2021 Bericht der Phase der digitalen Transformation: Benchmarks für digitale Fähigkeiten

Mit der fortschreitenden digitalen Transformation sind Unternehmen gezwungen, auf neue Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen umzusteigen. Die Fähigkeit, Entscheidungen schnell und anpassungsfähig umzusetzen, und die Bereitschaft, Veränderungen anzunehmen und zu nutzen, sind eindeutig entscheidend für die globale Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Da wir das Ziel der digitalen Transformation und die Ansätze zu seiner Erreichung in früheren Blogbeiträgen dieser Serie diskutiert haben, werden wir weiterhin die Benchmarks der digitalen Transformationsbewegung veranschaulichen und einen Leitfaden für Führungskräfte aus Wirtschaft und Technologie empfehlen, um Bereiche mit Bedarf zu identifizieren Verbesserung in diesem Kapitel.

Dieser Teil der Digital Transformation-Serie ist die Zusammenarbeit zwischen SimiCart und Magenest dank wertvoller Ressourcen von Prophet. Wir versuchen immer unser Bestes, um unseren wertvollen Lesern die neuesten Daten und Erkenntnisse zur Verfügung zu stellen, und hoffentlich kann Ihnen dieser Artikel dabei helfen, echte Einblicke in die aktuellsten Daten der Phase der digitalen Transformation zu erhalten.

Wie schafft ein Unternehmen Wert aus digitalen Kundendaten?

Die Fähigkeit, Daten effektiv zu nutzen, ist vielleicht die bedeutendste Qualifikationslücke zwischen Leistungsträgern und durchschnittlichen Leistungsträgern. Tatsächlich kann die Mehrheit der Unternehmen (28 %) digitale Daten verwenden, um wichtige Leistungsindikatoren wie Reichweite und Engagement über verschiedene digitale Plattformen hinweg zu verfolgen. Sie haben jedoch mit fortschrittlicheren Datenpraktiken zu kämpfen, wie z. B. deren Nutzung zur Optimierung von Inhalten und zur Anpassung von Nachrichten/Erlebnissen in Echtzeit.

Darüber hinaus verwenden die Top-Performer Al wesentlich häufiger, um vorausschauende Erkenntnisse zu gewinnen, die Interaktionen in Echtzeit ermöglichen (35 % gegenüber 15 %) als durchschnittliche Performer. Es zeigt, wie AI als Werkzeug zur Verbesserung von Analysen und fundierten Entscheidungen in der Geschäftswelt immer beliebter wird.

Diese fortschrittliche Fähigkeit in Al kann nur durch frühzeitige Investitionen in Al-betriebene Tools oder Funktionen erreicht werden. Es erfordert auch eine Kultur, die Al nicht verachtet und es als eine Methode zur Verbesserung der Einsichten betrachtet und nicht als Ersatz für bestehende.

Wie verändert das Unternehmen die Zusammenarbeit und das Engagement der Mitarbeiter?

Der bemerkenswerte Unterschied besteht hier zwischen durchschnittlichen Leistungsträgern, die den Mitarbeitern nur angemessene Kommunikationsmittel zur Verfügung stellten (36 %), und erfolgreichen Unternehmen, die bewusst in das Engagement der Mitarbeiter investierten, um die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel zu fördern (40 %).

Die wichtigste Erkenntnis ist, dass die Transformation erfolgreich sein wird, wenn sie sich auf ein gemeinsames und klares Ziel konzentrieren und nicht nur um Plattform-Updates willen. Die Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten, zu ändern, ist wahrscheinlicher erfolgreich, wenn sich alle der Vorteile und erwarteten Ergebnisse der Änderungen bewusst sind. Dieser formelle Transformationsansatz gilt auch für kundenorientierte Transformationen, weshalb es nicht verwundert, dass Top-Performer sowohl Mitarbeiter- als auch Kundenerlebnisse auf ähnliche Weise priorisiert haben.

Welche Führungskraft besitzt oder sponsert offiziell die Initiative zur digitalen Transformation?

