John Jantsch (00:00): Hey, das ist John, und bevor wir anfangen, habe ich eine Gabe für dich, weil du so ein toller Zuhörer bist.Heutzutage reden alle über KI, aber das meiste dreht sich um Taktiken. Wir haben eine Reihe von Eingabeaufforderungen erstellt, die wir zum Erstellen von Strategien verwenden. Sie können diese kostenlos erhalten. Gehen Sie einfach zu DTM World Slash Free Prompts und holen Sie sich Ihr Angebot. Jetzt. Lass uns anfangen.

(00:30): Hallo und willkommen zu einer weiteren Folge des Duct Tape Marketing Podcasts.Das ist John Jantsch.Mein heutiger Gast ist Eduardo Briceno.Er ist ein globaler Hauptredner und Moderator, der viele der weltweit führenden Unternehmen bei der Entwicklung von Lern- und Hochleistungskulturen unterstützt.Zu Beginn seiner Karriere war er Mitbegründer und CEO von Mindset Works, dem ersten Unternehmen, das Dienstleistungen zur Entwicklung von Wachstumsmentalität anbot.Wir werden über sein neues Buch „The Performance Paradox: Turning The Power of Mindset into Action“ sprechen . Also Edar, willkommen in der Show.

Eduardo Briceno (01:04): Danke, John.Danke, dass ich hier bin.

John Jantsch (01:06): Darauf können Sie wetten.Beginnen wir also mit dem Titel. Was ist das Paradoxon?

Eduardo Briceno (01:10): Das Leistungsparadoxon ist das kontraintuitive Phänomen, dass unsere Leistung leidet, wenn wir immer Leistung erbringen.Wir erzielen also tatsächlich schlechtere Ergebnisse, wenn wir nur Leistung erbringen. Und mit Leistung meine ich, dass wir uns darauf konzentrieren, die Dinge so gut wie möglich zu machen, Fehler zu minimieren und das zu tun, was wir in der Spielzeit tun. Das meine ich mit Leistung.

John Jantsch (01:37): Das Paradoxe dabei ist also, dass Sie sagen, dass es eigentlich der kontraintuitive Gedanke ist, dass man nicht nur immer besser wird, sondern tatsächlich Burnout hat oder Menschen, die schlechtere Leistungen erbringen?Ist es das, was Sie sagen?

Eduardo Briceno (01:48): Ja, wir können einen Burnout haben, aber zumindest werden wir, wie Sie sagen, nicht besser.Was also geschieht, ist, die Idee zu verstehen. Wenn wir es aus unserem Kontext herausnehmen, schauen wir uns zum Beispiel den Sport an. Wenn Sie Sport treiben, sind Sie im Spiel. Nehmen wir zum Beispiel an, Sie spielen Tennis und nehmen an einer Meisterschaft teil, Sie versuchen, das Spiel zu gewinnen, Sie haben Probleme mit einem bestimmten Zug, Sie werden diesen Zug während des Spiels vermeiden, weil Sie alle Es geht Ihnen darum, zu gewinnen und die Dinge so gut zu machen, wie Sie können. Aber dann gehen die großartigen Sportler, die Menschen, die nach dem Spiel eine fantastische Leistung erbringen, zu ihrem Trainer und sagen: „Trainer, ich muss an dieser Sache arbeiten.“ Diese Sache, die ich während des Spiels nicht gemacht habe, habe ich nicht gemacht. Jetzt muss ich daran arbeiten. Das ist also eine ganz andere Aktivität, ein Bereich der Aufmerksamkeit und des Fokus, als wenn wir das tun, wenn wir auftreten und oft in der Arbeit und im Privatleben sind wir einfach nur mit unserer To-Do-Liste beschäftigt, machen uns nur Sorgen darum, Dinge zu erledigen, und Dadurch bleiben wir auf unserem aktuellen Effektivitätsniveau, anstatt Möglichkeiten zu finden, mit der Zeit effektiver zu werden und mehr zu erreichen.

