Anpassen und überwinden: Höhepunkte der Zusammenarbeit 2020

Unser Thema für die diesjährige Collaborative: Virtual Sessions war „Anpassen und Überwinden“. Zunächst war dies eine Reaktion auf die COVID-19-Pandemie, die nahezu jeden Aspekt unseres täglichen Lebens verändert hat. Unser Team traf sich mit gemeinnützigen Praktikern, um herauszufinden, was Sie brauchen, um voranzukommen, und wir nutzten diese Erkenntnisse, um Inhalte zu kuratieren, die Ihnen helfen würden, Ihre Strategie auszurichten und in dieser beispiellosen Zeit dringend benötigte Mittel aufzubringen. Ein Großteil des Sitzungsinhalts konzentrierte sich daher darauf, wie man sich an eine Welt anpassen kann, in der Online-Kontaktaufnahme, -Engagement und -Fundraising nicht mehr optional, sondern notwendig sind.

Aber COVID-19 ist nicht die einzige Pandemie, gegen die die Welt kämpft, und wir hielten es nicht für richtig, eine Veranstaltung zu veranstalten, die sich auf Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung konzentriert, ohne den Aufstand gegen Rassenungerechtigkeit anzusprechen.

In der Woche vor unserer Veranstaltung haben die Redner ihre Decks aktualisiert und ihre Gesprächsthemen geändert, und das Team hat Wege gefunden, die aktuellen Ereignisse hervorzuheben und die Aufmerksamkeit auf die Bedeutung der Bewegung zu lenken, die auf der ganzen Welt stattfindet.

Um Gespräche darüber zu erleichtern, wie man sich an die Krisen anpasst und sie überwindet, mit denen die Welt konfrontiert ist, wurde jede Sitzung aus der Perspektive erstellt, wie gemeinnützige Organisationen reagieren, sich drehen und ihre Arbeitsweise an die aktuelle Landschaft anpassen können.

Bald haben Sie die Möglichkeit, Aufzeichnungen aller Collaborative: Virtual Sessions sowie über 15 exklusive Bonusaufzeichnungen in der erweiterten Sitzungsbibliothek anzuzeigen. Wir werden auch einen Blogbeitrag über die Erkenntnisse unseres Teams aus der Ausrichtung unserer ersten virtuellen Konferenz veröffentlichen, aber vorerst möchten wir einige der Erkenntnisse mit Ihnen teilen, die zu leidenschaftlichen, energischen und motivierenden Gesprächen zwischen unseren Rednern und über 10.000 Teilnehmern geführt haben .

Kollaborative Führung für eine bessere Welt

Unsere Eröffnungs-Keynote Collaborative Leadership for a Better World fand am zweiten Tag statt, aber das Warten hat sich gelohnt. In der ersten Hälfte der einstündigen Sitzung sprach Classy CEO und Mitbegründer Scot Chisholm über unsere Umstellung auf eine virtuelle Veranstaltung und all die Möglichkeiten, wie sich die Branche anpassen musste, seit die Pandemie die USA heimgesucht hat

Er erzählte inspirierende Geschichten darüber, wie Organisationen wie das San Francisco Ballet schnell Maßnahmen ergriffen, um ihr Geschäftsmodell anzupassen. Nachdem mehr als 60 % ihrer Saison aufgrund von COVID-19 ausgesetzt wurden, hat sich das San Francisco Ballet mit Classy zusammengetan, um einen Online-Fonds für kritische Hilfeleistungen einzurichten, um die Bezahlung ihrer Belegschaft und ihre Gesundheitsleistungen aufrechtzuerhalten, und bis heute haben sie mehr als gesammelt 3 Millionen Dollar.

Wir haben auch davon gehört, wie sich die Branche am 5. Mai um Giving Tuesday Now versammelt hat, um Spenden für die COVID-19-Hilfe zu sammeln. Diese Geschichten erinnerten die Teilnehmer daran, dass es zwar beängstigend ist, sein Lehrbuch wegzuwerfen und etwas Neues auszuprobieren, diese neuen Initiativen jedoch zu Ergebnissen führen können, die Ihre Erwartungen übertreffen. Gleichzeitig erkannte Scot auch, dass diese beispiellosen Zeiten viele Organisationen vor neue, schwierige Herausforderungen gestellt haben, die immer noch daran arbeiten, sie zu meistern.

