كيفية ضبط استراتيجيات GTM الخاصة بك للتعامل مع الرياح المعاكسة للميزانية

استمرارًا للتنقل في العالم "العادي التالي"، تعرضت فرق التسويق وGTM لضغوط جديدة بسبب التضخم، ونقص المواهب، وتباطؤ الظروف الاقتصادية، واحتمال تجدد قيود فيروس كورونا، وآثار التحول الرقمي.

أردت أن أشارك بعض التجارب المباشرة في دعم التسويق ومعارك قائد GTM ضد هذه الرياح المعاكسة.

وبما أنني أؤمن بشدة بالسياق، فاسمح لي بتأهيل هذه التعليقات والتوصيات:

• إنها تأتي من دعم وجهات نظر مجالس الإدارة والمديرين التنفيذيين وشركات الاستثمار.
• تتراوح الشركات من الشركات الناشئة في السوق المتوسطة إلى شركات المؤسسات العامة الكبيرة.
• كان جزءًا من مهمتي هو تدقيق وتقييم GTM والدعم التسويقي بالإضافة إلى أداء القيمة المضافة من قبل الوكالات والشركات الاستشارية والمستشارين الآخرين - بما في ذلك شركات التحليل.

هنا، بترتيب عكسي، هي مناطق الغوص الأربعة الأعمق التي حققنا فيها نجاحًا مباشرًا.

#4 الدفاع عن كفاءة التسويق وفعاليته بما يتجاوز الميزانية

في الأوقات الصعبة، يمكن للرؤساء التنفيذيين ومجالس الإدارة أن يتطلعوا إلى تقليص جهود الذهاب إلى السوق، مما يترك التسويق في موقف دفاعي عندما يتعلق الأمر بالميزانية. ويمكن للمسؤولين التنفيذيين أيضًا إقناع أنفسهم بأن المبيعات ستوفر "غطاءً جويًا" كافيًا.

وهنا المشكلة مع تلك العقلية. ولا تزال آفاق المستقبل اليوم تتأثر بشدة بالأشخاص المحيطين بهم، وبالشركات التي يمكنهم الوثوق بها، وبحداثة ثروة المعلومات المتاحة. أربعة وثمانون بالمائة من مشتري B2B يبدأون عملية الشراء بإحالة، وتؤثر توصيات الأقران على أكثر من 90٪ من جميع قرارات الشراء B2B. إنه نفس الشيء الآن كما كان في عام 2016 عندما بدأت الدراسات الأولية.

حتى فرق المبيعات الأكثر نجاحًا، والتي تمتلك أفضل خطط الحوافز، لا يمكنها سد الفجوة عندما يكون التسويق مقيدًا، ناهيك عن تقديم تجربة العملاء وإقناع الجمهور بقيمة العلامة التجارية.

ومع ذلك، وفقًا لدراسة أجرتها Adobe Marketo Engage، من المرجح أن يتم إغلاق الصفقات بنسبة 67% عندما تتوافق المبيعات والتسويق. في ملاحظاتي الشخصية، يمكن للمواءمة الناجحة أن تنتج أكثر من ضعف الإيرادات، حتى في البيئات الصعبة، مقارنة بترتيب مبيعات كبيرة وتسويق صغير.

السعر والمنتج ليسا سوى اثنين من العديد من أدوات GTM التشغيلية. تنخفض الهوامش إلى أدنى مستوياتها في غياب أدوات التسويق المهمة مثل تمايز العلامة التجارية والمشاركة في النظام البيئي وتحديد المواقع. ما لاحظته على مدى العامين الماضيين هو أنه على الرغم من أن التخفيضات في التسويق قد تقلل من تكلفة اكتساب العملاء، إلا أنها يمكن أن تؤدي أيضًا إلى انخفاض كبير في قيمة العقد السنوي - بقدر انخفاض يصل إلى 45٪.

يقول تشاندار باتابيرام، مدير التسويق في منصة إدارة الإنفاق التجاري Coupa: "إننا نعيش في عالم مقيد بالأقران". "سواء كنت تشتري سيارات أو برامج أو أي فئة أخرى، فإن المشترين يتأثرون بأقرانهم أكثر من البائع نفسه."

يؤدي تقليل ميزانيات التسويق أثناء مواجهة الرياح المعاكسة للأعمال إلى إضعاف أهداف الإيرادات وتقليل تأثيرات الشبكة. يمكن أن يخلق القرار ضغوطًا كبيرة على هامش الربح الأدنى بدلاً من تعزيز التعافي والنمو.

