العودة إلى البودكاست

نص

جون جانتش: مرحبًا ومرحبًا بكم في حلقة أخرى من بودكاست تسويق شريط القنوات. هذا جون جانتش وضيفي اليوم هو ديفيد فينكل. إنه المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Maui Mastermind ، وهو أيضًا مؤلف كتاب سنتحدث عنه اليوم. صيغة الحرية: كيف تنجح في العمل دون التضحية بأسرتك أو صحتك أو حياتك . لذا أرحب بديفيد.

ديفيد فينكل: أوه جون ، من دواعي سروري أن أعود إلى هنا في العرض.

جون جانتش: لقد كان هناك الكثير من العمل الذي قمت بتغطيته مؤخرًا ، والذي قام الكثير من المؤلفين بتغطيته ، حول هذه الفكرة القائلة بأن العمل بجدية أكبر ولمدة أطول ليس هو الحل. هل هذه طريقة ربما لتلخيص الأطروحة الكامنة وراء صيغة الحرية؟

ديفيد فينكل: بالتأكيد ، وسأعطي استعارة مختلفة لذلك. أعتقد أننا نعمل في العالم في اقتصادين مختلفين. هناك اقتصاد واحد ، نسميه اقتصاد الوقت والجهد ، وفي اقتصاد الوقت والجهد ، نعتقد أننا نتقاضى رواتبنا مقابل الساعات والجهد والسلوك ، أليس كذلك؟ إذا كان أحد أفلام هوليوود ، فربما نختار روكي كطفل ملصق له. ونقول ، "حسنًا ، لقد أصبح بطل الوزن الثقيل." وأود أن أقول فقط لشخص يفكر في ذلك ، رقم واحد ، كان هوليوود في السبعينيات ، ولكن في المرتبة الثانية ، يجب أن تكون هناك طريقة أفضل للنجاح في العمل ، سواء كانت شركتك الخاصة ، أو كنت مسؤول تنفيذي رئيسي في مكان آخر ، غير مجرد استيعاب ساعات وساعات وساعات من معاقبة الوقت والالتزام من أجل مهنة للحصول على ذلك.

ديفيد فينكل: إذن هناك الاقتصاد الآخر الذي يعمل خلف الكواليس. نحن نسمي هذا اقتصاد القيمة ، وفي اقتصاد القيمة نحصل على رواتبنا مقابل النتائج. والجميع يقول ، "أوه ، لقد فهمت هذا." يكاد يكون من المبتذلة في ثقافتنا أن أعمل بذكاء وليس بجد. لكن الحقيقة هي أن معظم الناس لا يعرفون كيفية تفعيل ذلك ، وكيفية القيام بذلك في الواقع في مواجهة أكثر من 100 رسالة بريد إلكتروني في اليوم ، وربما أربع موجزات تطبيق مختلفة ، وموجزات نصية وأشياء أخرى يتعاملون معها. لقد تغير العالم للتو. أعني ، من السهل جدًا العمل من أي مكان وفي أي وقت ، وكانت التوقعات حول ذلك لدرجة أننا لم نحدّث الطريقة التي نصمم بها الطريقة التي ندير بها يومنا وأسبوعنا وربعنا وشركتنا لاستيعاب ذلك بحيث نحن في الواقع نتصرف في اقتصاد القيمة. لأن معظم الناس ... يقول معظم الناس ، "بالطبع يجب أن أكون في اقتصاد القيمة." لكننا لا ندرك كيف نعيش أنفسنا في اقتصاد الوقت والجهد ، أو حتى الأسوأ من ذلك ، نحن ندفع موظفينا إلى التصرف بمهارة في هذا الوقت والجهد.

