John Jantsch (00:00): Hey, das ist John, und bevor wir anfangen, habe ich eine Gabe für dich, weil du so ein toller Zuhörer bist.Heutzutage reden alle über KI, aber das meiste dreht sich um Taktiken. Wir haben eine Reihe von Eingabeaufforderungen erstellt, die wir zum Erstellen von Strategien verwenden. Sie können diese kostenlos erhalten. Gehen Sie einfach zu dtm.world/freeprompts und holen Sie sich Ihr Exemplar. Jetzt. Lass uns anfangen.

(00:30): Hallo und willkommen zu einer weiteren Folge des Duct Tape Marketing Podcasts.Das ist John Jantsch, und mein heutiger Gast ist Dr. Kirstin Ferguson. Sie ist eine der herausragendsten Führungsexpertinnen Australiens und selbst eine äußerst erfahrene Wirtschaftsführerin, die ihre Karriere als Offizierin bei der Royal Australian Air Force begann. Kirstin war unter anderem als CEO eines internationalen Beratungsunternehmens tätig und wurde vom australischen Premierminister zur amtierenden Vorsitzenden und stellvertretenden Vorsitzenden der Australian Broadcasting Corporation ernannt. Wir werden über ihr neuestes Buch „Heart and Head: The Art of Modern Leadership“ sprechen. Also Kirstin, willkommen in der Show.

Kirstin Ferguson (01:13): Hallo, schön, hier zu sein.Schön dich kennenzulernen, John.

John Jantsch (01:16): Konnten Sie also Flugzeuge fliegen?

Kirstin Ferguson (01:20): Nun, das habe ich.Ich war kein Flugbesatzung der Air Force. Ich habe einen Kampfpiloten geheiratet und bei einem Geschwader gearbeitet, aber das war nicht meine Hauptaufgabe, aber ich durfte auf jeden Fall loslegen und habe ein paar Flüge.

John Jantsch (01:32): Mit dem Begriff „moderne Führung“ meine ich meine erste Frage: Wie modern muss Führung sein?Was hat sich, sagen wir mal, in den letzten fünf Jahren an der Führung geändert, dass sie einer Modernisierung bedarf?

Kirstin Ferguson (01:46): Oh Gott, wie sehr hat sich die Welt in fünf Jahren verändert?Es ist unglaublich. Und ich denke, bei der ganzen Idee dessen, was ich über Kopf und Herz, die Kunst moderner Führung, geschrieben habe, geht es in Wirklichkeit darum, zu verstehen, dass diese alten Modelle, mit denen wir alle aufgewachsen sind, Führungskräfte gesehen haben, die das Gefühl hatten, sie müssten alle Antworten haben, Und dass man als Führungskraft eine Lösung für Probleme hatte, mit der man auch wirklich schwierige Situationen meistern konnte. All das bleibt wahr, aber auch die Bereitschaft, das zu überdenken, was Sie zu wissen glaubten, und die Bereitschaft, verletzlich zu sein und nicht alle Antworten zu haben. Und ich denke, genau darum geht es beim Führen mit Kopf und Herz. Und die Kunst moderner Führung besteht darin, zu wissen, was wann benötigt wird.

John Jantsch (02:31): Gibt es Ihrer Meinung nach einen Wandel am Arbeitsplatz, der dies sehr praktisch macht? Ich kann mir vorstellen, dass einige Leute sagen: Okay, wir müssen einige Dinge ändern, aber warum? ?Ich meine, bei einigen Leuten werden wir uns speziell auf den Kopfteil und den schwierigen Teil konzentrieren, und ich denke, einige Leute waren schon immer so veranlagt, aber was ist der praktische Grund, warum Menschen sich etwas Neues ansehen müssen? Ansatz?