ملاحظة على جبهة martech

نمت ميزانيات التسويق لعام 2023 بمعدل أبطأ بنسبة 72% (من 10.4% إلى 2.9%) مقارنة بالعام السابق، وفقًا لاستطلاع أجرته جامعة Duke CMO. ويرجع الفضل في ذلك جزئيًا إلى فيروس كورونا (COVID-19)، حيث تم تخصيص جزء كبير من الميزانيات للتكنولوجيات في خدمة الحاجة إلى التحول الرقمي المتسارع.

ومع ذلك، فإن معظم مبادرات التحول الرقمي كافحت لتحقيق عوائد على المدى القريب. ومع ذلك، هناك نجاحات عملنا عليها أو قرأنا عنها والتي تظهر مشاريع واسعة النطاق ومركزة وذات مسؤولية كبيرة. ومن خلال التحليل، وجدنا أن مشاريع التحول الرقمي الأصغر حجما حققت عوائد أكبر بكثير (حوالي تسعة إلى 22 مرة) في السنوات الثلاث الماضية مقارنة بالمشاريع الأكبر حجما والمبالغة في التصميم.

وكانت المواضيع الرئيسية للنجاح هي التدريب الأفضل، وتبسيط تجربة العملاء، والمزيد من ذكاء القرار المركزي/اللامركزي المختلط.

الشعار الذي كان يُقال سابقًا، "مديرو التسويق التنفيذي ينفقون على التكنولوجيا أكثر من مدير تكنولوجيا المعلومات" لم يعد قابلاً للتطبيق. يقوم مدراء تكنولوجيا المعلومات ومديرو التكنولوجيا باستعادة التسويق وغيره من مجموعات تكنولوجيا GTM، خاصة وأن هذه المنصات قد يكون لها تأثير أو تلبي احتياجات أخرى عبر المؤسسة الأكبر.

بالنسبة للعديد من الرؤساء التنفيذيين، ومجالس الإدارة، وحتى مديري العمليات والمديرين الماليين، يُنظر إلى الدفاع عن ميزانيات التسويق باستخدام البيانات النظرية أو القديمة عالية المستوى فقط على أنه دفاع عن نقص الاستخدام وعدم الكفاءة. المنظمات التسويقية الناجحة تنظم نفسها بنفسها. هم بشكل استباقي تقييم فعالية التكنولوجيا الخاصة بهم وإعادة توجيه الأموال من المناطق غير المستغلة. سيعمل هذا إذا كنت:

• من الناحية التشغيلية تتمحور حول البيانات بما يكفي للتوقع.
• موثوق به ليظل رشيقًا ولكنه فعال.
• تطوير التفكير والسرد على مستوى مجلس الإدارة.

في الجهود الاستشارية الأخيرة مع قادة ومجالس إدارة GTM، ساعدنا قادة التسويق الفائزين على زيادة أو تضخيم تلك السمات المذكورة أعلاه. واستطاعوا زيادة ميزانياتهم اعتباراً من عام 2022 بنطاق واسع (من 10% إلى 200%).

إن الدفاع عن الميزانيات يتعلق بالبراغماتية المتفائلة. يمكنك تحقيق ذلك عند الجمع بين إستراتيجيات النظام البيئي ذات الصلة وتنفيذ أكثر ذكاءً للضبط الذاتي.

تعمق أكثر: أساليب الذهاب إلى السوق التي لن تنجح في عالم ما بعد الوباء

#3 قم بمراجعة عملية اختيار البائع الخاص بك

من المرجح أن يكون التراجع الأول لعام 2023 وحتى عام 2024 في الاستثمارات في تكنولوجيا التسويق. بالنسبة للمسوقين ومديري علاقات العملاء وقادة تجربة العملاء، كانت الحاجة إلى التحول الرقمي المتسارع بمثابة باب مفتوح للاستثمار الكبير في الأنظمة التي تعمل على تحسين الرؤى والمشاركة والذكاء والكفاءة. ولسوء الحظ، فإن الاستثمار السريع في التكنولوجيا والمواهب خلال هذا الوقت ترك وراءه مشاريع في حالة ركود وأنظمة يتيمة.

يحتاج اختيار التكنولوجيا إلى العودة إلى نهج منهجي وخاضع للمساءلة. قبل وأثناء أزمة فيروس كورونا، كانت تكلفة مقاومة الاستثمار في التكنولوجيا أكبر من هامش الخطأ. وفي بيئة يسهل الوصول إليها والتي تغذيها الأموال، كانت هناك وفرة مفرطة في الاستثمار.

لكن الزمن تغير.

لنفترض أنك قمت باستثمارات أعلى من المتوسط ​​في تكنولوجيا التسويق. وهذا يخلق فرصة إيجابية. يمكنك الترويج لنجاحك من خلال الاستثمارات الصحيحة مع التخلي عن بنود الميزانية المزعجة التي ثبت أنها تشكل عائقًا أمام فعاليتك. لن تفوز بمحاولة الدفاع عن كل شيء.