جون جانتش: أجل. وأعتقد أنه بالتأكيد ، عندما استمعت إليك ، وأنا أعلم أننا سنقوم بتفكيك هذا ، يجب أن يكون شيئًا مقصودًا أيضًا ، يا رجل ، هناك الكثير من سارقو الوقت هناك ، كما قلت ، يمكن أن يحدث ذلك دون وعي ... يمر اليوم وأنت ، تعود إلى المنزل ، ويسألني زوجتي ، "إذن ما الذي حدث جيدًا اليوم؟" حسنًا ، لا أعرف ، لكنني متأكد من أنني كنت مشغولًا. أعتقد أن هذا فخ ، أليس كذلك؟

ديفيد فينكل: إنه كذلك بالتأكيد. هذا ممتع. لذلك في الفصل الثاني من الكتاب ، لدينا هذا الاختبار هناك لعشرة سارقون. لقد فعلنا هذا في الأصل منذ حوالي أربع سنوات في مؤتمر كبير عقدناه ، وكان لدينا أصحاب الأعمال والمسؤولون التنفيذيون الرئيسيون يجيبون. في المتوسط ​​، كانت هذه الأشياء العشرة تستغرق 18 ساعة أو أكثر من أسبوعها. 900 ساعة من حياتهم العملية كل عام كانت تذهب لأشياء لم تكن تخلق أي قيمة تقريبًا لشركتهم. عندما أضافوا تلك الساعات كل أسبوع ، واضطررت إلى مضاعفة ذلك في 48 بافتراض أنهم كانوا يأخذون إجازة لمدة أربعة أسابيع ، كانوا على الأرض. إليك ما أصبح أسوأ ، جون ، عندما قلت ، "حسنًا ، الآن هل تعتقد أن فريقك [غير مسموع] أيضًا ، أو أفضل منك ، أو نفس الشيء؟" قال معظم الناس عن الشيء نفسه أو ما هو أسوأ ، مما يعني أنه ليس فقط 900 ساعة ، ولكن 900 ساعة من خمسة أشخاص في فريق القيادة لكل منهم. وقد أصيبوا بالرعب عندما قاموا بالحسابات على ذلك ،

جون جانتش: لدينا أيام كثيرة فقط ، أو أنا آسف ، الكثير من الوقت. حسنًا ، أعتقد أن لدينا أيامًا كثيرة ، لكن لدينا الكثير من الوقت فقط في اليوم. ولذا فقد كنت من أشد المؤيدين لفكرة التركيز على العمل الذي يحقق أعلى عائد إذا كان لديك ساعات طويلة فقط في اليوم. لكن كيف تنصح الناس ... لأنني أعلم أنك توافق على هذه الفكرة ، لكن كيف تنصح الناس بمعرفة ما هو أعلى ربح لعملهم؟

ديفيد فينكل: أجل. الخطوة الأولى هي فعل ذلك كتابةً. وهكذا ، أعني ، أعتقد أنني صنعت مهنة ليس فقط لإخبار الناس بما يجب عليهم فعله ، ولكن لكوني ذلك الشخص الشرجي الذي يقال دائمًا ، "حسنًا ، إليك طريقة عمل ذلك ميكانيكيًا." لذلك أنشأنا ما نسميه مصفوفة القيمة الزمنية. هذه الفكرة القائلة بأن مبدأ باريتو لا يكفي. قاعدة 80/20 استثنائية ، 20٪ مما أفعله يعطيني 80٪ من النتيجة ، لكني بحاجة إلى المضي قدمًا في ذلك. حسنًا ، ما الذي سيحصلني عليه 20٪ من 20٪؟ ونسمي ذلك 20٪ من 20٪ B ، ثم 20٪ من 20٪ من 20٪ هو وقت.

ديفيد فينكل: عندما ننظر من خلالنا ونلعب هذا ، هناك 4٪ من العناصر التي نقوم بها ، نسمي هذا الأشياء الجميلة ، التي تولد وديانًا ضخمة ، 60 ، 65٪ من قيمة الأسبوع. وهناك نسبة سحرية تبلغ 1٪ ، إذا قمت بحساب الرياضيات بالفعل ، فإنها تساوي 0.8٪ ، لكننا نقربها إلى الأعلى ، مما ينتج عنه نصف القيمة. لذا أبدأ بالسؤال ، "حسنًا ، ما الذي سأفعله في كشوف المرتبات فقط؟" وهكذا أعطيت مثالاً من الكتاب لشركتي ، لذا فأنا أدير شركة تدريب أعمال. لذا فإن الأشياء الثلاثة التي أقوم بها والتي تخلق أعلى قيمة ، رقم واحد ، هي أماكن ترويجية واسعة النطاق حيث يمكنني أن أكون متحدثًا باسم الشركة لجلب أعداد كبيرة من الأشخاص ، ويمكن أن يكون ذلك من مقابلات مثل هذه ، أن يكون من العمود المشترك الذي أقوم به لـ ink.com ، ويمكن أن يكون ذلك من كلمة رئيسية في مؤتمر صناعي كبير لسوقنا المستهدف. هذا شيء أفعله يخلق قيمة هائلة.