Kirstin Ferguson (02:54): Ich denke, die Erwartungen haben sich absolut geändert, und wir können sehen, dass es sogar bei der Debatte über die Arbeit von zu Hause aus plötzlich Mitarbeiter gibt, die sagen, eigentlich habe ich die Arbeit von zu Hause aus sehr genossen.Ich möchte nicht pendeln und bin produktiv, und sie sprechen darüber. Die Menschen äußern sich zu sozialen Themen und möchten, dass sich ihre Organisationen aktiv für Kampagnen engagieren und dass CEOs sich zu solchen Herausforderungen äußern. Ich denke also, dass sich die Erwartungen geändert haben, und wir wollen nicht mehr Führungskräfte, die Arbeit nur als etwas betrachten, das wir tun müssen. Und hier ist es, und es ist mir egal, was Sie darüber denken. Und so wirken Führungskräfte, die andere nicht in ihre Entscheidungsfindung einbeziehen oder den Menschen nicht in den Mittelpunkt stellen, plötzlich wie Dinosaurier und fallen auf. Und ich denke, wir lesen jeden Tag in der Presse von Führungskräften, die immer noch so altmodisch sind, und jetzt sagen Aktionäre und Investoren, dass es eigentlich egal ist, wie gut man die Branche kennt, welche Verbindungen man hat oder was auch immer. Die technischen Fähigkeiten, die wir früher bei Ihnen gefördert haben, müssen jetzt gleichermaßen in der Lage sein, Menschen zu führen und sie mit einer Vision und einem Ziel hinter sich zu bringen.

John Jantsch (04:07): Würden Sie sagen, dass dies ein Generationswechsel ist, oder ist das wirklich nur kulturell bedingt, jede Generation oder jedes Zeitalter, jede Jahrzehntgruppe, wie auch immer Sie sie nennen wollen, fordert dies auch?

Kirstin Ferguson (04:20): Ich denke, alle Generationen.Ich meine, Sie hören es definitiv laut von den Millennials und dieser Generation, die ehrlich gesagt nicht mehr bereit ist, es zu ertragen. Sie finden Wege, aus der traditionellen Arbeitswelt auszusteigen und in einer Gig Economy oder was auch immer zu arbeiten, um nicht mit solchen Führungskräften zusammenarbeiten zu müssen. Also ja, definitiv diese Generation, aber ich denke, sogar ältere Generationen, die sich eine gewisse Flexibilität in der Art und Weise wünschen, wie sie mit Menschen zusammenarbeiten, die, anstatt sich vollständig zurückzuziehen, sagen: „Warum kann ich nicht ein paar Tage in der Woche von zu Hause aus arbeiten?“. ? Ich denke also, dass es einen echten Wandel hin zur Arbeit gibt, um zu leben, und nicht, dass man lebt, um zu arbeiten, und dass man Führungskräfte finden möchte, die in der Lage sind, damit flexibel umzugehen.

John Jantsch (05:06): Eines der Dinge, über die Sie in diesem Buch oft sprechen, und ich denke, das nimmt auch zu, dass früher ein Anführer einen Titel haben musste.Du warst Regisseur, du warst dies oder das, und du redest sozusagen: „Hey, vielleicht ist jeder ein Anführer.“

Kirstin Ferguson (05:22): Ja, nun, ich bin fest davon überzeugt, dass sie es sind.Verstehen Sie mich nicht falsch, nicht jeder ist CEO oder Präsident. Offensichtlich würde das zum Chaos führen. Aber ich denke, in unserem eigenen Leben, in unseren Familien, sind wir die Anführer unseres örtlichen Sportvereins, was auch immer er sein mag, wir sind Anführer. Ich habe die Geschichte einer Supermarktkasse verwendet, die ich während der Pandemie gesehen habe und die sich in diesem Moment mit einem wirklich schwierigen Kunden auseinandersetzen musste. Sie hat sich hervorragend verhalten und war in diesem Moment führend, doch nach den alten Modellen und Definitionen von Führung wäre sie die jüngste Person in der Organisation gewesen. Und ich denke, wenn wir erst einmal erkennen, dass wir in allen Aspekten unseres Lebens führend sind, dann erkennen wir, dass jeder Moment tatsächlich eine Gelegenheit ist, bei anderen einen Eindruck zu hinterlassen. Und wenn wir formelle Führungskräfte mit diesen Titeln sind, ist es auch sehr wichtig, die Menschen, die wir führen, daran zu erinnern, dass auch sie in ihrem Leben Führungspersönlichkeiten sind.

