تقرير 2021 عن مرحلة التحول الرقمي: معايير القدرة الرقمية

مع نمو التحول الرقمي ، تضطر الشركات إلى الانتقال إلى نماذج وأساليب عمل جديدة. من الواضح أن القدرة على تنفيذ القرارات بسرعة ، وعلى نحو تكيفي ، والاستعداد لاحتضان التغيير والاستفادة منه كلها عوامل حاسمة للقدرة التنافسية العالمية للمؤسسة. نظرًا لأننا ناقشنا هدف التحول الرقمي وأساليب تحقيقه في منشورات المدونة السابقة لهذه السلسلة ، فسوف نستمر في توضيح معايير حركة التحول الرقمي والتوصية بدليل للمديرين التنفيذيين في مجال الأعمال والتكنولوجيا لتحديد المجالات التي تحتاج إلى التحسين في هذا الفصل.

هذا الجزء من سلسلة التحول الرقمي هو جهد تعاوني بين SimiCart و Magenest بفضل الموارد القيمة من النبي. نحن نبذل قصارى جهدنا دائمًا لتقديم أحدث البيانات والرؤى لقرائنا القيمين ونأمل أن تساعدك هذه المقالة في الحصول على رؤى حقيقية حول البيانات الأكثر تحديثًا لمرحلة التحول الرقمي.

كيف تخلق الشركة قيمة من بيانات العملاء الرقمية؟

قد تكون القدرة على استخدام البيانات بشكل فعال هي أهم فجوة في المهارات بين أصحاب الأداء الأفضل والأداء المتوسط. في الواقع ، يمكن لغالبية الشركات (28٪) استخدام البيانات الرقمية لتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية مثل الوصول والمشاركة عبر مختلف المنصات الرقمية. ومع ذلك ، فإنهم يكافحون مع ممارسات البيانات الأكثر تقدمًا ، مثل الاستفادة منها لتحسين المحتوى وتخصيص الرسائل / التجارب في الوقت الفعلي.

بالإضافة إلى ذلك ، من المرجح أيضًا أن يستخدم أصحاب الأداء الأفضل Al لإنتاج رؤى تنبؤية تمكن التفاعلات في الوقت الفعلي (35٪ مقابل 15٪) من متوسط ​​الأداء. يوضح كيف أصبحت Al تزداد شعبية كأداة لتحسين التحليلات وإبلاغ القرارات في عالم الأعمال.

لا يمكن الوصول إلى هذه القدرة المتقدمة في Al إلا من خلال الاستثمارات المبكرة في أدوات أو ميزات Al-powered. كما أنه يستلزم ثقافة لا تحتقر الـ Al وتنظر إليها على أنها طريقة رؤى مُعززة بدلاً من أن تكون بديلاً عن الموجود منها.

كيف تقوم المنظمة بتحويل تعاون الموظفين ومشاركتهم؟

يتمثل الاختلاف الملحوظ هنا بين متوسطي الأداء الذين قدموا للتو وسائل مناسبة للموظفين للتواصل (36٪) والشركات الناجحة التي استثمرت عن قصد في مشاركة الموظفين من أجل تعزيز التوافق حول هدف مشترك (40٪).

الفكرة الأساسية هي أن التحول سينجح عندما يركزون على هدف مشترك وواضح ، وليس من أجل تحديثات النظام الأساسي فقط. من المرجح أن ينجح تغيير الطريقة التي يعمل بها الأشخاص معًا إذا كان الجميع على دراية بالفوائد والنتائج المتوقعة من التغييرات. ينطبق هذا النهج الرسمي للتحول أيضًا على التحولات التي تواجه العملاء ، وهذا هو السبب في أنه ليس من المستغرب أن يكون أصحاب الأداء الأفضل قد أعطوا الأولوية لتجارب الموظفين والعملاء بطريقة مماثلة.

من هو المسؤول التنفيذي الذي يمتلك أو يرعى مبادرة التحول الرقمي رسميًا؟

كانت الشركات التي نجحت في تحويل عملياتها الرقمية من المرجح بشكل كبير أن يقود الرئيس التنفيذي عملية الانتقال (34٪). مع متوسط ​​الأداء ، من المرجح أن يكون كبير موظفي المعلومات أو كبير التكنولوجيا هو المسؤول (34٪ من الوقت).