John Jantsch (02:52): Es ist interessant, ich habe Sportler darüber sprechen hören, insbesondere Sportler, die Unternehmer geworden sind, über die Idee, dass ich nur einmal pro Woche spiele.Ich bin nur einmal pro Woche zum Spielen da. Den Rest der Zeit arbeite ich an Sachen und übe. Unternehmer sagen: Es ist rund um die Uhr, ich bin eine Spielzeit, und das macht wirklich sehr viel Sinn.

Eduardo Briceno (03:12): Und bei Sportlern gibt es so etwas wie das Privileg, dass sie im Training viel Zeit damit verbringen können, sich nur auf die Leistung zu konzentrieren, und dann die kurze Zeit, in der sie Leistung erbringen oder sich nur darauf konzentrieren Die meiste Zeit verbessern wir uns, und dann können sie uns in der kurzen Zeit, in der sie im Spiel sind, zeigen, was sie gelernt haben, wie gut sie in unserem normalen Job und Leben sind, wir müssen die Dinge ständig erledigen Zeit oder die meiste Zeit.Die Chance für die meisten von uns besteht also darin, Dinge auf eine Weise zu erledigen, die auch zu Verbesserungen führt. Damit wir bei unserer Arbeit zwei Ziele haben. Die eine besteht darin, Dinge zu erledigen, die andere besteht darin, Wege zu finden, die Dinge besser zu machen. Das bedeutet also, dass wir nicht jeden Tag das Gleiche auf die gleiche Weise tun dürfen, sondern wir müssen neue Dinge ausprobieren, experimentieren, uns Ihren Podcast anhören, um Ideen zu bekommen, was wir anders machen können, lesen, Feedback von Kunden einholen usw Wir messen, was wir im Marketing tun, um zu sehen, was besser funktioniert, und führen ständig AP-Tests durch.

(04:12): Das sind also Beispiele dafür, wie wir Dinge so erledigen können, dass sie auch zu Verbesserungen führen.

John Jantsch (04:19): Wenn ich Ihnen zuhöre, wie Sie darüber sprechen, meine ich, dass Sie wirklich etwas vorschlagen, das sehr strukturiert ist.Ich meine, das ist doch nicht so, dass die Mittagsschlafzeit richtig wäre, oder? Es ist, als ob wir jeden Tag um zwei Uhr ein Nickerchen machen sollten oder jeden Tag um zwei Uhr Zeit zum Lernen haben sollten. Ich meine, ist das wirklich die einzige Möglichkeit, es zu erledigen? In der Leistungskategorie gibt es immer noch mehr zu tun, oder?

Eduardo Briceno (04:40): Ja.Strukturen und Gewohnheiten sind also so mächtig, da stimme ich zu. Eine Struktur, die viele Teams haben, ist beispielsweise ein wöchentliches Meeting. So haben sie beispielsweise bei LinkedIn ein wöchentliches Treffen mit ihren Top-100-Führungskräften, und als sie anfingen, sich auf Wachstumsmentalität und Verbesserung zu konzentrieren, haben sie die Tagesordnung für das wöchentliche Treffen angepasst, in dem es einen Abschnitt dieses Treffens gibt, in dem … Jede Woche reden sie darüber, was jemand in dieser Zeit in der Vorwoche gelernt hat. Jeder kann gerne vorbeikommen und sagen: „Hey, das habe ich gelernt, das werde ich in Zukunft anders machen.“ So können auch ihre Kollegen von dieser Lektion profitieren. Oder wenn wir Marketing betreiben, stellen wir sicher, dass wir Möglichkeiten haben, die Wirkung der verschiedenen Kampagnen zu messen, um zu sehen, was besser funktioniert, und von dort aus weiter zu iterieren. Entscheidend sind auf jeden Fall die Strukturen und Gewohnheiten bzw. das, was wir jeden Morgen tun. Und wenn ich bewusst darüber nachdenke, was ich verbessern möchte, und mich jeden Morgen daran erinnere, was das ist, wird die Morgengewohnheit für mich mühelos. Ich mache es jeden Morgen, aber dann spornt es mich an, im Laufe des Tages nach Möglichkeiten zu suchen, mich in diesem Bereich zu verbessern.

John Jantsch (05:47): Sie identifizieren also tatsächlich ein paar Zonen, in denen sich Menschen in ihrer Leistungszone befinden, und in denen sie sich in ihrer Lernzone befinden und Lernen nicht einfach nur darin besteht, ein Buch zu lesen, oder?