ديفيد فينكل: الشيء الآخر الذي أفعله ويخلق قيمة هائلة هو تطوير فريق قيادتي وإدارته من أجل المساءلة. هذه فقط بعض الأمثلة السريعة. ما أعرفه لا يخلق الكثير من القيمة هو القيام بأشياء ، بالنسبة لي بشكل مباشر ، والمزيد من التدريب. لدي طاقم تدريب رائع يقوم بهذا التدريب. بالنسبة لي ، هذا ما يمكن أن أسميه C time. إنه ذو قيمة. يمكنني الفاتورة مقابل ذلك بسعر مرتفع إلى حد ما ، لكنه محدود لما أقوم به. وسأعطي المثال مع المحامي ، يعتقد معظم المحامين ، "أوه ، ماذا أفعل في جدول الرواتب؟ لإنتاج خدمات القانون ". حسنًا ، هذا في الواقع مجرد عمل قابل للفوترة.

ديفيد فينكل: العمل القابل للفوترة لا يتجاوز أبدًا قيمة الوقت البالغة 20٪. نسمي ذلك الوقت سي. ولكن ربما إذا كان بإمكاني التركيز على ما يمكنني القيام به والذي يجلب الكثير من العمل في الأعمال التجارية ، أو مثل إحدى شركات المحاماة التي تحدثت عنها في الكتاب ، فهناك هذا الرجل مارفن الذي يدير شركة محاماة تجارية ناجحة ، وبالنسبة له ، يتخذ قرارات بشأن المكان الذي يجب أن يضع فيه هيكل أتعابه ، والذي كان مشغولًا جدًا بالقيام بعمل قانوني فعلي لم يقم به من قبل ، وفكر حقًا في ما يفعله منافسيه وهو مثل ، "حسنًا ، مرحبًا ، أنا اشحن 600 في الساعة لوقتي. أنا في القمة ". لقد تحدته ، فقلت ، "مارفن ، لكن مساعديك القانونيين والأمناء القانونيين لديك ، ستدفع 30 ، 40 ، 50 ٪ أقل من منافسيك." وعندما نظرنا إلى ذلك ، استغرق الأمر منه حوالي ساعتين لاتخاذ القرار والحصول على المعلومات واتخاذ القرار ، جون.

ديفيد فينكل: بهذا القرار الوحيد هناك ، ربما حقق ربحًا إضافيًا قدره ربع مليون دولار فقط من خلال زيادة تسعير المستوى المتوسط ​​لمساعديه القانونيين والأمناء القانونيين. وقد شعر عملاؤه بسعادة غامرة لأنه تم الآن تحفيز المزيد من العمل لتخفيض عدد الموظفين بحيث يمكنني بدلاً من دفع 600 دولارًا له ، يمكنني دفع رواتب أحد أمناءه القانونيين الستة أو مساعديه القانونيين الذين عمل معهم ويمكنني القيام بذلك في عام 195 وهو أصبح الآن أكثر قدرة على الحصول على المزيد من العمل خارج المنزل ، وكان أكثر تحفيزًا للقيام بذلك لأنه حقق انتشارًا جيدًا إلى حد ما في عملهم. إذاً هذا مثال على اقتصاد القيمة هذا ، حول كيف يمكنني التعرف عليه كتابةً ، وهو تقريبًا على الإطلاق… عملي ذي القيمة الأعلى لا يكاد يكون إنتاج منتجي أو خدمتي الرئيسية. هذه تقريبًا ليست أبدًا أعلى قيمة في مقياس الوقت الخاص بي.