Nachdem Scot den Start der Integration von Classy für Facebook angekündigt und über die Veröffentlichung von Connected Accounts gehänselt hatte, begrüßte er Lorna Davis, ehemalige CEO und Vorsitzende von Danone Wave und derzeitige globale Botschafterin der B-Corps-Bewegung. Scot und Lorna sprachen über ihre Erfahrungen mit der Beobachtung, wie sich die Welt in den letzten Monaten entwickelt hat, und wie, in Lornas Worten, „dieser Virus gezeigt hat, dass die Ungleichheit noch stärker ist, als wir für möglich gehalten haben.“

Als sich die Diskussion auf die unglaubliche Arbeit zur Unterstützung der COVID-19-Hilfe und die Inspiration zubewegte, die unsere Welt durch die Mobilisierung von Hilfsmaßnahmen gefühlt hat, teilte Lorna mit: „Wie immer gibt es Schönheit und Wachstum inmitten von scheinbar Trümmern .“

Auf bestärkende Aussagen wie diese folgte oft eine Flut von Slack-Nachrichten, wobei die Teilnehmer ihre Lieblingszeilen zitierten und andere Emoji-Reaktionen hinzufügten, um ihre Zustimmung zu unterstreichen.

Dies ist ein Vorteil einer virtuellen Veranstaltung; Teilnehmer können während der Sitzung, an der sie teilnehmen, direkt antworten und zum Gespräch beitragen. Wir haben gesehen, dass so viele ihre Gedanken, Reaktionen und Links zu unterstützenden Inhalten oder erwähnten Arbeiten geteilt haben.

Das obige GIF wurde während der Eröffnungs-Keynote aufgenommen. Sie können sehen, wie die Teilnehmer die Ideen der anderen unterstützten, Fragen beantworteten und ihre Ansichten teilten.

Das Gespräch zwischen Scot und Lorna drehte sich dann um eine der größten Herausforderungen, denen sich die Nonprofit-Branche gegenübersieht: die Kultur des Wettbewerbs um die Zusammenarbeit und die Idee, dass es in einem bestimmten Anliegen oder Bereich nur einen Gewinner gibt.

„Wenn du etwas alleine machen kannst, lohnt es sich wahrscheinlich nicht“, sagte Lorna. Aber sie ist optimistisch, dass die Leute von diesem Denken wachgerüttelt wurden. „Es ist nicht nur zwingend notwendig, andere Menschen in seine Arbeit einzubeziehen, sondern es macht auch richtig Spaß!“ Sie ging später darauf ein, wie wichtig es ist, zusammenzuarbeiten, bevor Sie etwas anderes tun, und dass gemeinnützige Organisationen der Zusammenarbeit Vorrang einräumen sollten, anstatt andere gemeinnützige Organisationen als Konkurrenten zu betrachten. „Die Fähigkeit, etwas mitzugestalten, macht so viel Freude, besonders wenn es etwas ist, das einem wirklich am Herzen liegt“, sagte Lorna.

Sie prägte sogar ein optimistisches Schlagwort, das in allen Kommunikationskanälen und sozialen Medien geteilt wurde: „Wir müssen uns von schnell und wütend zu ruhig und neugierig ändern.“

Über die Zusammenarbeit hinaus waren sich beide Redner einig, dass die gemeinnützige Industrie der sektorübergreifenden Zusammenarbeit Priorität einräumen muss. Scot stellte die Frage, wie wir dies einfacher erreichen können? Das durchschnittliche Unternehmen weiß nicht, wie es mit einer gemeinnützigen Organisation zusammenarbeiten soll und umgekehrt, wie gehen wir also damit um?

Lornas Antwort brachte die Teilnehmer dazu, sich Notizen zu machen:

Sie erklärte weiter, dass man sich zunächst fragen kann, wer einem am meisten helfen kann, um die sektorübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern. Ob es sich um ein gewinnorientiertes Unternehmen, eine Regierungsbehörde oder eine andere gemeinnützige Organisation handelt – alles beginnt mit einem Anruf und einer Verbindung, um diese künstlichen, selbstgebauten Leitungen zu durchbrechen.