Eduardo Briceno (05:57): Nein, absolut.Also ich meine, es kann richtig sein? Lernen kann darin bestehen, ein Buch zu lesen oder etwas anzuschauen oder zuzuhören, aber Lernen kann auch mit Leistung integriert werden. Es gibt also die Lernzone, die Leistungszone, und wenn wir beides gemeinsam machen, haben die Leute oft von „Learning by Doing“ gesprochen, aber die Realität ist, dass wir nicht nur „Learning by Doing“ lernen. Wenn wir einfach etwas tun, führt das nicht dazu, dass wir es lernen, aber wir können dabei lernen, so dass wir Dinge tun und erledigen können, sodass wir Ideen generieren, neue Dinge ausprobieren und messen können Was funktioniert besser und wird mit der Zeit besser, wenn wir Dinge erledigen?

John Jantsch (06:36): Wenn Sie also noch einmal über diese Struktur nachdenken, würden Sie vorschlagen, dass sich die Menschen tatsächlich identifizieren müssen? Ich weiß nicht, ob wir das Zonen nennen, aber Zeit zum Lernen und dann darüber hinaus, ich meine, manchmal „Learning by Doing“ bedeutet, dass man in etwas wirklich gut oder weniger produktiv sein muss, um einen besseren Weg zu finden.Deshalb müssen wir auch dafür eine Erlaubnis haben. Wir

Eduardo Briceno (06:58): Auf jeden Fall, wenn viel auf dem Spiel steht und Fehler sehr kostspielig sind, wechseln wir in unsere Leistungszone, und das ist angemessen und wir müssen das tun, wenn viel auf dem Spiel steht, wenn es um etwas sehr Wichtiges geht Ganz gleich, ob es sich um einen Kunden handelt, mit dem wir uns treffen, oder um ein Meisterschaftsspiel: Wir wollen unser Bestes geben.Also zu Ihrem Punkt: Wir möchten herausfinden, wie meine Leistungszone aussieht. Wann ist das der Fall und wann möchte ich mich nicht auf das Lernen konzentrieren und wann und wie möchte ich mich auf das Lernen konzentrieren? Welche Strategien werde ich anwenden? Wer hilft mir beim Lernen? Nun, von wem werde ich Feedback einholen, darüber nachdenken und mich diesbezüglich mit unseren Kollegen abstimmen? Denn wenn Sie in ein Meeting mit einem Kunden gehen und sich nicht im Klaren darüber sind, ob wir nur Leistung erbringen, unser Bestes geben und das tun, was funktioniert, was manchmal angemessen ist, oder ob wir experimentieren ein kleiner Weg hierher und ich komme einfach auf den gleichen Stand, oder? Ja.

John Jantsch (07:50): Ja.Daher ist das Buch in zwei Hauptabschnitte unterteilt, die sowohl auf den Einzelnen als auch auf die Organisation abzielen, da diese beiden, insbesondere am Arbeitsplatz, Hand in Hand gehen, wie erfolgreich der Einzelne ist. Könnte etwas damit zu tun haben, wie offen das Unternehmen dieser Idee gegenüber ist. Aber eines der Werkzeuge, ich bin auch Berater, deshalb liebe ich eine gute Metapher und einen guten Rahmen. Eines der Werkzeuge, über die Sie für den Einzelnen sprechen, ist die Idee eines Wachstumspropellers. Ich frage mich, ob Sie das irgendwie auspacken könnten.

Eduardo Briceno (08:19): Ja.Der Wachstumspropeller hilft uns also dabei, darüber nachzudenken, wie wir uns zu großartigen Lernenden und Leistungsträgern weiterentwickeln wollen, und tatsächlich kann er uns dabei helfen, darüber nachzudenken, wie wir uns gestalten wollen, um in jedem Bereich unseres Lebens erfolgreich zu sein . Und so haben wir im abgebildeten Propeller mit drei Blättern in der Mitte unsere Identität und unseren Zweck. Und die drei Klingen sind Überzeugungen, Gewohnheiten und Gemeinschaft. Wenn es um unsere Identität geht, ist es für uns daher wirklich wichtig, uns als Lernende zu sehen, als jemanden, der sich ständig verändert. Und mit der Zeit möchten wir uns manchmal als Naturtalente betrachten, als wären wir begabt und hätten etwas Besonderes um uns herum, und deshalb können wir Dinge sehr gut machen. Und das führt dann nicht dazu, dass wir immer weiter lernen und mit der Zeit noch besser werden wollen.

