منحنى رفض التغيير

على مر السنين ، تعلمت درسين مهمين جدًا حول التغيير. أولاً ، لا يمكن تجنب التغيير. ثانيًا ، معظم الناس لا يحبون التغيير.

التغيير متوقع ... وهو ضروري.

قم بإجراء بحث على Google وستجد اقتباسات عند اقتباسات حول التغيير. اقتباسات حول كيفية التفكير في التغيير أو اقتباسات حول كيفية معالجة التغيير. ستجد اقتباسات حول تسهيل الأمر أو أسباب صعوبة ذلك. أحد الأمثلة هنا.

في حوالي عام 2005 ، تحولت مسيرتي المهنية إلى فهم المشكلات في المؤسسات والتوصية بالتغييرات لإصلاح تلك المشكلات. لقد تعلمت بشكل مباشر هاتين الحقيقتين المذكورتين أعلاه. نتيجة لذلك ، فكرت في مفهوم أسميه ، منحنى تغيير الرفض.

مراحل الحزن الخمس

بينما لم أكن أعرف ذلك في ذلك الوقت ، لم أخترع المفهوم. لقد علمت منذ ذلك الحين أن المفهوم نشأ من نموذج من تصميم إليزابيث كوبلر روس في الستينيات لشرح عملية الحزن.

من المنطقي التفكير في تحدياتنا مع التغيير كعملية حزن. نحن نفقد جزءًا مما كان مهمًا بالنسبة لنا وعلينا معالجة ذلك قبل الانتقال إلى الأفضل. يشير نموذجها إلى مراحل الحزن الخمس على النحو التالي:

1. إنكار
2. الغضب
3. مساومة
4. اكتئاب
5. قبول

إذا قمت بإجراء بحث في Google على منحنى التغيير ، فسترى اعتماد مراحل الحزن في إدارة التغيير. في الحقيقة،   هنا واحدة من هذا القبيل   أعتقد أنه يقوم بعمل رائع في كيفية استخدام المنحنى لإدارة التغيير بشكل أفضل.

رأيي في المنحنى

كنت على يقين من أنني كنت عبقريًا عندما خطرت لي هذه الفكرة التي لم يفكر فيها أحد على الإطلاق. أعتقد أنني قمت بعمل رائع في استيعاب الأفكار العظيمة للآخرين. ولكن ، هناك اختلاف في روايتي مقابل كل تلك الإصدارات الأخرى التي يمكن العثور عليها.

عندما "اخترعت" هذه الفكرة ، كنت أحاول أن أشرح لعملائي أنك إذا تخلت عن التغيير قبل أن تدفع من خلال الانخفاض في الإنتاجية الذي ستتحمله بالتأكيد ، فأنت ببساطة تضيع الوقت.

في الإصدار الخاص بي من منحنى التغيير ، لدي نقطة قرار بشأن ما إذا كنت ستستسلم أو تدفع. إذا قررت الاستسلام ، فستعود إلى الوضع الراهن وستضيع الوقت والجهد والإنتاجية والمال وما إلى ذلك.

أماكن الإقامة

أعتقد أن أحد الأسباب الرئيسية لصعوبة التغيير هو تلك المرحلة الأولى في عملية الحزن. نحن في حالة إنكار حقيقة أن لدينا مشكلة.

إذا كنت تحاول إحداث تغيير في مؤسسة ما ، فإن لكل فرد طريقته في القيام بالأشياء. لقد أنشأوا أماكن إقامة شخصية تسمح لهم بأن يكونوا فعالين في بيئة غير فعالة. بدأوا في الاعتقاد أنه نظرًا لأنهم اكتشفوا كيفية جعل الأشياء تعمل ، فلا حاجة إلى تغيير تنظيمي.

غالبًا ما يكون أولئك الذين قدموا أفضل التسهيلات هم الأصعب في إقناع أن التغيير يجب أن يحدث. غالبًا ما يكون موقفهم هو "حسنًا ، إذا كان الجميع يفعل ذلك مثلما أفعله ، فسيكون الأمر سهلاً." إنهم لا يدركون أن أماكن إقامتهم تناسبهم بسبب هويتهم ، وليس بالضرورة لأنها أفضل طريقة للقيام بذلك.