Lornas Abschiedsworte der Weisheit betrafen die Schritte, die Sie unternehmen können, um die Zusammenarbeit in Ihrer Organisation weiterzuentwickeln:

Führen Sie Ihr Team durch eine Krise

Wir haben auch konkrete Tipps zur Führung von Nonprofit-Organisationen während der 3 Seasoned Leaders on How to Get Your Team Through Crisis gehört. Zu diesem Panel, das von Lynne Gilliand von Lynne Gilliand Consulting moderiert wurde, gehörten Jake Wood, Mitbegründer und CEO von Team Rubicon; Carrie Hessler Radelet, Präsidentin und CEO von Project Concern International; und Dr. Shereef Elnahal, Präsident und CEO des Universitätskrankenhauses.

Als sie um Rat gefragt wurden, wie man ein Team durch eine Krise führt, drehten sich alle Antworten um ehrliche und transparente Kommunikation. Carrie teilte ihre drei Führungsprinzipien für Krisen mit:

1. 1. Warte nicht. Führen Sie die schwierigen Gespräche in Echtzeit.
   2. Sei authentisch und verletzlich. Lassen Sie sich nicht von der Angst, falsch zu liegen, davon abhalten, sich zu zeigen.
   3. Tauchen Sie tief in die Werte Ihrer Organisation ein. Ergreifen Sie echte Maßnahmen mit messbaren Veränderungen.

Jake nutzte seinen militärischen Hintergrund und teilte mit, wie ein Framework der US-Armee, VUCA, Ihnen helfen kann, auf Chaos zu reagieren. VUCA steht für:

• • Volatilität
    • Erfordert, dass Sie eine Vision haben, um Maßnahmen zu ergreifen und Veränderungen herbeizuführen.
  • Unsicherheit
    • Verlangt, dass Sie ein breites Verständnis haben und unterschiedliche Perspektiven sehen.
  • Komplexität
    • • Verlangt Klarheit mit Schlüsselbereichen, die flexibel und kreativ sind.
  • Mehrdeutigkeit
    • Erfordert Agilität bei Ihrer Entscheidungsfindung und der Schaffung innovativer Lösungen.

Dieser Rahmen wird in jeder Phase mit der Auflösung abgestimmt. Er erklärte, dass Hoffnung in Zeiten des Chaos letztendlich nicht die Strategie sein kann – es muss mehr geben. Im Laufe der Jahre hat er gelernt, sich vorzubereiten, indem er eine Kultur aufbaut, die das Team im Chaos führt und leitet – eine Kultur, die reagiert, indem sie sich auf das Problem zubewegt, nicht davon weg, und die schnell und flexibel führt.

Dr. Elnahal teilte die kritischen Schritte mit, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass der wichtigste Faktor bei der Krisenreaktion aufrechterhalten wird: Kommunikation. Ohne Spielbuch für die Pandemie blieb er seinen Kommunikationsprinzipien treu, die das Vertrauen, die Zuverlässigkeit und die Authentizität boten, die erforderlich sind, um durch das Chaos zu führen. Er listete die folgenden Taktiken auf, um die Kommunikation in einer Krise anzugehen:

1. 1. Die Notwendigkeit einer ehrlichen und aufschlussreichen Massenkommunikation . Dies hilft, Vertrauen an Ihrer Front aufzubauen.
   2. Dynamische Live-Kommunikation über Kanäle wie Townhalls oder Facebook Live. Die Mitarbeiter werden sich durch Ihre echte Anerkennung geschätzt, verbunden und ermutigt fühlen.
   3. Physische Führungspräsenz. Es ist eine Sache, einfach zu kommunizieren. Sie müssen auch für Ihr Team auftauchen, damit es weiß, dass Sie es unterstützen. Dies wird auch zu einer besseren Entscheidungsfindung in schwierigen Zeiten führen.
   4. Strukturieren Sie die Kommunikation für Feedback und Iteration, indem Sie gezielte Fragen stellen.
   5. Ermächtigen Sie die Stimmen Ihrer Leute an der Front, sich zu äußern. Auch an die Presse.