(09:09): Und wenn wir Schwierigkeiten haben, nehmen wir das als Beweis dafür, dass wir nicht gut sind, und machen dann etwas anderes.Da sich unsere Identität als Lernender im Laufe der Zeit ständig verändert, brauchen wir einen Zweck, einen Grund, der uns am Herzen liegt, wenn wir uns sowohl für das Lernen als auch für die Leistung einsetzen. Das heißt, wir können an den Dingen herumbasteln, die uns wichtig sind, und über den Beitrag und die Wirkung nachdenken, die wir auf unsere Kollegen und Kunden haben, damit wir dadurch einen Sinn erhalten, wie zum Beispiel die Energie, uns in beide Bereiche zu stecken. Und dann packe ich einige wichtige Überzeugungen, Gewohnheiten und Aspekte unserer Gemeinschaft aus, die uns helfen, in beiden Bereichen effektiver zu sein. Beispielsweise ist der Glaube an Transparenz wirklich wichtig. Wenn wir unser Denken für andere Menschen sichtbar machen, können wir mehr lernen, weil sie uns Feedback zu unserem Denken geben können, und sie können mehr lernen, weil wir unser Denken für sie sichtbar machen.

(22:02): Das ist also ein Beispiel für einen Glauben.Was denken wir über Transparenz und wie nutzen wir sie in unserem Leben in Bezug auf Gewohnheiten? Wie wir auf Fehler reagieren, nenne ich eine reaktionsfähige Gewohnheit, aber wie treiben wir praktisch unser Wachstum voran und was sind proaktive Gewohnheiten oder ähnliches? nachdenken über? Und unsere Gemeinschaft ist super wichtig, die Menschen um uns herum, denn die Menschen um uns herum, ob sie sich als Lernende sehen, ob sie sich bei uns und in der Zusammenarbeit mit uns wie Lernende verhalten, das beeinflusst uns sehr. Mit wem arbeiten und leben wir also und wie gestalten wir uns weiterhin? Und auch die Art und Weise, wie wir miteinander zusammenarbeiten, ist Anlass zum Nachdenken.

John Jantsch (10:42): Was den Community-Aspekt angeht, fühlt es sich ein bisschen so an, wie Sie es sagen.Ich meine, wenn Sie an einem Ort arbeiten und Ihnen der Ort, an dem Sie arbeiten, gefällt, Ihre Kollegengemeinschaft Sie aber nicht unbedingt dazu antreibt, Ihre Lernziele zu erreichen, meine ich, sollten Sie proaktiv über den Aufbau nachdenken Mit wem kann ich mich umgeben, selbst wenn es um Networking oder Mentoren oder so geht? Nicht unbedingt nur meine Kollegen?

Eduardo Briceno (11:09): Auf jeden Fall.Ja, wir können darüber nachdenken, was ich am meisten beeinflussen, kontrollieren oder beeinflussen kann. Das, was ich am meisten kontrollieren und beeinflussen kann, bin ich selbst. Wie nehme ich die Dinge wahr? Wie verhalte ich mich? Und dann sind da noch die Menschen, die uns nahe stehen und auf die wir Einfluss nehmen können. Wir können versuchen, eine Idee, ein Video oder einen Artikel mit ihnen zu teilen und zu sagen: „Hey, das hat mich berührt.“ Was denkst du darüber? Wollen wir mehr davon in unserem Team? Und prüfen Sie, ob Sie die Kultur Ihres Teams weiterhin so gestalten können, wie Sie es möchten. Manchmal reagieren Teams darauf, manchmal nicht. Und wir können daran arbeiten, unsere Fähigkeit, andere zu beeinflussen, weiter zu verbessern. Aber was Sie sagen möchten: Wir können auch über unser Team hinausschauen, seien es unsere Freunde oder andere Leute in anderen Abteilungen oder Mentoren, und Beziehungen aufbauen, die uns unterstützen und uns helfen, im Laufe der Zeit zu lernen und zu wachsen.