Unternehmen, die ihre digitalen Abläufe erfolgreich transformiert haben, ließen den CEO mit signifikant höherer Wahrscheinlichkeit den Übergang leiten (34 %). Bei durchschnittlichen Leistungsträgern ist der CIO oder CTO höchstwahrscheinlich derjenige, der das Sagen hat (34 % der Zeit).

Infolgedessen gibt es eine klare Unterscheidung zwischen einem Transformationsprogramm, das von Technologie (höchstwahrscheinlich mit der CIO/CTO-Agenda) angetrieben wird, und einem, das von einer Top-Down-Vision und einem Zweck für die Organisation angetrieben wird. Der CEO scheint die beste Person zu sein, um die letztgenannte Aufgabe erfolgreich auszuführen.

Darüber hinaus kann der CEO (mit Unterstützung eines aufgeschlossenen Vorstands) Ressourcen zuweisen und eine umfassende Transformation verwalten, anstatt dies funktionalen Rollen wie CIO, CXO oder CMO zu überlassen. Während diese Führungskräfte individuell befähigt sind, werden sie immer gezwungen sein, ihre eigenen Abteilungen zu transformieren, und sind schlecht gerüstet, um mit den zunehmend konvergenten Transformationen anderer Abteilungen und Funktionen fertig zu werden.

Transformativer Erfolg erfordert eine Kultur der Agilität und Autonomie

Die Mehrheit der Unternehmen (31 %) ist sich bewusst, dass sie ihre Unternehmenskultur verändern müssen, um mit dem rasanten technologischen Wandel Schritt halten zu können. Es gibt mehrere Möglichkeiten, dieses Ziel zu erreichen, darunter die Steigerung der digitalen Kompetenz der Mitarbeiter und die Möglichkeit, mit neuen Tools und Technologien zu experimentieren sowie schnell auf Veränderungen im Geschäftsumfeld zu reagieren.

Tatsächlich hatten 37 % der High Performer eine Kultur, in der Mitarbeiter schnell auf Kundenkontakte reagieren und Experimente mit minimaler Aufsicht starten konnten, verglichen mit nur 5 % der Medium Performer.

Durch die Förderung dieses Maßes an Autonomie und Risikobereitschaft fördern Unternehmen nicht nur Innovationen in ihren Produkten, Geschäftsmodellen und Prozessen, sondern erleichtern auch größere Veränderungen im gesamten Unternehmen oder der gesamten Organisation. Es ist besser, kleine Änderungen auf einmal umzusetzen, um Vertrauen zu schaffen und Widerstände skeptischer Mitarbeiter zu überwinden, als große Änderungen auf einmal umzusetzen.

Die Mehrheit der Unternehmen verwendet eine konvergierte Customer Journey Map, die mehrere Funktionen umfasst

Mehrere kundenorientierte Aufgaben (wie Vertrieb, Service und Marketing) konvergieren zunehmend und sind voneinander abhängig. Dies ist eine kritische Entwicklung, die die meisten Unternehmen erkannt haben und derzeit planen.

Der erste Schritt zur Vorbereitung auf die Konvergenz besteht darin, eine einzige digitale Customer Journey Map zu erstellen, die über alle digitalen Touchpoints der verschiedenen Dienste hinweg gezogen wird. Mehr als zwei Drittel der Unternehmen (26 %) haben diese Übung bereits abgeschlossen und nutzen sie, um ihr einheitliches digitales Kundenerlebnis kontinuierlich zu verbessern.

Wie Sie der Grafik entnehmen können, sind die leistungsstärksten Unternehmen noch weiter fortgeschritten, wobei sich 42 % auf künstliche Intelligenz verlassen, um Erkenntnisse aus der einheitlichen Customer Journey zu gewinnen und das Erlebnis für ihre Kunden kontinuierlich zu verbessern.

Der aktuelle Stand des digitalen Marketings

Wenn es um digitales Marketing geht, haben Unternehmen im Vergleich zu anderen Geschäftsaktivitäten erhebliche Fortschritte gemacht. Die Mehrheit (30 %) kann „Always-on“-Anzeigen schalten, die auf Kundeninteraktionen in Echtzeit über datengesteuerte, angepasste Nachrichten oder Erfahrungen reagieren. Darüber hinaus haben sie die Möglichkeit, diese Anzeigen in einer Vielzahl von digitalen Medien koordiniert zu schalten.