Burnout vermeiden

Dr. Denise Kruszewski teilte mit, wie Nonprofit-Führungskräfte ihr Team unterstützen können, indem sie während ihrer Sitzung „Cultivating Strength: How to Protect Against Burnout and Build Resilience While Adversity“ mit Mitgefühl führen. Als sie darüber sprach, wie man Resilienz in einer Gruppe aufbaut, erinnerte sie uns daran, dass die individuelle Resilienz immer noch ein Teil der organisatorischen Resilienz ist. „Führungskräfte achten nicht so sehr auf das Burnout ihrer Mitarbeiter, weil sie auf ihre eigenen nicht achten“, sagte Denise.

Um Resilienz in uns selbst aufzubauen, müssen wir damit beginnen, achtsam zu sein. Wie machen wir das? „Ein Weg in die Achtsamkeit ist das Innehalten“, sagt Denise. „Eine aktive Pause, die man merkt. Achtsamkeit im Kontext von Herausforderungen kann jedoch unangenehm sein. Und wir müssen über diese Barriere sprechen – unseren Drang zu vermeiden und unseren Drang zu beheben. Es ist ein bisschen wie Kaugummi, je mehr man versucht, es loszuwerden, desto unordentlicher wird es.“

Zusätzlich zur Selbstarbeit forderte sie die Führungskräfte auf, die Organisation selbst zu einem sicheren Ort zu machen, an dem jemand Verletzlichkeit erfahren kann und positiv aufgenommen wird. Sie riet auch, dass Führungskräfte bereit sein müssen, die Erwartungen an sich selbst und andere neu zu kalibrieren.

Aber was passiert, wenn eine Führungskraft aus irgendeinem Grund ein Unternehmen verlässt und sicherstellen muss, dass ihr Team in guten Händen ist? Anne Williams-Isom, CEO von Harlem Children's Zone (HCZ), und Kwame Owusu-Kesse, neuer CEO von Harlem Children's Zone, gaben Einblicke darüber, wie wichtig es für gemeinnützige Führungskräfte ist, der Nachfolgeplanung Zeit zu widmen. HCZ ist der festen Überzeugung, dass sie, um ihren Grundwerten treu zu bleiben, die Führung nahtlos wechseln müssen, um ihre Mission, Aktivitäten oder Kultur nicht zu stören.

Die Nachfolgeplanung ist ein langes Spiel. Es muss vom ersten Tag an und während Ihrer gesamten Zeit in der Organisation absichtlich geschehen. Als Führungskraft müssen Sie die nächste Generation von Führungskräften mitnehmen, damit sie ständig lernen, Fragen stellen und Begründungen für die Entscheidungsfindung aufschlüsseln können.

„Nachfolgeplanung ist nichts, was man in einem Buch liest“, sagte Anne. „Es geht darum, unsere Gemeinschaft zu lieben, die Gemeinschaft zu lieben, der wir dienen, und diese Arbeit sehr ernst zu nehmen, weil wir wissen, dass diese Organisation für sie da sein muss.“

Dies ist für einige ein neues Thema, sollte aber bei einem Blick in die Zukunft Priorität haben, denn wie Kwame sagte: „Wenn Sie nicht proaktiv jemanden darauf vorbereiten, Ihren Platz zu übernehmen, setzen Sie Ihre Organisation aufs Spiel.“

Zusammenarbeit statt Wettbewerb

Eine weitere mit Spannung erwartete Sitzung war Was sind wir bereit aufzugeben, um die gemeinnützigen Hungerspiele zu stoppen? Vu Lee, ein renommierter Nonprofit-Blogger (NonprofitAF) und ehemaliger Geschäftsführer des Rainier Valley Corps, und Soraya Alexander, SVP für Marketing und Kundenwachstum bei Classy, ​​meldeten sich zu einem virtuellen Kamingespräch an, bei dem viele der komplexen, systemischen Probleme behandelt wurden halten gemeinnützige Organisationen davon ab, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Die beiden sprachen darüber, wie einige gemeinnützige Organisationen Angst davor haben, „politisch“ zu sein, oder oft von ihrem Vorstand zurückgewiesen werden, aus Angst, potenzielle Spender zu verprellen, und wie der Wettbewerbscharakter der Branche alle zurückhält.

