Podcast – Interview mit Krish Subramaniam, Mitbegründer und CEO von Chargebee

Dieses Interview mit Krish Subramaniam, CEO und Mitbegründer von Chargebee, ist Teil unserer speziellen Reihe von Episoden des csuite-Podcasts, die wir in Zusammenarbeit mit der europäischen PR-Agentur Tyto und ihrem eigenen Podcast „Ohne Grenzen“ aufzeichnen.

Die 25. ^unserer Episodenreihe, die wir in Partnerschaft mit der europäischen PR-Agentur Tyto und ihrem eigenen Podcast „Without Borders“ aufnehmen, in dem wir Führungskräfte von Unicorn-Unternehmen interviewen. Dieses Interview ist mit Krish Subramaniam, CEO und Mitbegründer von Chargebee.

Die in Amsterdam ansässige Abonnementverwaltungsplattform automatisiert den Betrieb von über 4000 wachstumsstarken abonnementbasierten Unternehmen. Sein CEO Krish Subramanian „wagte den Sprung“ ins Start-up-Leben, indem er 2011 das Unternehmen mitbegründete und einen neunjährigen Traum Wirklichkeit werden ließ. Zuvor ein Software-Ingenieur, lernten er und sein Mitbegründer sich in ihrer Ingenieurzeit als Klassenkameraden kennen.

Das Unternehmen erreichte im April 2021 den Unicorn-Status und sammelte insgesamt 470 Millionen US-Dollar, sodass seine Bewertung 3,5 Milliarden US-Dollar überstieg.

Können Sie erklären, warum Sie sich entschieden haben, Chargebee zu gründen?

„Über neun Jahre haben wir gespart und irgendwann gesagt, wir wollen aufhören und ein Unternehmen gründen. Wir wussten nur nicht wann. Aber wir wollten uns unsere finanzielle Unabhängigkeit verdienen, indem wir fast jeden Monat 20-30% unseres Gehalts ansparen, damit wir uns irgendwann eine Chance geben, anzufangen, also war es ein Team-First-Unternehmen, keine Idee, zuerst Gesellschaft.

Also sagten wir, okay, Sie wollen bis 2011 ein Produktunternehmen gründen, es war klar, dass es SaaS sein musste. Und dann haben wir gesagt, dass wir ein Problem ausgewählt haben, um es zu lösen. Für uns war das Problem selbst ein Mittel, um die Organisation aufzubauen.“

Was war Ihre Vision, und hat sie sich seit den Anfängen verändert?

„Die Idee, zu lernen, wie man ein gutes Unternehmen aufbaut, hört meiner Meinung nach nie auf, also war und ist dies die Mission.

Die Mission, die Verwaltung und den Aufbau von Abonnements tatsächlich zu lösen, ich denke, wir sind in gewissem Sinne langweilige Menschen, wir möchten uns in einige gute, langweilige Probleme verlieben, und dies ist eines dieser Probleme, das an Komplexität zunimmt und seine Infrastruktur. Es ist fast hinter den Kulissen, wenn es darum geht, wie wir es lösen, und es gewinnt an Relevanz.

Wir hätten nicht gedacht oder vorhergesehen, dass so viele Unternehmen Abonnements so annehmen werden, wie sie es heute tun.“

Wie hat das Erreichen von Unicorn die Wahrnehmung des Unternehmens verändert?

Extern

„Das Vertrauen der Kunden wächst, dass wir die Ressourcen haben, um weiterhin in das Produkt zu investieren, und das Engagement, etwas Langfristiges aufzubauen, was gut ist.

Es bringt auch ein Kaliber an Talenten, zu denen wir vorher keinen Zugang hatten, die jetzt Teil des Geschäfts sind, und es hilft Ihnen, ein viel besseres Produkt und ein viel besseres Serviceniveau für die Kunden zu entwickeln.“

Im Inneren

„Etwas, worüber wir bewusst sprechen, ist; Lassen Sie sich keine dieser Zahlen und diese Dinge in den Kopf setzen. Denn selbst wenn dieser eine Kunde ein nicht so tolles Erlebnis hat, ist es letztendlich wichtig, dass wir das für diese Person beheben können, das ist 100 % ihrer Wahrheit.