John Jantsch (12:03): Wie Buchclubs haben wir einen Slack-Kanal, den die Leute ständig besuchen. Hey, hier ist etwas, das ich gelesen habe, ich denke, jeder wäre wirklich daran interessiert. Diese kleinen Dinge können also tatsächlich, das habe ich Ich habe gesehen, dass sie Auswirkungen auf die Kultur haben.

Eduardo Briceno (12:15): Auf jeden Fall.

John Jantsch (12:17): Okay, in der zweiten Hälfte sprechen Sie über die Idee einer lernenden Organisation.Ich werde Ihnen also eine Frage stellen, für deren Beantwortung Sie wahrscheinlich 20 Minuten brauchen würden, aber ich denke, die Kurzform lautet: Wie gründe ich eine lernende Organisation? Was kann eine Organisation tun, insbesondere wenn sie sich selbst noch nicht als solche sieht?

Eduardo Briceno (12:37): Man sollte also anfangen, diese Ideen zu erforschen und darüber nachzudenken, ob wir eine Besserwisser-Organisation sind, die Menschen schätzt, die sich wie Besserwisser verhalten, oder die Menschen, die in einem Team am meisten respektiert werden. Menschen, die sicher sind, dass sie die richtige Antwort haben, oder Menschen, die vielleicht viel wissen, aber ihr Verständnis weiter erweitern, sie stellen Fragen, sie holen die Ideen anderer Leute ein und erforschen wirklich, was sie tun sollen Wir denken über diese Idee des kontinuierlichen Wachstums nach und olympische Athleten arbeiten weiter daran, noch besser zu werden, obwohl sie die Besten der Welt sind?Wollen wir diese Art von Kultur? Wollen wir also eine lernende Organisation schaffen? Was bedeutet das? Und je nachdem, wo Sie sich in der Organisation befinden, können Ihre nächsten Schritte unterschiedlich sein. Wenn Sie eine Führungskraft sind, möchten Sie vielleicht über Ihr Führungsteam nachdenken und mit dem Führungsteam darüber sprechen: Was sind Ihre Grundwerte, die Sie vielleicht auffrischen möchten?

(13:35): Wie geben Sie der Organisation Hinweise zu den Schlüsselverhaltensweisen, die diese Grundwerte mit sich bringen?Vielleicht bitten wir Sie um Feedback von der Organisation hinsichtlich der Stärken der Organisation und hier ist, was wir denken. Was denkst du darüber? Wir freuen uns über Ihr Feedback, aber selbst wenn wir uns mitten in einer Organisation oder ganz unten in einer Organisation befinden, stehen wir gerade erst am Anfang unserer Karriere. Wir können unseren Kreis wie unser Team beeinflussen, selbst innerhalb einer Organisation, die man vielleicht als Besserwisser-Organisation bezeichnen könnte, gibt es Teams, die großartige Lernteams sein können, und die Kultur ist wirklich eine Kultur mit den Menschen, die wir haben die engsten Beziehungen mit. So können wir diese Inseln der Exzellenz und der tiefen Beziehungen und Zusammenarbeit schaffen, selbst wenn wir in einer Organisation arbeiten, die eine beliebige Kultur hat,

John Jantsch (14:20): Die Bezahlung vieler Unternehmen basiert auf der Leistungsbewertung.Schlagen Sie vor, dass wir Lernziele als Teil der Bewertung der Effektivität eines Teammitglieds hinzufügen sollten?