نتيجة لذلك ، هناك تمييز واضح بين برنامج التحول الذي تقوده التكنولوجيا (على الأرجح مع جدول أعمال CIO / CTO) والآخر الذي تحركه رؤية وهدف من أعلى إلى أسفل للمؤسسة. يبدو أن الرئيس التنفيذي هو أفضل شخص لتنفيذ المهمة الأخيرة بنجاح.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للمدير التنفيذي (بمساعدة مجلس إدارة منفتح) تخصيص الموارد وإدارة تحول شامل ، بدلاً من تركه لأدوار وظيفية مثل CIO أو CXO أو CMO. في حين يتم تمكين هؤلاء المديرين التنفيذيين بشكل فردي ، فسيظلون مقيدين دائمًا بتحويل إداراتهم الخاصة وسيكونون غير مجهزين للتعامل مع التحولات المتقاربة بشكل متزايد للإدارات والوظائف الأخرى.

يتطلب النجاح التحويلي ثقافة خفة الحركة والاستقلالية

تدرك غالبية الشركات (31٪) أنه يجب عليها تغيير ثقافة الشركة من أجل مواكبة الوتيرة السريعة للتغير التكنولوجي. هناك عدة طرق لتحقيق هذا الهدف ، بما في ذلك زيادة المعرفة الرقمية للموظفين والسماح لهم بتجربة الأدوات والتكنولوجيا الجديدة بالإضافة إلى الاستجابة السريعة للتغيرات في بيئة الأعمال.

في الواقع ، كان لدى 37٪ من أصحاب الأداء العالي ثقافة يمكن من خلالها للموظفين الاستجابة بسرعة لمواجهات العملاء وإطلاق التجارب بأقل قدر من الإشراف مقارنة بـ 5٪ فقط من أصحاب الأداء المتوسط.

من خلال تشجيع هذا المستوى من الاستقلالية والمخاطرة ، لا تشجع الشركات الابتكار في منتجاتها ونماذج أعمالها وعملياتها فحسب ، بل تسهل أيضًا إجراء تغييرات أكبر على الشركة أو المؤسسة بأكملها. من الأفضل تنفيذ تغييرات صغيرة في وقت واحد من أجل خلق الثقة والتغلب على المقاومة من الموظفين المتشككين بدلاً من تنفيذ تغييرات كبيرة دفعة واحدة.

تستخدم غالبية الشركات خريطة رحلة عميل متقاربة تغطي عدة وظائف

أصبحت المهام المتعددة التي تواجه العملاء (مثل المبيعات والخدمة والتسويق) متقاربة ومترابطة بشكل متزايد ، وهو تطور مهم حددته معظم الشركات وتخطط له حاليًا.

تتمثل المرحلة الأولى في التحضير للتقارب في إنشاء خريطة رحلة رقمية واحدة للعميل ، والتي يتم رسمها عبر جميع نقاط الاتصال الرقمية التي تحتفظ بها الخدمات المختلفة. أكملت أكثر من ثلثي المؤسسات (26٪) هذا التمرين بالفعل وتستخدمه لتحسين تجربة العملاء الرقمية الموحدة باستمرار.

كما ترون من الرسم البياني ، فإن الشركات الأفضل أداءً أكثر تقدمًا ، حيث تعتمد 42٪ على الذكاء الاصطناعي للحصول على رؤى من رحلة العميل الموحدة وتحسين تجربة عملائها باستمرار.

الوضع الحالي لعمليات التسويق الرقمي

عندما يتعلق الأمر بالتسويق الرقمي ، فقد أحرزت الشركات تقدمًا كبيرًا مقارنة بأي نشاط تجاري آخر. يمكن للغالبية (30٪) تشغيل إعلانات "تعمل دائمًا" تستجيب لتفاعلات العملاء في الوقت الفعلي عبر الرسائل أو التجارب المستندة إلى البيانات والمخصصة. علاوة على ذلك ، لديهم القدرة على تشغيل هذه الإعلانات بطريقة منسقة عبر مجموعة متنوعة من الوسائط الرقمية.