Vu forderte gemeinnützige Praktiker auf, andere gemeinnützige Organisationen nicht mehr als Bedrohung zu betrachten, mit denen sie um Spendergelder konkurrieren, und stattdessen die Branche als ein Ökosystem zu sehen, das vom Erfolg des anderen profitieren kann. Er warnte davor, eine Schattenmission zu entwickeln, bei der es bei Ihrer Mission nicht mehr darum geht, Menschen zu helfen, sondern darum, wie wir unsere Mission am Laufen halten, eine Denkweise, die auf Wettbewerbsfähigkeit basiert, anstatt auf Mitgefühl für die Menschen, denen Sie dienen. Soraya vereinfachte es, indem sie das Sprichwort teilte: „Wir sollten daran arbeiten, uns selbst aus dem Geschäft zu bringen.“

Und obwohl diese Maßnahmen radikal sind, finden sie bereits in der Branche statt. Vu erinnerte sich an eine Organisation, die einen Spendendienstag-Aufruf verschickt hatte, in dem es hieß: „Wir freuen uns über Ihre Spenden, aber bitte spenden Sie an unsere Partnerorganisation.“ Oder eine gemeinnützige Organisation, die einer bedürftigen Organisation einen Zuschuss in Höhe von 50.000 US-Dollar geschickt hat. Daraufhin lehnten einige der Organisationen sogar ab und sagten: „Wir sind im Moment stabil. Könnten Sie dies bitte an eine andere Organisation senden, die es benötigt?“

Er erkannte, dass dies für eine gemeinnützige Organisation beängstigend ist, die viel Zeit damit verbringt, Geld zu verdienen, insbesondere wenn Sie das Gefühl haben, dass die Spender nur eine begrenzte Menge zu geben haben. Darauf antwortete er:

Das Thema „Zusammenarbeit statt Wettbewerb“ kam in diesen vier Tagen in vielen Sitzungen zur Sprache. Dies betraf nicht nur das Teilen von Zuschussgeldern mit einer bedürftigen Organisation, sondern auch die Art und Weise, wie gemeinnützige Organisationen ihre Stimme leihen und Anliegen unterstützen können, die nicht direkt in ihre Richtung fallen.

Vu erwähnte, wie der Vorstand eines Kollegen die Idee ablehnte, eine Erklärung abzugeben, in der die weiße Vorherrschaft abgelehnt wird, weil „[sie] nicht politisch sein wollen“, aber wie Julia Campbell in ihrer Sitzung The Future of Fundraising: Where Do We Go in diskutierte Eine Welt nach der Pandemie, „ die von den Menschen verlangt, Geld dort einzusetzen, wo ihre Werte liegen, ist politisch“.

Julia erklärte weiter, dass gemeinnützige Organisationen bereit sein sollten, „für etwas einzutreten, wofür es sich lohnt, zu stehen, auch wenn es andere abschrecken wird. Je mehr Sie dies tun, desto mehr werden Sie das richtige Publikum anziehen, das Sie langfristig unterstützt.“ Und ist es nicht das, was alle gemeinnützigen Organisationen brauchen? Jemand, der nicht nur ein einmaliger Spender oder gelegentlicher Unterstützer ist, sondern ein treuer, lebenslanger Fürsprecher für Ihre Sache.

Als Nonprofit-Expertin für digitales Marketing sollte sich Julias Sitzung ursprünglich auf taktische Wege zur Ausrichtung einer Fundraising-Strategie im Lichte von COVID-19 konzentrieren. Aber sie eröffnete die Veranstaltung mit einem ehrlichen Haftungsausschluss, dass sie angesichts der aktuellen Ereignisse und der Black Lives Matter-Bewegung in letzter Minute Änderungen an ihren Inhalten vorgenommen habe.

Und während die Sitzung über eine Liste von Aktionspunkten hinausging, teilte sie konkrete Schritte mit, die die Teilnehmer verwenden können, um ihre Strategien für die Zukunft nach der Pandemie zu informieren.