John Jantsch (06:20): Und das ist wahrscheinlich ein kultureller Wandel innerhalb vieler Organisationen.Früher war es eine Art Top-Down-Ansatz. Und ich denke, dass sie, wie die Person, die Sie in vielen Organisationen als Beispiel erwähnt haben, diese Erwartung tatsächlich zu einer Erwartung gemacht haben und meinten: „Entschuldigung, das ist nicht meine Aufgabe.“ Und ich denke, Sie schlagen vor, dass wir Menschen tatsächlich dazu befähigen können, Führungsentscheidungen zu treffen, oder?

Kirstin Ferguson (06:44): Ja, genau.Und ich denke, wir lassen Menschen Entscheidungen treffen, also treffen Menschen jeden Tag Entscheidungen. Die Art und Weise, wie wir unsere Worte verwenden, die Handlungen, die wir als Vorbild übernehmen, die Verhaltensweisen, die wir an den Tag legen – all das sind Führungsentscheidungen und -momente. Und ich denke, dass die meisten von uns in einem wirklich geschäftigen Leben diese Momente oft verpassen. Wir verpassen die Chance, Einfluss zu nehmen. Und wenn du zurückdenkst, John, an all die Führungskräfte in deinem Leben, die sowohl einen positiven als auch einen negativen Einfluss auf dich hatten, waren das alles nur Augenblicke. Sie können an Momente zurückdenken, in denen Sie sich durch eine Führungskraft wirklich klein gefühlt oder untergraben haben, oder Sie werden diese Momente nicht vergessen. Aber ich denke, es ist auch schwieriger, in den Spiegel zu schauen und zu erkennen, wann wir in diesen Momenten andere beeinflussen.

John Jantsch (07:34): Ich wollte darauf zurückkommen, aber da Sie Momente erwähnt haben, werde ich direkt darauf eingehen.Als ich diesen Teil las, dachte ich als Eltern das Gleiche wie als Lehrer, das Gleiche, oder? Es gibt diese Momente. Ich habe also das Gefühl, dass es einer Führungskraft eine Menge Verantwortung auferlegt, zu denken, dass sie immer jeden Moment beobachtet. Es ist so: Woher kennt man die Kernmomente? Wie geht es dir?

Kirstin Ferguson (07:56): Deal?Ja. Ob es Ihnen gefällt oder nicht, ich meine, ich bin auch ein Elternteil, ob es Ihnen gefällt oder nicht, unsere Kinder schauen immer zu. Es ist also nicht so, dass man ihnen einfach sagen kann: „Hey, kannst du mir einfach eine Woche Pause gönnen?“ Ich möchte einfach nicht für dich und den Einfluss, den ich auf dich habe, verantwortlich sein müssen, nichts davon ist Realität. Ich denke also, je mehr wir erkennen, dass es sich dabei nicht so sehr um einen überwältigenden Druck handelt, sondern vielmehr darum, sich dessen bewusst zu sein und sich der Tatsache bewusst zu sein, dass diese Momente wichtig sind und dass sie jeden Tag passieren. Sie können sich ihrer auch bewusst sein.

John Jantsch (08:35): Nein, ich stimme Ihnen nicht zu.Es ist anstrengend. Ich necke nur.

Kirstin Ferguson (08:40): Das ist es auf jeden Fall.

John Jantsch (08:42): Wir haben also fast die Hälfte der Show gespielt und nicht wirklich über „Head and Heart“ gesprochen, wie der Titel des Buches lautet.Erklären Sie also ein wenig, was Sie mit Kopf und Herz meinen. Ich denke, die meisten Leute haben eine Idee, aber ich würde gerne von Ihnen hören,

Kirstin Ferguson (08:56): Und ich meine, ich bin froh, dass die meisten Leute eine Idee haben, denn die Idee ist eine Metapher, von der wir alle schon einmal gehört und die wir verwendet haben.Es ist offensichtlich nicht wörtlich. Untersuchungen zeigen jedoch, dass sich tatsächlich die Art und Weise, wie Sie über Ihren Kopf und Ihr Herz denken, auf Ihre Leistung auswirkt. Was ich also tun wollte, ist zu erforschen, was die Eigenschaften dieser modernen Führungskräfte sind, die auf der Weltbühne und vor Ort herausragen, und dieser Führungskräfte, die wir alle kennen und die einfach so anders zu sein scheinen als die, von denen wir geführt wurden in der Vergangenheit, aber doch wer scheint jetzt so recht zu haben. Ich bin also außerordentlicher Professor an einer unserer Universitäten und habe erforscht, was diese Eigenschaften sind. Beim Führen mit dem Kopf geht es also um Neugier und Weisheit, darum, Entscheidungen zu treffen und Daten und Beweise zu sammeln. Es geht um Fähigkeiten, also eine Wachstumsmentalität, die vielen Ihrer Zuhörer bekannt sein dürfte, und vor allem um die Perspektive.