إلى جانب ذلك ، تقدم المؤسسات الأكثر تقدمًا والأعلى أداءً رسائل وتجارب مخصصة في الوقت الفعلي للعملاء من خلال القنوات التقليدية والمبتكرة مثل التفاعلات داخل المتجر أو داخل المنتج. يمكن لهذه الشركات أيضًا الحصول على بيانات من مصادر إضافية وإنشاء محتوى بتنسيقات مختلفة.

تستثمر الشركات أكثر في قيادة البيانات والقدرات التحليلية الوصفية

يعد استخدام البيانات لاتخاذ قرارات توجيهية هو الاختلاف الرئيسي بين الشركات ذات الأداء الأفضل والأداء المتوسط. بمعنى آخر ، إنها القدرة على استخدام التحليلات لاتخاذ أو أتمتة القرارات التي تعمل على تحسين العمليات مثل توفير تجربة عملاء ممتازة ، أو تطوير منتج جديد ، أو إنشاء استراتيجيات جديدة. في هذه المرحلة ، لم يقم بهذا التحول حتى الآن سوى ثلث المؤسسات ذات الأداء المتوسط ​​(34٪).

في المقابل ، 39٪ من أفضل الشركات أداءً في العالم هي في أقصى درجات النضج ، مما يعني أنها وضعت عمليات وأنظمة تسمح للمؤسسة بأكملها بإنشاء قيمة من البيانات باستمرار. لكي تصل المؤسسة إلى هذا المستوى ، يجب وضع بعض الجوانب المهمة ، بما في ذلك قيادة علم البيانات ، واستراتيجية واضحة لكيفية استخدام البيانات ، والأنظمة الأساسية التي يمكنها تخزين البيانات متعددة المصادر ، وإجراء التحليل ، وإنشاء توصيات يمكن الوصول إليها للمنظمة بأكملها.

هناك تقارب متزايد بين أهداف وعمليات التسويق والمبيعات والخدمة

تبنى معظم أصحاب الأداء الأفضل (40٪) تمامًا تقارب فرق المبيعات والخدمات والتسويق لديهم ، مما سمح لهم بمشاركة أهداف الإيرادات والعمل وفقًا لمجموعة واحدة من الاستراتيجيات للتفاعل مع العملاء وخلق احتمالات البيع المتبادل والبيع.

نظرًا لأن جميع الوظائف التي تواجه العملاء أصبحت معقدة رقميًا بشكل متزايد ، فإن هذا التقارب هو نتيجة ثانوية حتمية لهذا التطور. يتفاعل كل واحد مع العميل عبر مجموعة متنوعة من القنوات الرقمية ويجب أن يقدم رسائل أو تجارب فردية وذات صلة من أجل الحصول على استجابة إيجابية أو دفع العميل إلى الأمام. نظرًا لوجود عدد كبير من الأهداف المتشابهة ، بما في ذلك الجماهير المستهدفة واستراتيجيات المحتوى ، فمن المنطقي بالنسبة للتسويق والمبيعات وخدمة العملاء الجمع بين جهودهم والعمل بطريقة أكثر تكاملاً مما كانوا يفعلون سابقًا.

بينما أحرزت الشركات ككل تقدمًا نحو هذا المستوى من التقارب ، تواصل الغالبية (28٪) التركيز على الأهداف المشتركة مثل رضا العملاء والإيرادات بدلاً من الخطط التشغيلية الموحدة.

ختاماً

بالنسبة إلى المرحلة التالية من التحول ، تتطلع الشركات الناضجة رقميًا تقريبًا إلى الاستثمار في القرارات التي تعتمد على البيانات ، وتحسين تجربة العملاء والموظفين ، وتطوير التحالفات والشبكات الخارجية. لذلك ، إذا أظهرت معايير النضج الرقمي الخاصة بك أنه يمكنك القيام بعمل أفضل ، فسيكون Simicart و Magenest أفضل الشركاء لمساعدتك في الحصول على نظرة عامة عالية المستوى على استعداد المؤسسة للتحول الرقمي والتغيير التحويلي. في الفصل الأخير ، سنركز بشكل أساسي على الاستثمار المستقبلي بالإضافة إلى الخروج ببعض الأفكار الرئيسية للشركات للاستفادة الكاملة من فرص الرقمنة. لا تفوتها!