Darüber hinaus liefern fortschrittlichere und leistungsstärkere Unternehmen ihren Kunden personalisierte Echtzeit-Nachrichten und -Erlebnisse über traditionelle und innovative Kanäle wie Interaktionen im Geschäft oder im Produkt. Diese Unternehmen können auch Daten aus zusätzlichen Quellen beziehen und Inhalte in verschiedenen Formaten erstellen.

Unternehmen investieren mehr in Datenführerschaft und präskriptive Analysefähigkeiten

Die Verwendung von Daten für präskriptive Entscheidungen ist der Hauptunterschied zwischen Unternehmen mit Spitzenleistungen und durchschnittlichen Unternehmen. Mit anderen Worten, es ist die Fähigkeit, Analysen zu verwenden, um Entscheidungen zu treffen oder zu automatisieren, die den Betrieb verbessern, z. B. die Bereitstellung eines hervorragenden Kundenerlebnisses, die Entwicklung eines neuen Produkts oder die Einführung neuer Strategien. Bisher hat nur ein Drittel der Unternehmen mit durchschnittlicher Leistung (34 %) diese Umstellung vorgenommen.

Im Gegensatz dazu haben 39 % der weltweit leistungsstärksten Unternehmen den maximalen Reifegrad erreicht, d. h. sie haben Prozesse und Systeme eingeführt, die es der gesamten Organisation ermöglichen, konsequent Wert aus Daten zu schaffen. Damit eine Organisation dieses Niveau erreichen kann, müssen einige wichtige Aspekte vorhanden sein, darunter Data Science Leadership, eine klare Strategie für die Verwendung von Daten und Plattformen, die Daten aus mehreren Quellen speichern, Analysen durchführen und zugängliche Empfehlungen generieren können an die gesamte Organisation.

Es gibt eine zunehmende Konvergenz zwischen Marketing-, Vertriebs- und Servicezielen und -abläufen

Die meisten Top-Performer (40 %) haben die Konvergenz ihrer Vertriebs-, Service- und Marketingteams vollständig angenommen, was es ihnen ermöglicht, Umsatzziele zu teilen und mit einem einzigen Satz von Strategien zu arbeiten, um mit Kunden in Kontakt zu treten und Möglichkeiten für Cross-Selling und Upselling zu schaffen.

Da alle kundenorientierten Funktionen immer digitaler werden, ist diese Konvergenz ein unvermeidliches Nebenprodukt dieser Entwicklung. Jeder interagiert mit dem Kunden über eine Vielzahl von digitalen Kanälen und muss individuelle, relevante Botschaften oder Erfahrungen vermitteln, um eine positive Reaktion hervorzurufen oder den Kunden voranzubringen. Aufgrund einer Vielzahl ähnlicher Zielsetzungen, einschließlich Zielgruppen und Content-Strategien, ist es für Marketing, Vertrieb und Kundenservice sinnvoll, ihre Kräfte zu bündeln und viel integrierter als bisher zu arbeiten.

Während Unternehmen insgesamt Fortschritte in Richtung dieses Konvergenzniveaus gemacht haben, konzentriert sich die Mehrheit (28 %) weiterhin auf gemeinsame Ziele wie Kundenzufriedenheit und Umsatz statt auf einheitliche Betriebspläne.

Abschließend

Für die nächste Transformationsphase wollen digital ausgereifte Unternehmen geradezu in datengetriebene Entscheidungen investieren, das Kunden- und Mitarbeitererlebnis optimieren und externe Allianzen und Netzwerke aufbauen. Wenn also Ihre digitalen Reifegrad-Benchmarks zeigen, dass Sie es besser können, sind Simicart und Magenest die besten Partner, um Ihnen dabei zu helfen, einen umfassenden Überblick über die Vorbereitung des Unternehmens auf die digitale Transformation und den transformativen Wandel zu erhalten. Im letzten Kapitel konzentrieren wir uns hauptsächlich auf Zukunftsinvestitionen und geben einige wichtige Erkenntnisse für Unternehmen, um die Chancen der Digitalisierung voll auszuschöpfen. Verpassen Sie es nicht!