التأثير على عمق المنحنى

يجب أن يكون واضحًا أن حل المشكلات الحقيقية يستغرق وقتًا حقيقيًا. هناك بعض الأشياء التي يمكنك القيام بها والتي ستؤثر على وقت التأثير في هذا التغيير. لكن أهم مفهوم يجب فهمه هنا هو أنه كلما حاولنا إجراء تغيير بشكل أسرع ... خاصة عندما يكون هذا التغيير كبيرًا ، يزداد انحدار المنحنى بشكل كبير.

عندما نتعاون مع الآخرين في حل المشكلة ، خاصة مع أولئك الذين يهدفون إلى إجراء التغيير ، كلما كان المنحنى ضحلًا. العكس صحيح أيضا. كلما حاولنا ببساطة دفع التغيير دون تدخل من الآخرين ، زاد عدد الأشخاص الذين يقاومون وبالتالي خلق منحنى أعمق.

لذا ، فإن الدرس المستفاد هنا هو أنه يجب عليك التعاون وعدم توقع أن يرى الآخرون بشكل طبيعي الحل الخاص بك باعتباره الطريقة الصحيحة لحل المشكلة. إذا كنت في وضع لا يمكنك فيه التعاون ، فعليك أن تدرك أنك قد تخوض معركة شاقة. هناك الكثير من الأسباب المشروعة التي قد تدفعك إلى دفع التغيير دون تعاون ، ولكنها تتطلب قدرًا كبيرًا من البهجة والتعامل مع الاعتراضات.

العادات والمثل

يعيش في أسفل المنحنى الخوف وعدم اليقين والشك والإحباط. هذا أيضًا هو المكان الذي سيقرر فيه بعض الأشخاص أنهم لا يستطيعون التعامل معه وستفقد الشركاء والموظفين وحتى أولئك الذين كانوا مناصرين سابقًا. عندما يكون التغيير كبيرًا حقًا ، أي أنك قضمت أكثر مما يمكنك مضغه ، فسيتم تجريب عادات الناس ووسائل الراحة التي يتمتعون بها وسينتقلون إلى نقطة اتخاذ القرار بقولهم "لا يمكن جو يرى".

عند الشروع في التغيير ، تعود عادات الماضي لتطارد من تطلب تغييرهم. يتم استجواب مُثُلهم. في أسفل هذا المنحنى ، يتساءلون عما إذا كان التغيير يستحق ذلك حقًا. من الأسهل العودة إلى العادات القديمة. من الأسهل التفكير في أن الطريقة التي يتم بها ذلك دائمًا هي الطريقة التي يجب أن يستمر بها.

دفع من خلال

يتم رفض التغيير في كثير من الأحيان لأن الناس يقال لهم أن الطريقة التي فعلوا بها الأشياء خاطئة. أنت ، في الواقع ، تقول ، "لقد ارتكبت أخطاء وأنا هنا لأخبرك كيف تفعل ذلك بشكل صحيح !!!"

أنا وأنت نعلم أن هذا ليس ما تعنيه ، ولكن هذا ما يشعر بهما. هذا هو السبب في أن التعاون فعال للغاية في تسهيل التغيير. من المحتمل أن يعني إنشاء منحنى ضحل أن تنفيذ التغيير أطول أو قد يعني أن التغيير يجب أن يأتي بخطوات أصغر ولكن إذا كان بإمكانك مساعدتهم على أن يكونوا جزءًا منه ، فيمكنك إنشاء تغيير أكثر أهمية.

من يدري ، قد تجعل شخصًا ما متحمسًا للتغيير ويضربك على ظهره ... لكن لا تحبس أنفاسك.

التغيير والتسويق

قد تتساءل كيف ينطبق هذا على التسويق. الحقيقة هي أن التسويق يحاول إقناع الناس بالتغيير. نأمل أن يكون لديهم الوعي الذي يشير إلى أنهم مستعدون للتغيير. لكن وظيفتك ، كمسوق ، هي أن تفهم أنه من المحتمل أن يكونوا في مستوى معين من عملية الحزن. إذا قابلتهم في مكانهم ، فمن الأرجح أن تساعدهم في الذهاب إلى حيث يحتاجون إلى الذهاب.

تم نشر هذا في الأصل على مدونتي الشخصية.