Wenn etwas kaputt ist und es egal ist, ob es bei 99% der anderen Kunden funktioniert. Das bedeutet, dass wir in der Realität geerdet bleiben müssen, dass dieser eine Kunde von innen nach außen äußerst wichtig ist. Etwas, worauf wir bestehen, ist; lasst uns intern nicht viel ändern, nur weil wir ein Einhorn geworden sind, sind wir dadurch nicht schlauer geworden.“

Wie haben Sie die Unternehmenskultur bei Chargebee aufgebaut?

„Als wir mehr als 200 Menschen durchquerten, wollten die Leute wissen, was gefeiert wird, was verpönt ist und woher ich weiß, dass ich hierher gehöre? Also sagten wir: "Wie dokumentieren wir organisch?" Dann haben wir Workshops durchgeführt, um tatsächlich zu untersuchen, was die Leute hier mögen. Und identifizierte dann vier Werte, die besagten, dass wir mehr davon feiern sollten und mehr von diesem Verhalten wollen.

Wir versuchen jetzt, das Bewusstsein als Unternehmen zu schärfen, denn Kultur ist nur einer der Werte, der zweite sind Rituale und der dritte die Gewohnheit. Wie stellen wir sicher, dass wir uns nicht nur auf die Werte stützen, sondern bestimmte Rituale haben, wie wir ein Produkt bauen, wie wir uns darum kümmern, die Details dessen zu kennen, welches Problem wir lösen?

Auch wenn es um Gewohnheiten geht, meinen wir einfache Dinge, die den Standard dessen, was wir wirklich gut machen, anheben, und das sind drei Säulen, auf die wir schauen.“

Wie haben Sie dieses Gleichgewicht zwischen der individuellen Kommunikation oder der Kommunikation auf Teamebene innerhalb der Kommunikation und der Frage, ob das gesamte Team angesprochen werden muss, navigiert?

„Seit über vier Jahren führen wir diese interne Podcast-Listening-Session durch, um Neugier als Wert zu feiern. Wir setzen uns einfach in einen Raum und dann nehmen wir jetzt an einem Zoom-Call teil und hören Podcasts.

Es könnte sich um ein beliebiges Thema handeln. Manchmal geht es um Produktmarketing. Manchmal ist es so, als hätte jemand gesagt, hey, wir sollten mehr über Black Lives Matter verstehen, als die Bewegung anfing, und wir hätten die Wertschätzung dafür erhöhen sollen.

Das führte zu einigen Initiativen, bei denen wir 12 Monate lang externe Experten zu monatlichen Gesprächen hinzugezogen haben. Wir hatten jemanden, der hereinkam und darüber sprach, wie man ein Bewusstsein für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion schaffen kann. Was ist der Unterschied zwischen Gerechtigkeit und Gleichheit? Sachen wie diese. Also bewußt, wenn man tatsächlich ein Unternehmen aufbaut, demonstriert man innerhalb der Organisation, dann ist zunächst die Wachstumsmentalität notwendig.

Jeder, einschließlich uns, sollte sich wohl damit anfreunden zu sagen, ich weiß nicht genug über dieses Thema, aber wissen Sie was, wir werden uns hinsetzen und lernen. Es schafft eine besondere Art von Komfort innerhalb der Organisation, sich mit der Vorstellung vertraut zu machen, einfach neue Dinge zu lernen und nicht das Gefühl zu haben, okay, ich bin ein Manager, ich sollte ein Experte in allem sein.

Nein. Auch wenn Sie ein CEO sind, sind Sie sicherlich in einigen Dingen gut, aber in vielen Dingen sind Sie wirklich schlecht. Machen Sie sich also mit der Idee vertraut und tun Sie es dann.“