جون جانتش: أجل. وأعتقد ... أنا أعمل مع الكثير من المنظمات الأصغر ، وعادة ما يبيع المؤسس العمل ، ويقوم بالكثير من العمل يُنظر إليه على أنه مرشد للعميل في كثير من الأحيان. وحتى عندما يبدأون في إضافة موظفين ، أعتقد أنه من الصعب عليهم التخلي عن هذا العمل ، لكنني أعتقد أنهم حقًا ... أعتقد أنهم ، في بعض الطرق ، يقللون من قيمة علاقتهم أو قدرتهم على تقديم المشورة للعميل ، لأن العميل لا يراهم فقط ... كما هو الحال في عالمي ، ليس فقط كخبير إستراتيجي للتسويق ، ولكن أيضًا باعتباره الشخص الذي يصلح منشور المدونة الخاص بهم. وإذا كنت تفعل كلا الأمرين ، بغض النظر عن ما تدفعه مقابل ذلك ، فمن المحتمل أنك تقلل من قيمة رؤية عملائك لما تقدمه لهم.

ديفيد فينكل: هذه نقطة عظيمة تثيرها.

جون جانتش: والآن كلمة من أحد الرعاة. لا يوجد مكان للدردشة غير النشطة في مجال الأعمال ، لذلك إذا كان البريد الإلكتروني هو مصدر المال الوحيد لك ، فافتح مساحة لشيء جديد. Intercom ، Intercom هو رسول الأعمال الوحيد الذي يبدأ بالدردشة في الوقت الفعلي ، ثم يستمر في تنمية عملك من خلال روبوتات المحادثة وجولات المنتج الموجهة. خذ وحدة عملاء الاتصال الداخلي. في غضون 12 شهرًا فقط ، قاموا بتحويل 45 ٪ من الزوار من خلال برنامج Intercom's messenger. إفساح المجال لقناة إيرادات جديدة. انتقل إلى intercom.com/podcast. هذا هو intercom.com/podcast.

جون جانتش: أحد الأشياء ... كنت أعمل مع منظمة على نوع من استراتيجية التسويق وفي كثير من الأحيان لدينا جلسات تخطيط ربع سنوية لمحاولة قول ، "حسنًا ، ما التالي؟" ودائمًا ما تجمع الفريق معًا ويخرج 19 هدفًا من ذلك الاجتماع لأنك تعلم ، كل شخص لديه ما يريده ، وأنا أعلم أنك مؤيد كبير لفكرة أنه لا يمكنك الحصول إلا على زوجين. إذن كيف نجعل الناس يفكرون من منظور عدد أقل بشكل أفضل؟

ديفيد فينكل: بالتأكيد. سأعود إلى هذا المثال من تلك الأشياء التسعة عشر المختلفة التي لديك. كيف سيصبح هذا ، التشبيه الذي سأشاركه هو أنني أبدأ كل مشاريع تحسين المنزل هذه في منزلي ، لكني لم أنتهي من أي منها. لذلك فهو لا يمتص وقتي فحسب ، بل إنه أحدث فوضى في المنزل ولا شيء أفضل منه في الواقع. بدلاً من ذلك ، ما سنقوله للعميل ، وما يدخل فيه الفصل الثالث من صيغة الحرية ، هو فكرة كيف يمكنني تحويل خطتي لكل ربع سنة إلى خطة عمل من صفحة واحدة ، مع عدم وجود أكثر من ثلاثة مجالات تركيز للسلطة التقديرية زمن؟ ثلاث أولويات قصوى كحد أقصى. لا بأس حتى أن يكون لديك واحد أو اثنان. ومن خلال تحديدها ، "مرحبًا ، بالنسبة لمجال التركيز هذا هذا الربع ، إليك ما أسميه معايير النجاح الخاصة بي. وبعد ذلك سأقوم الآن بإنشاء خطوات عملي في مراحل ".

ديفيد فينكل: ما يفعله ، جون ، هو أنه يمنحني أداة بصرية لجعل نفسي وبقية فريقي مسؤولين عن تركيز أفضل مواردنا من الوقت والاهتمام على تلك الأشياء القليلة التي تحدث فرقًا أكبر. من الأشياء التي أود أن أخبر البعض بها دائمًا للنظر إليها ، حسنًا ، ما هو أكبر عامل مقيد في عملك أو في قسمك في الوقت الحالي الذي تتعامل معه؟ القيد الوحيد أكثر من أي شيء آخر يمنعك من النتائج التي تريدها؟ وقد يقول بعض الناس ، "أوه ، أنا بحاجة إلى مزيد من الخيوط التي ستدخل الباب." قد يقول الآخرون ، "أنا بحاجة إلى مزيد من القدرة التشغيلية." قد يقول بعض الناس ، "هناك وظيفة رئيسية معينة لا أملكها". رائعة. حسنًا في هذا الربع ، سيكون أحد أهم ثلاثة مجالات تركيز لديك هو حل هذا العامل المحدد ، أو على الأقل تحسينه ، ودفعه للخلف.