1. 1. Hören Sie auf, darauf zu warten, dass sich die Dinge wieder normalisieren. Die neue Realität sieht ganz anders aus, aber durch das Unbehagen ergeben sich Chancen. Diese Zeit stellt einen echten Reflexionspunkt für die Branche dar. „Was bedeutet das für uns als Einzelpersonen und Organisationen und wie gehen wir von hier aus weiter? Wo müssen wir hin? Wie kommen wir dort hin?"
   2. Zeit nehmen. Fundraiser sind planerisch und handlungsorientiert. Aber was, wenn wir die Dinge sich entfalten lassen und warten, um die nachhaltige Vorgehensweise zu entdecken? Das braucht Zeit, um es zu verarbeiten und nachzudenken. Es bedeutet nicht, den Kopf in den Sand zu stecken, sondern bewusster vorzugehen.
   3. Bilden Sie sich und andere weiter . Akzeptieren Sie, dass Sie sich unwohl fühlen, und finden Sie Wege, sich zu verbessern, und statten Sie sich mit Werkzeugen aus, um schwierige Gespräche zu führen. „Ja, du wirst das Falsche sagen, du wirst dich dumm fühlen, du wirst dich schämen. Lassen Sie uns das gemeinsam durchstehen, denn so lernen und wachsen wir. Wenn jemand es beim ersten Mal nicht zu 100 % richtig macht, lasst uns unterstützend sein.“
   4. Betrauere die Vergangenheit, aber lass sie los. Lassen Sie Ihr Leben vor 2020 los, in dem es normal ist, in ein überfülltes Büro oder einen Supermarkt zu gehen. Schauen Sie stattdessen nach vorne und fragen Sie sich: „Was ist die neue Geschichte, die wir hervorbringen wollen?“
   5. Mach die harte Arbeit. „Niemand wird dir auf die Schulter klopfen und sagen, ok, du gehst jetzt führen. Es liegt an uns, Verantwortung zu übernehmen, Visionäre zu sein und unsere Ideen umzusetzen.“ Werfen Sie Ihren Werbekalender weg, aber hören Sie nicht auf, mit Ihren Unterstützern zu kommunizieren. Fragen Sie Spender, was sie hören, lernen und wie Sie helfen können. Wenn jemand an Sie spendet, spiegelt Ihre gemeinnützige Organisation ihre Werte und Ethik wider, und Ihr Handeln in Bezug auf aktuelle Ereignisse ist von Bedeutung.
   6. Erstellen Sie Richtlinien. Führen Sie die harten Gespräche. Stellen Sie sicher, dass sich alle sicher und gehört fühlen. Schauen Sie sich Ihre Unternehmenssponsoren, Ihre Unterstützer, Ihre Community an und fragen Sie sich, ob sie wirklich mit den Werten Ihrer gemeinnützigen Organisation übereinstimmen.
   7. Seien Sie bereit, herumzufummeln und sich zu verbessern . „Niemand macht beim ersten Mal alles richtig, aber wenn Sie die Chance haben, wirklich besser zu werden und andere nicht zu verletzen, würden Sie sie nicht nutzen?“
   8. Fordern Sie Organisationen auf, zu sagen, dass sie an etwas glauben, es aber nicht umsetzen. Die Branche spricht von Gerechtigkeit, doch viele gemeinnützige Organisationen erhalten keine fairen existenzsichernden Löhne oder bezahlten Elternurlaub. Viele verlassen sich auf unbezahlte Praktika, die es wohlhabenden Studenten oder jungen Absolventen überproportional ermöglichen, sich für eine Sache zu engagieren, weil sie es sich leisten können, unbezahlt zu arbeiten.

„Wir kehren nicht zur Normalität zurück, wir gehen auf die andere Seite“

„Ich möchte, dass Sie darüber nachdenken, wie es sich anfühlt, einen Job zu haben, bei dem Sie etwas bewegen. Es ist von Natur aus sehr fröhlich, selbst in den härtesten Tagen.“ So eröffnete Joan Garry die mit Spannung erwartete Abschluss-Keynote am Freitagnachmittag. Joan ist die Direktorin von Joan Garry Consulting und Gründerin des Nonprofit Leadership Lab. Sie ist eine international anerkannte Verfechterin des gemeinnützigen Sektors und ein gefragter Executive Coach für CEOs einiger der größten Organisationen des Landes.