على مدى السنوات القليلة الماضية، إليك المجالات التي وجدنا أن التأثير الأكبر يمكن تحقيقها عند إعادة النظر في عملية اختيار الموردين:

• استخدام الحالة وتقييم الاحتياجات. غالبًا ما كانت حالات الاستخدام والاحتياجات للحل تغذيها الاتجاهات المحمومة أو عدم اليقين في السوق. أنت بحاجة إلى إعادة النظر في الاستثمارات التقنية التي تدعم حالات الاستخدام غير المستغلة بشكل كبير أو غير الموجودة.
• أداء SLA ومواءمة خارطة الطريق. أقوم بدمج هذه العناصر نظرًا لتأثيراتها المترابطة على دعمك كعميل وتوقع احتياجاتك في السوق. في أحد الأمثلة الحديثة، ناضل موردو ABM لمواكبة النضج المتطور للشركات التي تستفيد من تلك الاستراتيجيات بما يتجاوز حلول النقاط، مما يؤدي إلى نقص في عائد الاستثمار للمشتري. يقوم الفائزون ببناء وصول أكثر قوة إلى البيانات وإدارتها بالإضافة إلى رؤى ذكية.
• قم بمراجعة القرارات المتنازع عليها بشدة والسريعة والإجماعية. أشارت أبحاث ماكينزي إلى أن 37% فقط من القرارات المؤسسية تم اتخاذها بأفضل جودة وسرعة. كان التكتيك الأنيق الذي استخدمته لتحسين نجاح استثمار رأس المال الاستثماري بشكل كبير والتنقل بين الاستثمارات التقنية المعقدة لـ GTM هو إعادة النظر في القرارات المتطرفة. سنقوم بتحليل أصوات لجنة الشراء السابقة لكل من القرارات الساخنة وتلك التي أبحرت. تمت إعادة النظر في هذه الأمور على أساس معايير جديدة وتصرفنا بسرعة بناءً على إعادة النظر هذه. إنها طريقة سريعة لاتخاذ القرارات بشأن إنهاء الاستثمارات. كما أنه يوفر الوضوح بشأن كيفية إجراء الاستثمارات المستقبلية مع البائعين.

#2 ثقافة خلق القيمة (وليس اختراق النمو)

طورت عملية قرصنة النمو دلالات سيئة بسبب احتمالية نجاحها المنخفضة، وقيمتها الإستراتيجية الضعيفة، وتكاليف الفرصة البديلة، والمخاطر غير الضرورية للشركات والعلامات التجارية. عندما تم استدعاؤنا للتنقل عبر تحول نموذج الأعمال من خلال مجموعة عامة للاتصالات الرقمية، تحولنا من اختراق النمو العشوائي إلى ثقافة خلق قيمة فعلية للعملاء.

"إنشاء القيمة" هو مصطلح يصف بناء عرض حول حل لا بد منه لتلبية احتياجات العميل. واليوم، يتم تطبيقه على ما أسميه "القيمة المضافة المجاورة" لمنصتك الحالية أو استراتيجيات GTM. كما أنها تعمل على تطوير المجتمع، وإضافة شركاء إلى أصحاب المصلحة التقليديين من الموظفين والمستثمرين والعملاء.

يكمن التحول الحاسم نحو خلق القيمة والابتعاد عن اختراق النمو غير المسؤول في تحديد القيمة الجديدة التي يمكن توليدها من الموارد أو القدرات الحالية والمجاورة. على سبيل المثال، لا تعمل شركة Apple في مجال تصنيع الأجهزة، بل تعمل على إسعاد العملاء. واليوم، تواصل توسيع خندق الإيرادات والوصول من خلال نماذج الأعمال التجريبية التي تركز على العملاء بقدر الابتكار التقني.

باعتبارك قادة تسويق أو GTM، فإن التحول إلى إنشاء القيمة يتطلب البحث وفهمًا قويًا لقدراتك وقاعدة عملائك. تجاهل نصيحة مقاس واحد يناسب الجميع.

تتضمن ثلاثة إجراءات محتملة لإنشاء القيمة ما يلي:

• قم بإعادة النظر في فجوات القيمة في السوق وفكر في إمكانات GTM الحالية التي يمكنها سد هذه الفجوات.
• استثمر أكثر في معلومات السوق وراقب ديناميكيات السوق المتطورة. تُعد الشركات الناشئة في مراحلها المبكرة في قطاعك مكانًا رائعًا لمراقبة النشاط ومعنويات العملاء.
• قم بإنشاء أو التعاون في بناء حوافز لإنشاء القيمة التي تصبح جزءًا من عمليات GTM الأساسية. إنه يتجنب مكافأة الحلول الخرقاء والمبتذلة ويشجع على التجريب الناضج.