ديفيد فينكل: ثم حول نفس الموضوع هناك ، يقول الناس ، "حسنًا ، لدي خطة عمل." وأقول ، "رائع ، أرني ذلك." أوه ، إنها ليست مكتوبة. حسنًا ، حسنًا ، ليس لديك خطة عمل. ثم أولئك الذين أظهروا لي خطة العمل ، جون ، دائمًا ما تكون بطول سبع أو 17 صفحة. وأنا أضحك. أطرح سؤالًا واحدًا يضعه حقًا في ضوء جديد. كم مرة تنظر في خطة العمل هذه؟ وينظرون إلي ويذهبون ... نعم ، لا يفعلون ذلك. لا يفعلون. مرة كل سنة. إذن ، خطة صفحة واحدة يمكنك الاحتفاظ بها هناك بجوار مكتبك ، واسحبها كل أسبوع لإلقاء نظرة على ما أحتاج لإنجازه من هذه الخطة هذا الأسبوع؟ وهو يغير كل شيء فقط. إنه سهل للغاية. بسيط جدا. صفحة واحدة.

جون جانتش: إذن في عملك السابق ، وقد شاركت في برنامجي من قبل عندما تحدثنا عن بعض أعمالك السابقة ، لقد كان تركيزًا كبيرًا على القائد أو المؤسس. وفي هذا الكتاب تتطرق حقًا إلى حقيقة أن الأنظمة والفريق والثقافة وكل هذه الأشياء ... وبناء القادة داخليًا هي كل الأشياء التي ستحررك حقًا. أعني ، في النهاية ، إذا كنت ستذهب إلى ما هو أبعد من ما أنت عليه اليوم. لذا أعتقد نوعًا من رسم الصورة. ما هي صيغة الحرية عندما يتعلق الأمر بإشراك الفريق؟

ديفيد فينكل: هذا صحيح. لذا فإن القاسم المشترك الذي سمعناه من الكثير من الأشخاص الذين قرأوا الكتب السابقة التي كتبتها هو ، هذا رائع ، لكن ... وهنا جاء الشيء المشترك ولكن. لكنني أتمنى أن يكون لديك شيء لموظفيي ، لكني أتمنى أن يكون لديك شيء ينطبق علي. أنا لست المالك ، فأنا أدير القسم أو أدير فريقًا من ستة أشخاص. وبقي ذلك معي حقًا لبعض الوقت ، على الرغم من أن عملنا الأساسي يعمل مع مالكي الشركات الصغيرة والمتوسطة. أخيرًا جلست على نفسي ، ربما استغرق الأمر ما يقرب من عامين لكتابة هذا الكتاب ، وهو وقت أطول بكثير مما يتطلبه الأمر عادةً لكتابة كتاب ، ووجدت طريقة للعثور على صوت لأقول ، "مرحبًا ، هذا هو الكتاب ، ليس فقط للمالك ولكن للمديرين التنفيذيين الرئيسيين ". وبالفعل ، فإن بعض الأشخاص الذين عملت معهم لإعداد هذا الكتاب ، للتحقق من صحة الأفكار ، كانوا من 50 شركة.

ديفيد فينكل: لقد بدأت العمل مع بعض نواب الرئيس و VPS التنفيذيين وقادة الأقسام للعديد من الشركات ذات العلامات التجارية الكبيرة. لا يمكنني ذكر الأسماء لأن جزءًا من ذلك كان التوقيع على عدم الإفصاح عن ذلك ، لكن كان من المثير للاهتمام حقًا مشاهدته. لقد رأيت هذا العمل لشركات من 100،000 ، مليون ، 10 مليون ، 100 مليون ، لكن لم تتح لي الفرصة قبل هذا المشروع للعمل مع الشركات التي كانت في 10 ، 50 ، 100 مليار دولار. كان من الممتع فعلاً.