(09:49): Und das war die Eigenschaft, die am stärksten mit der Eigenschaft einer modernen Führungskraft korreliert.Und es geht in Laiensprache darum, einen Raum zu lesen und die Umgebung zu verstehen, in die man führt, aber vor allem auch zu sehen, wer in diesem Raum fehlt und was auch außerhalb des Raumes vor sich geht. Es sind also die vier Attribute des Führens mit dem Kopf. Bei den vier Grundsätzen des Führens mit dem Herzen geht es um Demut, Selbsterkenntnis der Auswirkungen, die wir auf andere haben, und Empathie. Und so in der Lage zu sein, sich in eine andere Lage zu versetzen und dann Mut zu machen und für das einzustehen, woran man glaubt. Nun, alle acht dieser Eigenschaften, oft Eigenschaften, die wir alle haben, hat jeder bis zu einem gewissen Grad, aber nicht jeder bringt sie mit sie zur Arbeit. Deshalb werden wir in der Schule, am College und im Beruf dafür belohnt, dass wir mit dem Kopf vorangehen. Wir werden dadurch befördert, dass wir fähig sind und Entscheidungen treffen können. Dennoch behaupte ich, dass moderne Führungskräfte auch in der Lage sind, diese Herzenseigenschaften zu übertreffen, und dass es diese Führungskräfte sind, die wissen, was nötig ist, wenn dies in der heutigen Welt am besten gelingt.

John Jantsch (11:02): Okay, denn jeder möchte eine Antwort.Was ist das Wichtigste?

Kirstin Ferguson (11:06): Ja.Nun, wie gesagt, die Daten zeigen, dass die Perspektive definitiv diejenige ist, die am stärksten korreliert. Wenn Sie also eine hohe Punktzahl erzielen würden, und das sollte ich allen Zuhörern sagen, besuchen Sie head heart LEADER.com, head heart LEADER.com, völlig kostenlos. Sie können Ihre eigene Kopf-Herz-Führung selbst bewerten und erhalten einen personalisierten Bericht. Was Sie aber wollen, ist, in der Perspektive eine hohe Punktzahl zu erzielen, denn das bedeutet, dass Sie auch in den anderen Bereichen mit größerer Wahrscheinlichkeit eine hohe Punktzahl erzielen. Und die Perspektive war am stärksten mit Empathie verbunden oder korrelierte mit dieser. Daher ist es wirklich hilfreich, die beiden zu haben, die Kopf und Herz in Einklang bringen. Und es geht darum, einen Raum zu lesen.

John Jantsch (11:50): Ich sage Ihnen also, ich habe keine Nachforschungen angestellt, aber ich werde Ihnen aus meiner Sicht sagen, was ich bei vielen Führungskräften zu sehen glaube, ist mangelndes Selbstbewusstsein. Es geht nicht wirklich weiter.Ich meine, ohne das wirst du an nichts davon arbeiten oder auch nur erkennen, dass es dir daran mangelt. Akzeptiere zumindest ein bisschen, dass ich es muss. Ja, das ist es. Ja, das bin ich.

Kirstin Ferguson (12:12): Wie geht es dir?

John Jantsch (12:14): Machen Sie weiter.

Kirstin Ferguson (12:15): Ja, Selbsterkenntnis ist eindeutig unglaublich wichtig.Ich werde nicht behaupten, dass es wichtiger ist, aber es gab eine der 24 Fragen, die Menschen beantworten können, wenn sie ihre Kopf-Herz-Skala durchführen, und die stammte aus dem Attribut Selbstbewusstsein. Und dabei geht es darum, Ihre Grenzen zu kennen. Wenn Sie also Ihre Grenzen nicht kennen, denken Sie wahrscheinlich, dass Sie die klügste Person im Raum sind. Sie werden wahrscheinlich denken, dass Sie immer Recht haben. All diese Eigenschaften von Führungskräften, die wir nicht sehen wollen.