#1. تفكير المستوى الثاني وحصة السوق

لقد كانت الحصة السوقية هي السبب الأول للحفاظ على ميزانيات التسويق أو توسيعها خلال الأوقات العصيبة. يندم العديد من الرؤساء التنفيذيين على عدم إعطاء الأولوية لحصتهم في السوق خلال فترات المرونة والنمو. عندما تضررت ميزانيات التسويق، كان ينبغي بدلاً من ذلك منحها الموارد المعدلة بشكل مناسب لتتماشى مع الإستراتيجية المباشرة.

أخذت استراتيجيات حصة السوق في المرتبة الثانية بعد تكتيكات النمو بأي ثمن لأن العديد من الشركات البارزة ذات النمو المرتفع اعتقدت أنها كانت تبني شيئًا فريدًا. في الواقع، كانوا يحلون مشكلة فردية بشكل أفضل من منافسيهم.

في كتاب هوارد ماركس "الشيء الأكثر أهمية"، الذي أوصي به بشدة، يشير إلى التفكير "من الدرجة الأولى"، الذي يحل مشكلة فورية. وهذا مشابه لمعظم تكتيكات النمو المرتفع. ومع ذلك، فإن الشركات (والقادة) التي تدوم وتدر عوائد أكبر تستخدم تفكيرًا من الدرجة الثانية والثالثة عند النظر في الخطوتين أو الثلاث خطوات التالية. ببساطة، إنها لعبة الشطرنج مقابل لعبة الداما.

تعد استراتيجيات حصة السوق بمثابة مستوى ثانٍ من التفكير حيث يمكن لنماذج الأعمال الحقيقية أن تثبت نجاحاً حقيقياً. باعتبارك قائدًا للتسويق أو GTM، فإن وضع خطط للحصول على حصة أكبر في السوق يمكن أن يؤدي إلى زيادة ميزانيتك. يتطلب الأمر فهمًا عميقًا للسوق باستخدام الذكاء التنافسي إلى جانب قدرات الشركة والنظام البيئي للعلامة التجارية.

يمكن لشركتك الحصول على حصة في السوق بعدة طرق، بما في ذلك تحسين تجربة العملاء، واستراتيجيات الاستحواذ، والابتكار، وفتح أسواق جديدة، والاستثمار في الشراكات، وتحديد المواقع الجيدة. في بعض الأحيان، يكون الأمر مجرد مسألة السماح لمنافسيك بارتكاب الأخطاء.

هذه ليست دائما أفضل الاستراتيجيات. ومع ذلك، فقد ساعدوا عملائي في الحصول على إيرادات جديدة تقدر بعشرات إلى مئات الملايين وخلقوا قدرًا مماثلًا من العوائد المالية أو التقنية أو عوائد استثمار GTM.

شيء واحد مهم يجب ملاحظته: المزيد ليس دائمًا أفضل. إذا كنت طالبًا منذ فترة طويلة لفيليب كوتلر، فأنت تعلم أن زيادة حصة السوق أو حصة السوق الخاطئة يمكن أن تقلل الربحية وتزيد من مخاطر الأعمال. في كثير من الحالات، تتطلب الحصة السوقية بذل جهد إضافي للهروب من الجاذبية إلى سوق جديدة أو موسعة. جزء من تفكير المستوى الثاني - والذي كنت أساعده كثيرًا مؤخرًا في تخطيط GTM أو إعادة هيكلته - هو دراسة استراتيجيات حصة السوق بعناية وتطوير خطط الطوارئ.

دراسة استراتيجيات "الاستحواذ على حصة السوق" وكيفية تمويلها. كن البطل في المراجعة الفصلية القادمة لأعمالك واحصل على احترام مجالس الإدارة التي ستحافظ، في المقابل، على ميزانياتك أو تزيدها وإمكانية الوصول إلى الموارد.

رسالة إلى الرؤساء التنفيذيين ومجالس الإدارة

في الختام، إليك ملاحظة موجهة إلى C-suite.

اسمح لقادة التسويق وGTM بتقديم قضيتهم قبل فرض أي تخفيضات في الميزانية. التعرف على الاستراتيجيات المدروسة جيدًا والاستباقية. مراجعة وإعادة النظر في عمليات اتخاذ القرار. مكافأة فرص خلق القيمة الدائمة. التركيز على الحصة السوقية في تسريع النمو خلال الطفرة الاقتصادية القادمة.