ديفيد فينكل: أيضًا ما أدهشني بشأن هذا هو نفس التحديات التي نتعامل معها بمبلغ مليون دولار أو 10 ملايين دولار أو 100 ألف دولار أو 50 مليون دولار ، ما زالوا يتعاملون معها عندما تضيف كلمة مليار مقابل مليون. إنها نفس الأشياء التي يتعاملون معها. كيف يمكنني الموازنة بين العمل والحياة؟ كيف أجعل فريقي وأنا أركز أفضل وقتي على تلك الأشياء الأكثر أهمية في مواجهة كل هذه المطالب الأخرى ، في مواجهة رغبتي الخاصة في السيطرة ، في مواجهة الأولويات والرسائل المتضاربة التي أنا ' م السمع. كيف أفعل هذا عمليًا من الناحية السلوكية في السوق؟ ماذا علي أن أفعل أولا؟ ماذا علي أن أفعل ثانية؟ ولهذا كتبت الكتاب. ولذا سيكون هذا الكتاب لأي شخص ، سواء كان مالكًا أو محترفًا يعمل لحسابه الخاص أو مديرًا تنفيذيًا أو شخصًا يطمح إلى أن يكون.

جون جانتش: أحد الأقسام ، وأعتقد أنه موجود في مسرعات الفريق ، أو مسرعات الفريق ، وأصبح موضوعًا شائعًا في الآونة الأخيرة ، على ما أعتقد ، هذه الفكرة هي أن هذه القيادة حقًا اليوم أو رفع فريقك يدور حول تدريب أكثر من ربما نماذج القيادة التقليدية. هل تريد أن تفكّر كيف يبدو التدريب إذا كنت رئيس قسم؟

ديفيد فينكل: أجل ، بالتأكيد. لذا ، أعني ، لقد جئت من خلفية مفادها أن جميع الشركات التي أمتلكها على مدار الخمسة وعشرين عامًا الماضية كانت شركات تدريب. لقد قمنا بتدريب 50000 شخص أو أكثر خلال ذلك الوقت لجميع الشركات المختلفة. لذلك تعلمنا شيئًا عن التدريب. الفرق هو أن معظم الناس يفكرون ، "سأدير". حسنًا ، عندما أدير ، أتطلع إلى العمل مع شخص ما للتأكد من أنني أنظم وأنسق للحصول على نتيجة معينة. عندما أقوم بالتدريب ، أقوم بتطوير فريق بحيث لا أحصل على نتيجة في تلك اللحظة فحسب ، بل سأزيد من قدرتنا على الحصول على المزيد من النتائج ، بشكل أكثر استقلالية بمرور الوقت. لذا ، على سبيل المثال ، أحد مسؤوليات التدريب الرئيسية التي عليّ أن أسأل نفسي ، "هل أقوم بتدريب هذا الشخص من أجل التنمية ، أم أنني أدرب هذا الشخص لتحقيق نتيجة؟"

ديفيد فينكل: لنفترض أنني أعمل مع جو ، قد أقول إن جو ليس من الأشخاص الذين أتطلع إلى النمو. لذا سأقوم بتدريبه على النتيجة. لكن شيلا ، أتعلم ماذا؟ أنا أدربها من أجل التنمية ، مما يعني أنني لن أخبر شيلا بما يجب أن تفعله. سأطرح عليها المزيد من الأسئلة المفتوحة. سأتابع مع شيلا وأتحدى تفكيرها ، وأساعدها في الوصول إلى الاستنتاج ، مقابل ما إذا كان لدي أحد أعضاء الفريق الذي كان معي لفترة من الوقت ولكن في الحقيقة لن يكون قادرًا أو أبدى اهتمامًا بالنمو ، سأكون أكثر توجيهًا معه أو معها. مرحبًا ، هذه هي الطريقة التي أريدك أن تفعلها. مقابل شيلا ، سأساعدها في الوصول إلى الإجابة الصحيحة حتى تكون أكثر قدرة في العام المقبل على حل كل تلك التحديات نفسها دون أن أكون هناك ، والآن يمكنني العمل معها في المستوى التالي من تطوير.