John Jantsch (12:48): Ja.Ja. Ich meine, ich denke, was ich gesagt habe, ist, dass es meiner Meinung nach nicht unbedingt das Wichtigste ist, aber es ist auf jeden Fall fast so, als ob man mit den anderen nicht wirklich beginnen kann, wenn man nicht ein gewisses Maß daran hat. Total.

Kirstin Ferguson (13:00): Und ich merke, dass bei den Leuten, die kommen und mir zuhören und das Buch kaufen, alle Leute sind, die sich bereits bewusst sind, dass sie eine bessere Führungskraft sein wollen.Die Dinosaurier, die wir erreichen wollen, glauben nicht, dass sie es brauchen.

John Jantsch (13:12): Ich brauche diesen ganzen fröhlichen Mist nicht.Wie schlagen Sie also vor, und ich weiß, dass Sie neben der Führungsskala, von der Sie gesprochen haben, auch einige Elemente eines Aktionsplans haben, aber wie schlägt man jemanden vor? Ich meine, das sind großartige Worte, aber für viele Leute, das sind nur Worte. Wie gehen Sie am Aufbau dieser Kernattribute vor?

Kirstin Ferguson (13:38): Nun ja, wenn Sie das Buch kaufen, können wir uns zum Glück ausführlich mit allen über den Aktionsplan befassen.Aber das Wichtigste, was die Leute tun müssen – und das kommt auf Ihren Kommentar zum Thema Selbstbewusstsein zurück – ist, ein Team von Menschen um sich zu haben, die ihnen Feedback geben. Wir beurteilen am schlechtesten, wie es uns tatsächlich geht. Und es gibt einige Daten, die zeigen, dass 95 % von uns glauben, wir seien selbstbewusst. Nur 10 bis 15 % der Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten, würden dem zustimmen. Das macht mir Angst, John. Das ist also reflektierend, was die meisten von uns denken, aber jeder andere hat eine andere Perspektive. Deshalb halte ich es für eine unglaublich wichtige Fähigkeit, wirklich gut Feedback geben und empfangen zu können und es zu hören, ohne in die Defensive zu geraten. Wenn Sie also irgendwo anfangen wollen, würde ich dort anfangen.

John Jantsch (14:27): Also, und da könnte ich mich irren, sind es wahrscheinlich beide Lager, aber besonders in Herzensangelegenheiten kommt es mir so vor, als hätte die Arbeit aus der Ferne das Ganze viel schwieriger gemacht und nicht nur die Arbeit aus der Ferne zu Hause, aber viele Leute bauen von Anfang an ganze verteilte Teams auf.Und es fühlt sich an, als ob einige der Dinge, die sich persönlich besser übersetzen lassen, möglicherweise verloren gehen oder viel schwieriger und weiter entfernt liegen. Wie schlagen Sie vor, dass sich die Leute daran gewöhnen, einige davon mehr, ich habe sie früher „Händeschütteln“ und „Umarmungen“ genannt? Es ist, als wäre der Händedruck eine Art Kopfteil gewesen, während die Umarmung etwas war, das man offensichtlich eher aus tiefstem Herzen getan hat, was viel schwieriger ist, das alles im Video zu machen.

Kirstin Ferguson (15:12): Ich habe also eine andere Perspektive, John.Ich denke, es gibt einfach verschiedene Möglichkeiten. Schon vor Covid bekamen nicht alle Menschen Händeschütteln oder wollten Umarmungen. Und ich denke, solange wir multinationale Konzerne und große Unternehmen haben, haben wir nicht mehr in denselben Büros gearbeitet wie alle anderen, mit denen wir zusammengearbeitet haben. Ich denke, die Verantwortung liegt bei den Führungskräften, etwas härter zu arbeiten. Ich bin der Meinung, dass man Wege finden muss, diesen Momenten Bedeutung zu verleihen, sich dafür zu interessieren und sich auf das zu konzentrieren, was im Leben der Menschen, die man anführt, vor sich geht. Das mag auf der anderen Seite der Welt sein, aber ich denke, wenn wir sagen, dass es ein physischer Co-Location sein muss, dann ist das wirklich ziemlich einschränkend, wenn es darum geht, wie man mit Menschen in Kontakt tritt.