1997 war Joan acht Jahre lang Geschäftsführerin von GLAAD. Als sie bei GLAAD anfing, hatte die Organisation 360 US-Dollar auf der Bank, 18 Mitarbeiter auf der Gehaltsliste und fast 300.000 US-Dollar Schulden. Als sie GLAAD acht Jahre später verließ, hatte die Organisation ein Einnahmenbudget von 8 Millionen US-Dollar und eine Barreserve von 1,5 Millionen US-Dollar aufgebaut. Mit dieser Erfahrung, Widrigkeiten zu überwinden, beendete sie unsere virtuelle Konferenz mit einem emotionalen Schock aus Optimismus, Energie und Motivation.

Während der vier Tage hörten wir viele Redner Redewendungen darüber, wie man zuerst seine eigene Sauerstoffmaske aufsetzen, seinen eigenen Becher füllen und auf sich selbst aufpassen muss, um wirklich mit gutem Beispiel voranzugehen. Der folgende Screenshot stammt von Caryn York, CEO der Job Opportunities Task Force, während eines Slack-Gesprächs nach ihrer Sitzung Pandemics and Revolutions: Now Is Not the Time to Play It Safe.

In ähnlicher Weise konzentrierte sich Joans Keynote darauf, dass es ein zweischneidiges Schwert ist, ein engagierter gemeinnütziger Fachmann zu sein, der alles tun wird, was nötig ist. „In den letzten vier Monaten warst du in einem beängstigenden, adrenalingeladenen Overdrive und hast alles getan, was nötig ist“, sagte Joan. „Es ist Zeit für harte Liebe. Alles zu tun, was nötig ist, ist nicht nachhaltig. Du wirst nicht auf die andere Seite kommen, indem du alles tust, was nötig ist.“

Joan ermutigte die Teilnehmer, das Wort „normal“ aus ihrem Vokabular zu streichen und aufzuhören, darüber nachzudenken, wie die Dinge sein werden, „wenn wir zur Normalität zurückkehren“, weil:

„Wenn wir auf der anderen Seite ankommen, musst du die Idee verwerfen, alles zu tun, was nötig ist“, sagte Joan. „Es ist an der Zeit, mit Absicht zu führen. Du solltest nicht darauf aus sein, auf der anderen Seite zu überleben, du musst erfolgreich sein. Und die erfolgreichen gemeinnützigen Organisationen werden konzentriert sein, eine starke, engagierte Community haben, neue Dinge ausprobieren und mit dem Vorstand zusammenarbeiten.“

Joan teilte dann die fünf Dinge mit, die Sie jetzt tun können, um mit Absicht zu führen.

1. Übe Nein zu sagen, um dich daran zu gewöhnen. Wenn Sie tun, was immer nötig ist, fühlt sich alles dringend an – was es nicht sein kann. Identifizieren Sie Ihre Stärken und wo Ihre Organisation die Arbeit am dringendsten benötigt.
2. Prahlen und fragen . Ihre Arbeit ist wirklich wichtig. Es ist heute so wichtig wie eh und je, vielleicht sogar noch wichtiger. „An die Organisationen, die sagen: ‚Wir machen nur Kunst …‘ Hört auf! Kunst, Musik, Kultur – du sagst mir, wir brauchen keine Musik auf der Welt.“ Prahlen Sie mit Ihrer Arbeit, Ihren Leistungen und seien Sie stolz auf Ihre Wirkung. Scheuen Sie sich nicht, Anfragen zu teilen, damit Ihre Arbeit sichtbar bleibt. „[Wenn Sie eine Frage teilen und mit Ihrer Wirkung prahlen] können Sie anderen vielleicht helfen, eine Gelegenheit zu sehen, einen Teil der Welt zu sehen, den sie reparieren können. Deine Bitte ist ein Geschenk.“
3. Umfassen Sie Kreativität. In den letzten Monaten waren gemeinnützige Organisationen heldenhaft und werden es auch weiterhin sein. Eine der Möglichkeiten, wie Sie das erreicht haben, was Sie getan haben, besteht darin, das Skript neu zu schreiben. Indem Sie neue Dinge ausprobieren und sich schnell bewegen, haben Sie plötzlich das erreicht, was für unmöglich gehalten wurde, und Sie haben es in einer Woche geschafft. „Wenn wir auf die andere Seite kommen, müssen Sie sich daran erinnern, wie großartig es war, auf die Beine zu gehen und sich zu verpflichten, dort mehr Zeit zu verbringen. Nehmen Sie eine Kultur an, in der es in Ordnung ist, Dinge zu steuern. Piloten sind nicht immer erfolgreich, aber sie sind der Schlüssel zur Innovation.“
4. Erweitern Sie Ihre Armee von Botschaftern. Es ist an der Zeit, in Ihrer Organisation eine Kultur des Geschichtenerzählens aufzubauen. Ihre Vorstandsmitglieder sollten mit Geschichten ausgestattet sein, die Sie ihnen zuführen. Ihre Organisation wird eine möglichst große Gruppe engagierter Mitarbeiter benötigen, und sie müssen vollständig ausgestattet sein, um da draußen Menschen einzuladen, mehr zu erfahren und mehr für Ihre Sache zu tun.
5. Bauen Sie Begeisterung für Ihr Reiseziel auf. Viele Menschen stecken in einer Krise. Sie brauchen dringend Geld. Stellen Sie sich das so vor, als wären Sie mit kleinen Kindern auf einer Autoreise. Sie streiten oder beschweren sich oder stellen Fragen. Anstatt ihnen zu sagen, dass sie ruhig sein sollen, was wäre, wenn Sie sie fragen, worauf sie sich am meisten freuen, wenn Sie Ihr Ziel erreichen?

