen zu stellen als nur Dinge zu sagen. Wenn Sie ein Leiter einer Organisation sind und herausfinden, nun, wie kann ich herausfinden, was die Leute brauchen und was sie nicht bekommen? Anstatt Lösungen vorzuschlagen, beginnen Sie damit, Fragen zu stellen. Hey, wir wollen die Organisationskultur transformieren, was macht ihr euch Sorgen über die Transformation unserer Organisationskultur? Was fandest du gut an der Organisation und woran könnten wir deiner Meinung nach arbeiten? Die Zustimmung der Leute zu bekommen, bevor sie diese Entscheidungen treffen, macht es viel wahrscheinlicher, dass sie mitmachen. Und so manches ist, es dauert länger, oder? Es erfordert sicherlich etwas mehr Aufwand, um diese Informationen frühzeitig zu sammeln, aber es macht diese Übergänge viel effektiver.

John Jantsch: Im Gespräch mit Jonah Berger, Autor von The Catalyst: How to Change Everyone’s Mind. Also, Jonah, wo können die Leute mehr über deine Arbeit und natürlich über das Buch selbst erfahren?

Jonah Berger: Ja, das Buch ist also überall dort erhältlich, wo Bücher verkauft werden. Also Amazon, Barnes and Noble, wo immer Sie wollen, auch Hörbücher. Sie können mich auf meiner Website finden. Das ist nur Jonah, JONAH, Berger, BERGER.com. Und ich bin auch auf LinkedIn sowie @j1berger auf Twitter.

John Jantsch: Großartig. Nun, Jonah, danke, dass du noch einmal vorbeischaust, und hoffentlich treffen wir dich bald eines Tages da draußen auf der Straße.

Jonah Berger: Vielen Dank, dass Sie mich haben.