John Jantsch (15:59): Nein, und das würde ich ehrlich gesagt niemals behaupten, mein Unternehmen wird seit 15 Jahren vertrieben.Die Hälfte meiner Meinung nach ist unsere gesamte Beziehung ein Video

Kirstin Ferguson (16:10): Bildschirm.Genau.

John Jantsch (16:11): Ich würde aber auch sagen, dass man viel mehr den Momenten ähneln muss, von denen Sie gesprochen haben.Sie kommen einfach nicht so oft vor. Also musst du viel mehr sein,

Kirstin Ferguson (16:21): Und genau das meine ich.Man muss tatsächlich härter arbeiten. Es ist härtere Arbeit. Ja, das ist es, aber es ist nicht unmöglich. Und ich denke, dass es sich für diejenigen auszahlt, die aus der Ferne arbeiten möchten, wenn man bedenkt, dass dies nicht jedermanns Sache ist. Ich weiß, dass mein Mann es liebt, ins Büro zu gehen. Er liebt es, mit Menschen zu reden, sich beim Mittagessen auszutauschen und all diese Dinge zu tun, und das tut ihm gut. So funktioniert er also. Aber ich bin mehr als glücklich, von zu Hause aus zu arbeiten und mich absichtlich online mit Leuten auszutauschen. Aber wenn es Leute wie mich gibt, müssen wir Wege finden, diese Verbindungszeiten zu schaffen. Und es ist wirklich erst jetzt dieser Wandel, über den wir zu Beginn gesprochen haben, nämlich, nicht alle gleich zu behandeln. Wir müssen die Menschen, die wir führen, jetzt wirklich verstehen und wissen, was sie motiviert, was sie antreibt und wie sie am besten arbeiten.

John Jantsch (17:10): Ja.Sie sprechen von einer der, ich weiß nicht, ich nenne es die Pflichten eines modernen Führers, darin zu sehen, dass seine Rolle auch darin besteht, einen Stammbaum von Führern aufzubauen. Und ich liebe diese Idee. Sprechen Sie also ein wenig darüber, wie Sie diese Idee angehen.

Kirstin Ferguson (17:28): Ja.Nun, ich meine, es geht wirklich darum, sich bewusst zu machen, dass man da ist, um die nächste Generation von Führungskräften auszubilden. Wenn Sie also das Glück haben, Ihr eigenes Unternehmen zu leiten oder an der Spitze des Baums, diesem formellen Baum, zu stehen, dann sollten Sie wirklich die Nachfolge antreten und sicherstellen, dass die Leute, die hinter Ihnen aufsteigen, besser sind als Sie, und das sollten Sie nicht tun Angst haben, aber C ist Ihre Hauptaufgabe. Und genau darum geht es für mich beim Erstellen eines Stammbaums von Führungskräften. Es geht um diese Gelegenheiten: Wenn Sie in einem Meeting sind und als Führungskraft die ganze Zeit reden, alle Lösungen anbieten und alle Antworten finden, dann nutzen Sie diesen Moment nicht als Coaching Gelegenheit, wirklich tolle Fragen zu stellen. Deshalb denke ich, dass diejenigen von uns, die schon eine Weile dabei sind, jede einzelne Gelegenheit nutzen müssen, um bei anderen Führungspersönlichkeiten und Führungsqualitäten aufzubauen.

John Jantsch (18:24): Ja, ich denke, Sie sagen den Leuten auch, dass Sie Ihr Gehirn nicht benutzen müssen, also werde ich warten und Ihnen sagen, was Sie tun sollen, was sehr entmutigend ist, aber Es bedeutet auch, dass Sie als Führungskraft alle Ideen einbringen müssen.

Kirstin Ferguson (18:37): Genau.