جون جانتش: أعتقد أنها مثل الأبوة والأمومة ، أليس كذلك يا ديفيد؟ يمكنك أن تقول للطفل ، "هنا ، اذهب وافعل ذلك." أو يمكنك السماح لهم باتخاذ القرارات بأنفسهم والسماح لهم باكتشاف الأمور بأنفسهم ، وبالتأكيد سيستغرق ذلك مزيدًا من الوقت ، لكننا نعلم جميعًا أن الاستثمار يستحق ذلك ، أليس كذلك؟

ديفيد فينكل: هذا صحيح. ولذا أنا فقط أتظاهر كقائد ، وأقول فقط ، "هل أقوم بتدريب هذا الشخص من أجل التنمية ، أم أنني أقوم بتدريب هذا الشخص على النتيجة الفورية؟" يساعدني. وهنا واحدة أخرى بسيطة تساعدني ، جون. أسأل ، "أين هذا الشخص في هذه الوظيفة ، على نطاق القدرة." إذا قال 10 إلى 10 إنهم يعرفون الجو باردًا ، فيمكنهم القيام بذلك أثناء نومهم ، وواحد إذا لم يروا هذا التحدي من قبل ، فهذه المسؤولية ، فقط عن طريق التوقف والسؤال عن مكان وقوفهم على واحد إلى 10 يغيرون كيف أنا أقودهم. إذا كان هناك اثنان أو ثلاثة ، فأنا أتعامل معهم بشكل مختلف تمامًا عما لو كانوا ثمانية أو تسعة أو 10. ومع ذلك ، لا يتوقف معظمنا أبدًا لطرح هذا السؤال ، ونتيجة لذلك ، يشعر بعض موظفينا أننا ندير كل التفاصيل ، ويشعر موظفونا الآخرون أننا لا نقدم لهم الدعم الكافي ، نحن فقط ندافع عنهم. ويمكننا حل ذلك بسهولة.

جون جانتش: أجل. وأعتقد أن أحد الأشياء التي يجب أن تعطي بعض الحافز للقادة الذين يديرون الأمور الدقيقة هو أن الناس يعتادون عليها ، ثم يتوقعون ذلك. ومن ثم لا يبدؤون ، بل ينتظرون منك أن تخبرهم بما يجب عليهم فعله وإعطائهم الإجابات. وصبي ، إذا استطعت التخلي عن ذلك ، فجأة ، ستجلب الكثير من الابتكار إلى مؤسستك.

ديفيد فينكل: بالتأكيد. وهذا هو سبب عملهم 70 ، 80 ساعة ، لأنهم يؤدون عملهم في خضم قيامهم بثلاث وظائف أخرى في نفس الوقت.

جون جانتش: أجل. نعم. لذا فإن المسرّع الكبير الآخر هو الثقافة الإيجابية. أعني ، إذا كنا سنسمي كتابًا ما ينجح في العمل دون التضحية بأسرتك وصحتك وحياتك ، أعني ، هناك بالتأكيد جانب من جوانب الثقافة فقط في هذا البيان. إذن كيف تلعب الثقافة حقًا في صيغتك؟ حسنًا ، أعرف كيف يتم تشغيلها في صيغتك ، لكن كيف يستخدمها شخص ما كمحرك إيجابي؟

ديفيد فينكل: أجل. حسنًا ، نحن نأخذ الأمر في سياق هذه الفكرة فقط في أننا سنبني شركة لا نقدر فيها الأشخاص الذين يبدون مشغولين فقط أو المستجيبين ، لكننا نتطلع إلى القيمة والمكافأة والاهتمام للأشخاص الذين يخلقون قيمة فعلية [غير مسموع] يدفعون بالمنظمة نحو أهدافها. لذا فإن أحد الجوانب الثقافية التي أشجعهم على القيام بها في الكتاب هو إجراء محادثة صادقة حول هذا الأمر وإجراء تجربة لمدة 60 يومًا. ولمدة 60 يومًا ستلقي نظرة على ما هي الحدود والقواعد الأساسية؟ أين يجب أن يستجيب الناس وأين يجب أن يكون الناس قادرين على وضع بعض الحدود؟ إذا كان تيم سيدير ​​اجتماعًا مع أفضل ثلاثة مبرمجين لديك ، ألا يجب أن يكون قادرًا على جعل كل هؤلاء الأشخاص يغلقون بريدهم الإلكتروني؟ ألا يجب أن يكون قادرًا على جعل كل هؤلاء الأشخاص يغلقون هواتفهم خلال الاجتماع الذي استمر لمدة ساعتين دون أن يقول الآخرون ، "يا إلهي ، لقد خذلتنا بعدم الاستجابة." حسنًا ، ثقافتنا موجودة.