Eduardo Briceno (14:35): Nun, da ist die Leistungsbewertung und es ist völlig vernünftig, dass Boni und Leistung auf Leistung und Ergebnissen basieren.Aber wir sehen in allen Organisationen und Branchen immer wieder, dass die Menschen, die Systeme und Gewohnheiten entwickeln, um die Lernzone zu einem Teil ihres Alltags zu machen, bessere Leistungen erbringen. Diese Menschen erzielen höhere Leistungen und erhalten höhere Prämien, weil sie Wege finden, sich täglich in der Lernzone zu engagieren. Daher ist es im Leistungsmanagement eine Gelegenheit, Menschen nicht nur über ihre Leistungsziele, sondern auch über ihre Lernziele nachdenken zu lassen. Was möchte ich besser machen? Wie werde ich vorgehen? Wer könnte mir auf dem Weg helfen? Welche Ressourcen kann ich nutzen und darüber nachdenken? Okay, im letzten Quartal oder in den letzten sechs Monaten habe ich gesagt, dass ich auf diese Weise bei X besser werden würde. Wie ging das? Bin ich tatsächlich besser geworden? Hat das tatsächlich Auswirkungen? Und wenn wir diese Lernziele mit unseren Kollegen, unseren Teams teilen, kann das sehr wirkungsvoll sein, weil sie uns unterwegs Feedback geben können, das für das relevant ist, woran wir interessiert sind.

John Jantsch (15:45): Was haben Sie gesehen? Welche Eigenschaften oder Eigenschaften hat Ihrer Meinung nach eine Organisation? Ist es wirklich völlig klar, dass sie diese hat und dass sie diese übernehmen kann?Oder umgekehrt: Welche Eigenschaften fehlen Organisationen, die dies versuchen? Denn jedes Mal, wenn zum Beispiel jemand kommt und sagt: „Oh, hier ist unsere neue Initiative, wir machen X“, aber es besteht kein Vertrauen, weil Sie das schon hundertmal gesagt haben und wir „X“ noch nie gemacht haben. Das ist ziemlich hart. Also habe ich Ihnen eine Frage gestellt und sie dann wahrscheinlich irgendwie beantwortet, aber ich schließe mich dem an. Welche Eigenschaften müssen Ihrer Meinung nach wirklich vorhanden sein? Ein Lernen

Eduardo Briceno (16:24): Organisation?Die Menschen haben das Gefühl, dass kontinuierliches Wachstum eine Standardeinstellung ist und dass die Organisation glaubt, dass sie weiter wachsen und ihre Fähigkeiten erweitern und sich im gesamten Unternehmen weiterentwickeln können. Und dass es Ressourcen für sie gibt, oder? Es gibt Ressourcen, mit denen sie wachsen können, sei es durch Mentoring oder durch einige Organisationen, die vielleicht sogar Rollenspiele oder Simulationsräume oder alle möglichen unterschiedlichen Strukturen haben. Ein Teil davon ist, und Sie haben darauf angespielt, dass sich die Leute sicher fühlen, Risiken einzugehen, neue Dinge auszuprobieren, Feedback einzuholen und zu sagen: „Hey, ich bin mir nicht sicher, ob das Treffen großartig gelaufen ist.“ Mir geht es nicht gut dabei. Ich würde mich über eure Ideen freuen, was ich beim nächsten Mal besser machen könnte. Oder ich werde in diesem speziellen Meeting an dieser speziellen Sache arbeiten. Ich würde mich freuen, wenn Sie danach suchen, damit Sie mir nach einem Treffen Feedback dazu geben können oder ich Ihnen Feedback geben kann, wenn ich etwas gesehen habe, von dem ich dachte, dass es eine Chance für eine größere Wirkung bietet. So können die Menschen offene, ehrliche und transparente Gespräche führen und das Gefühl haben, dass sie dadurch einander näherkommen, sich besser kennenlernen und zum gegenseitigen Lernen und zur Leistung beitragen.

John Jantsch (17:36): Ich vermute, dass es Organisationen gibt, deren Kultur so ist, dass die Leute es tatsächlich als Schwäche ansehen, um Hilfe zu bitten, zu sagen: „Oh, ich möchte diese neue Sache lernen, oder vielleicht auch das.“ Mein Job, meine Geniezone, ich würde gerne daran arbeiten, weil ich hierher möchte.Ich meine, das erfordert ein Maß an Vertrauen und Transparenz, das in vielen Organisationen vielleicht nicht existiert.