John Jantsch (18:39): Ich habe im Laufe der Jahre mit vielen Unternehmern zusammengearbeitet, also nicht mit jemandem, der für eine bestimmte Rolle eingestellt wurde und vielleicht über jahrelange Managementerfahrung verfügt.Wenn Unternehmer eine Organisation aufbauen, geschieht dies oft spontan. Ich meine, es ist das erste Mal, dass sie die Hälfte dieser Dinge getan haben. Und ich denke, dass für sie Bücher wie dieses oder sich wirklich die Zeit nehmen, über den Aufbau dieser Fähigkeiten nachzudenken, noch wichtiger ist, weil sie in vielen Fällen nie ein Vorbild hatten, an dem sie sich orientieren konnten. Wie würden Sie also jemanden wie ihn vorschlagen, der wirklich alles, was er tut, in vielerlei Hinsicht nur aus dem Bauch heraus tut? Wie können sie anfangen, sich stärker mit dem auseinanderzusetzen, was Sie wahrscheinlich normale Führungspraktiken nennen würden? Wie erwerben sie diese?

Kirstin Ferguson (19:32): Nun, ich kenne keine Person, die nicht für einen schlechten Anführer gearbeitet hat.Sie haben also nicht nur keine gute Führung gesehen, sie haben tatsächlich sogar schreckliche Führungsideen und -merkmale gesehen. Und ich denke, wir lernen daraus genauso viel wie aus der Zusammenarbeit mit guten Führungskräften. Wenn Sie sich also allein fühlen und der Einzige sind, der es versteht, kann es meiner Meinung nach sehr frustrierend sein, jemand anderen zu ändern. Das kannst du nicht machen. Du kannst nur für dich selbst sorgen. Und wenn das, was Sie tun, in Ihrem Kontext funktioniert und das Feedback, das Sie erhalten, dies bestätigt, dann machen Sie weiter, bleiben Sie Sie selbst und führen Sie auf die Art und Weise, die für Sie funktioniert. Ich denke, es ist wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, dass Stil, egal wie er funktioniert, am nächsten Tag möglicherweise nicht mehr funktioniert. Und das ist die Perspektive, die dazu dient, Ihr Umfeld zu verstehen, zu verstehen und sich anzupassen. Sie haben eingangs erwähnt, dass ich meine Karriere beim Militär begonnen habe. Ich bin dann mit Anwälten in Anwaltskanzleien gegangen. Dann ging ich und leitete eine Gruppe von Psychologen, und so musste ich jedes Mal die Art und Weise, wie ich leitete, völlig anpassen, aber ich brachte Werkzeuge aus jeder dieser Rollen mit. Aber es ist von entscheidender Bedeutung, den Raum zu verstehen und wirklich zu lesen. Mein Rat wäre also, Feedback einzuholen. Nur so erfahren Sie Bescheid und können bei Bedarf neu kalibrieren.

John Jantsch (20:52): Und gelegentlich zuhören.Ich wette.

Kirstin Ferguson (20:55): Immer zuhören, immer.

John Jantsch (20:58): Nun, Kirstin, ich weiß es zu schätzen, dass Sie sich einen Moment Zeit genommen haben, um beim Duct Tape Marketing Podcast vorbeizuschauen.Möchten Sie Menschen einladen, wo sie mit Ihnen in Kontakt kommen oder mehr über Ihre Arbeit und über Kopf und Herz erfahren können?

Kirstin Ferguson (21:08): Auf jeden Fall.Wenn sie also Head Heart Leader.com besuchen, können Sie die Waage nutzen und auf Amazon zugreifen, wo die Bücher jetzt bestellt werden können. Es erscheint in Kürze. Wenn Sie zuhören, wird es vielleicht rauskommen. Gehen Sie also zu Amazon und meine Website ist Kirstin ferguson.com. KIRSTIN ferguson.com. Ich kann es kaum erwarten, von Ihren Zuhörern zu hören.

John Jantsch (21:31): Kirstin, nenn mich nicht Kristen Ferguson.Rechts?

Kirstin Ferguson (21:36): Erwischt alle.

John Jantsch (21:37): Es erwischt jeden.Also nochmals vielen Dank für Ihren Besuch und hoffentlich treffen wir Sie eines Tages, wenn ich in Ihrer Hemisphäre bin.

Kirstin Ferguson (21:46): Ich freue mich darauf.Danke, John.