ديفيد فينكل: ماذا عن ثقافتنا في الليل وفي عطلات نهاية الأسبوع؟ أحد الأشياء التي نتحدث عنها في الكتاب هو إخراج الإبرة من كومة القش. حسنًا ، الكثير من الأشخاص مرتبطون بهواتفهم لأنهم يخشون فقدان بريد إلكتروني واحد من بين 1000 أو 5000 ، وبالتالي سيتخلون حرفيًا عن جودة حياتهم بالكامل حتى لا يفوتهم هذا البريد الإلكتروني. لنكن أذكى من ذلك. دعنا نسأل أنفسنا ، "ما هي الآلية الأفضل لإيصال تلك الرسالة من بين 1000 رسالة والتي تعتبر مهمة حقًا وتحتاج إلى معالجتها في المساء أو في عطلة نهاية الأسبوع؟" ولكن بعيدًا عن ذلك ، فإن هذا يعيدني إلى حياتي ، وبسبب ذلك سنحتفظ بموظفينا لفترة أطول ، ولن تستاء عائلاتهم منهم وشركتهم ، وسيحصلون على المزيد من دعمهم الصادق لهم لأنهم يمكن أن يكون لها حياة ولا تضطر إلى التضحية بكل شيء.

جون جانتش: زيارة مع ديفيد فينكل ، مؤلف كتاب The Freedom Formula . ديفيد ، أحد الأشياء التي أعرفها عنك هو أنك رجل أنظمة وعملية وأدوات نوعًا ما ، ولذا فإن كل ما تحدثنا عنه ، أعلم أنك قمت ببناء مجموعة أدوات تأتي مع صيغة Freedom ، لذا فأنت تريد أخبر الناس أين يمكنهم معرفة المزيد عن الكتاب ، وخاصة حول مجموعة الأدوات هذه؟

ديفيد فينكل: أجل ، بالتأكيد. حتى يتمكنوا من الانتقال إلى freedomtoolkit.com ، وأثناء وجودهم هناك ، لا يمكنهم فقط العثور على روابط للمضي قدمًا والحصول على نسخة من الكتاب على freedomtoolkit.com ، ولكن بمجرد حصولهم على الكتاب ، يجب عليهم تسجيله وكقيمة مضافة مجانية ، هناك جميع أنواع الأدوات التي تعتمد على ملفات PDF والفيديو. على سبيل المثال ، هناك برنامج بدء سريع لمدة 90 يومًا يوجهك أنت وموظفيك خلال الكتاب على مدار 90 يومًا ، حيث يمنحك صفحة واحدة كل شهر ستمر بها مع فريقك لعقد اجتماع للتشغيل. هذا القسم المحدد من الكتاب. تحصل على نسخة لكل موظف لديك ، وتتبعها بهذه الطريقة. يمكنك تنزيل ملف PDF ، وما تبقى منه. أعتقد أن مستمعيك سيستمتعون بذلك حقًا. فقط في freedomtoolkit.com

جون جانتش: بالتأكيد. إنه ، أعني ، لا يقدر بثمن. ليس فقط الكتاب وما يعلمه الكتاب ، ولكن مجرد وجود تلك القوالب وتلك النماذج يمكن أن يساعدك حقًا على البدء. حسنًا ، ديفيد ، كان من الرائع اللحاق بك مرة أخرى. في الحقيقة ، لقد كنت خارجًا للتو في الجزء الذي تعيش فيه من العالم ، قمت برحلة صغيرة على الظهر عبر يلوستون. لذلك ربما طرت فوقك مباشرة في الطريق إلى هناك.

ديفيد فينكل: شكرا لاستضافتي هنا ، جون. لقد قضيت وقتًا ممتعًا حقًا هنا. أنا أقدر ذلك.

جون جانتش: حسنًا ، آمل أن نلاحقك مرة أخرى في وقت قريب على الطريق. يعتني.