Eduardo Briceno (17:59): Ja, dem stimme ich zu.Ich denke, dass es das in vielen Organisationen nicht gibt, also müssen wir dieses Vertrauen aufbauen. Und was wir damit sagen wollen, ist nicht, dass die Menschen nicht kompetent sind und daher mehr Zeit für das Lernen in diesen Organisationen aufwenden müssen. Die Leute sind sehr kompetent, wollen aber noch besser werden. Wenn wir also beispielsweise jemanden einstellen, möchten wir nicht jemanden einstellen, der die für die Stelle erforderlichen Fähigkeiten erlernt hat. Und je besser, desto besser sind die Fähigkeiten, aber dann wollen wir von dort aus wachsen. Wir wollen vom Guten zum Großen gelangen, vom Großen zum Größeren.

John Jantsch (18:32): Ja.Haben Sie Anreizpakete und Rekrutierungsansätze gesehen, die diese Wachstumsmentalität wirklich belohnen?

Eduardo Briceno (18:39): Ja.Beim Recruiting geht es zunächst um die Arbeitgebermarke. Wenn Sie mit den Kandidaten kommunizieren, vermitteln Sie dann, dass es sich um ein Unternehmen handelt, das Ihr Wachstum wirklich unterstützen wird? Und einmal Menschen, die hart arbeiten und sich gemeinsam mit anderen weiterentwickeln wollen. Es gibt also diese Art von Employer Branding. Dann gibt es noch das Onboarding: Wie bindet man die Leute ein und bringt ihnen bei, wie wir in dieser Organisation lernen? Welche Ressourcen, Gewohnheiten und Strukturen müssen wir erlernen? Und wir nutzen das auch als Gelegenheit, diese Menschen mit neuen Augen dazu zu bringen, Ihnen Feedback zu dem zu geben, was sie sehen, weil wir so viel von diesen neuen Menschen lernen können, die die Dinge einfach mit neuen Augen sehen. Und wenn wir dann im Hinblick auf die Vergütung finanzielle Belohnungen an das Lernen knüpfen, kann es unbeabsichtigte Konsequenzen geben. Daher ist es besser, den Zweck der Arbeit und die Zufriedenheit, die sich aus dem Wachstum und der höheren Leistung aus dem Wachstum ergibt, in den Vordergrund zu stellen und die Vergütung an die tatsächliche Leistung und die Ergebnisse zu binden.

John Jantsch (19:46): Ja, ich habe tatsächlich einige Leute gesehen, die es irgendwie gamifiziert haben, wobei es vielleicht keine Vergütung war, sondern eine Art Vergünstigung aus dem Firmenladen oder so etwas in der Art, eigentlich nur zum Spaß oder es frisch zu halten und ein wenig zu spielen.

Eduardo Briceno (20:00): Absolut.Eines der Unternehmen, die ich in dem Buch erwähnt habe, viele Unternehmen, heißt Clear Choice Dental Implants und hat einige tolle Spiele, bei denen Menschen spielerisch miteinander lernen. Sie haben ihre Lernwege in der Organisation spielerisch gestaltet. Wenn Sie sich beispielsweise mitten in einem Lernfortschritt befinden, müssen Sie, um weiter voranzukommen, jemandem helfen, der sich schon früher in seinem Lernfortschritt befindet, vielleicht indem Sie ihm Feedback geben oder ihn beobachten und ihm Feedback geben oder so etwas in der Art. Also ja, diese Gamifications können wirklich Spaß machen.

John Jantsch (20:33): Großartig.Nun, Eduardo, möchtest du dich noch einmal darüber freuen, dass du beim Duct Tape Marketing Podcast vorbeigeschaut hast? Sie möchten den Leuten sagen, wo sie mit Ihnen in Kontakt treten können und natürlich mehr über das Performance-Paradoxon erfahren?

Eduardo Briceno (20:43): Klar.Meine Website ist also briceno.com. Es ist mein Nachname.com. Ich habe einen monatlichen Newsletter. Ich bin auf LinkedIn aktiv und das Buch ist überall dort erhältlich, wo Bücher verkauft werden. Es ist das Leistungsparadoxon, das die Kraft der Denkweise in die Tat umsetzt. Nochmals vielen Dank, John, dass du mich heute hast.

John Jantsch (20:59): Ich weiß es zu schätzen, dass Sie sich die Zeit genommen haben, und hoffe, dass wir Sie eines Tages draußen auf der Straße im wirklichen Leben treffen.

Eduardo Briceno (21:04): Ich freue mich darauf.