„Plötzlich verlagert sich das Gespräch von Gezänk auf ‚Sind wir schon da?' und genau das müssen Sie mit Ihren Stakeholdern tun. Im Augenblick. Anstatt um Hilfe beim Graben aus dem Graben zu bitten, malen Sie ein Bild davon, was auf der anderen Seite möglich sein wird. Die Art von Wirkung, die Sie haben können, wenn Sie auf die andere Seite gelangen.

Denken Sie darüber nach, Ihre Bitte um Hilfe nicht als „Rette mich“, sondern als Brücke zu formulieren. Wenn Sie sagen: „Ich möchte dorthin gelangen“, wird der Spender oder Freiwillige zustimmen. Bitten Sie sie, Ihre Brücke zu sein. Wenn Sie das tun, werden sie fragen: Sind wir schon da? Und vielleicht sind sie bereit, Ihnen dabei zu helfen, etwas schneller ans Ziel zu kommen.“

Schlussrednerin Joan Garry, Pat Walsh, Mitbegründer und Chief Impact Officer von Classy, ​​und Elizabeth Pun, Conferencier, schließen die Zusammenarbeit mit einem Lächeln und Jubel ab.

In die Zukunft schauen

Wie unser Mitbegründer Pat Walsh in der abschließenden Keynote mitteilte, war Collaborative: Virtual Sessions eine neue Erfahrung für das gesamte Classy-Team. Anfang März hat unser Team die Vor- und Nachteile des Übergangs zu einer virtuellen Veranstaltung abgewogen. Nach und nach werden Konferenzen auf der ganzen Welt verschoben oder abgesagt. Wir wussten, dass es eine Lernkurve mit wenig Zeit zur Anpassung geben würde. Unsere Priorität, für unsere Community zu erscheinen und gleichzeitig sicher zu bleiben, führte zu der Entscheidung, ein vollständig virtuelles Event abzuhalten, aber niemand hat damit gerechnet, dass dies unser bisher größtes und ansprechendstes Event werden würde.

Aber es war. Von uns allen hier bei Classy vielen Dank für die Teilnahme an unserer allerersten virtuellen Konferenz. Wir hätten das mit keinem anderen Publikum der Welt machen wollen. Wir sind immer wieder beeindruckt von der Wirkung unserer gemeinnützigen Partner und unserer gemeinsamen Fähigkeit, die Welt zum Besseren zu verändern. Vielen Dank für Ihre Flexibilität bei der Teilnahme an dieser virtuellen Veranstaltung, Ihre Bereitschaft, sich anzupassen, und Ihren Willen zur Überwindung.

Wir freuen uns darauf, die Collaborative im nächsten Jahr in gewisser Weise wieder auszurichten. Gehen Sie zu https://collaborative.classy.org und melden Sie sich an, um als Erster Details zu unserer Veranstaltung 2021 zu erhalten.